Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомтшл старую поговорку «Не попробуешь - не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати - сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь - не узнаешь». И сей час я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение.
4. Безопасность лучше банкротства
Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих Условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют все и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.
Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку - электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.
Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он нс мог обеспечить производство требовавшеюся нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.
Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всею за пять или шесть месяцев.
Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цепы пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой деятельности л скором времени может стать крайне низкой. Наша удача испарилась.
Каким образом стоит вести себя в подобных ситуациях? Я верил в то, что при принятии решения следует смотреть не на настоящее, а в будущее, Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая.
Я известил о своем решении производителя и оптовиков. Производитель не возражал, гак как мог теперь продавать свою продукцию напрямую оптовикам. Через четыре или пять месяцев иены на лампы, и без того низкие, упали еще ниже, и компании, занимавшиеся ими, столкнулись с серьезными финансовыми проблемами.
Эта ситуация вновь заставила меня задуматься о важности своевременных действий в сочетании с умеренностью во всем, что мы делаем. Я на реальном примере понял, какую опасность несет конкуренция. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.
5. Прогноз спроса - верная ставка
Все мы, работающие в производстве, нацелены на создание высококачественных изделий и их продажу по низким ценам. Чаще, однако, случается так, что мы не достигаем своей Цели. Качество повышает себестоимость, что неминуемо тянет цены вверх; чтобы сохранить низкие цены, приходится либо жертвовать качеством, либо сохранять качество, но отказываться от массового производства и широкомасштабных продаж. Основная загвоздка состоит в том, что часто невозможно предсказать, станет ли тот или иной продукт хорошо продаваться, или нет.
В январе 1927 года мы создали специальное подразделение, отвечавшее за производство электрических утюгов. В то время ежегодный спрос на утюги в Японии не превышал 100 000 единиц. Цены на утюги были настолько высоки, что они были недоступны большинству домохозяек.
Весь raison d'etre нового подразделения заключался в создании надежных утюгов по цене, делавшей их доступными для большего количества семей. Производство слишком дешевых изделий было обречено на провал, так как домохозяйки, разочарованные их плохим качеством, не стали бы их брать. Наши утюги должны были быть сравнимы с аналогами, имевшимися на рынке с точки зрения качества (а в идеале должны были превосходить их), и при этом их цена должна была быть на 30% ниже.
По мере обсуждения различных производственных вопросов мы поняли, что качество продукта - наиболее важный фактор. С учетом того, что общий спрос на утюги находился в то время на уровне 8000 единиц в месяц, стоило ли нам производить 10ООО утюгов с новым дизайном и ждать, когда мы сможем их продать? Могла ли Matsushita Electric рассчитывать на то, что сможет продавать так много утюгов каждый месяц, с учетом присутствия на рынке других производителей? Здравый смысл подсказывал нам, что наша цель недостижима; рынок не мог вырасти в два раза за одну ночь. Все это предприятие выглядело чрезвычайно рискованным. Однако производство в меньших объемах лишило бы пас преимуществ экономии на масштабах. Нам пришлось бы сохранить высокие цены и гораздо меньше домохозяйств могло бы позволить себе утюги, а это уже противоречило первоначальному замыслу. Цену надо было снизить не меньше чем на 30%, что было весьма существенно.
В результате упорного труда наших инженеров была разработана новая модель, и через четыре месяца наш электрический утюг вышел на рынок. Его розничная цена была на 30% дешевле, чем у конкурентов. Результат был ошеломляющим. Клиенты были рады и качеству, и цене. Мы не только достигли нашей первоначальной цели по продажам 10000 единиц в месяц, по и прензошли ее. Проблема, которая казалась нам столь кошмарной в самом начале, разрешилась сама собой, как только потребители приняли наш продукт.
Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться - я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм. Решающим фактором в данном случае становится убежденность бизнесмена в том, что на первом месте должны стоять полезность продукта и его «продаваемость». Я был убежден в своей правоте, потому что смог предвидеть крупный потенциальный спрос на рынке. Конечно, можно было решить, что особого спроса нет - исходя из того, что текущие продажи никак не превышали 10000 штук в месяц. Но мой прогноз состоял в том, что именно существующий уровень цен не позволяет рынку расти; если цену понизить, спрос может увеличиться в значительной мере.
Я до сих пор нс могу утверждать, что умею прогнозировать спрос, однако я точно знаю, что каждый из людей хочет улучшить собственные условия жизни. А если мы можем производить продукты по цене, доступной для большинства людей, спрос на них обязательно вырастет, следуя за желанием людей купить данные продукты.
Разумеется, люди различаются между собой, но если желание улучшить собственную жизнь является нашим основным инстинктом, то спрос не будет иметь границ, а новые продукты будут продолжать появляться. Такое отношение - или убеждение, - которое поддерживает позитивные и прогрессивные решения производителя, окажет пользу обществу и сделает повседневную жизнь людей более комфортабельной.
6. Неудачное партнерство
Время от времени каждый допускает ошибки. Это свойственно человеческой натуре. Важна, однако, не сама ошибка, а то, что мы делаем в связи с ней. Мы можем не верить в наше поражение или притворяться, что не замечаем его, однако негативная, защитная позиция никак не помогает нам стать зрелой и ответственной личностью.
Когда мы допускаем ошибку, го должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить. Это сложный процесс, но он помогает нам избежать повторения ошибки и позволяет нам расти как личностям.
Когда мы допускаем ошибку, го должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить. Это сложный процесс, но он помогает нам избежать повторения ошибки и позволяет нам расти как личностям.
Я вспоминаю крайне неприятный случай, случившийся вскоре после того, как мы в 1927 году создали наше электротермическое подразделение. Его первым продуктом был электрический утюг, который мы назвали Super Iron. Благодаря высокому качеству и разумной цене он стал очень популярным. В 1930 году утюг был номинирован министерством торговли и промышленности на звание «бытовая техника высочайшего качества».
Однако, как ни странно, повое подразделение не зарабатывало денег. Я никак не мог понять, что же мы делаем неправильно. Были ли верными наши планы и решения в области маркетинга? Я внимательно изучил работу нового подразделения и пришел к заключению, что проблема в менеджменте.
Формально электротермическое подразделение находилось под управлением Matsushita Electric, но фактически им управляли мой друг и партнер господин Такеяма (псевдоним), и один из инженеров Matsushita Electric. Я же просто время от времени проверял состояние дел. Такеяма владел магазином по продаже риса и прежде не имел опыта работы с электроприборами. Он продолжал управлять своим магазином и одновременно отвечал за деятельность электротермического подразделения. Таким образом, и Такеяма, и мы уделяли новому проекту лишь половину нашего внимания, и в этом крылись корни проблемы.
Когда причина столь вялой деятельности прояснилась, я понял, что мне необходимо прекратить партнерство и посвятить новому проекту всю мою энергию. Но мне было сложно заставить моего друга подать в отставку, особенно понимая, что он сделал все, что было в его силах. Тем не менее это был единственный способ спасти подразделение. Я не мог обвинять Такеяму в произошедшем; это была моя ошибка, и я сам должен был ее исправить.
Я немедленно сказал Такеяме о том, что собираюсь сделать. «Я совершил ошибку, наделив вас ответственностью и не оказав вам всей поддержки, которая была в моих силах, - сказал ему я. - Если бы я уделил новому подразделению больше внимания, вы могли бы управлять им без особых проблем. Я беру на себя всю ответственность за неудовлетворительные результаты работы подразделения. Я собираюсь сконцентрировать на нем свои усилия и позволить вам уделять больше внимания вашему собственному бизнесу».
Такеяма, однако, неохотно воспринял необходимость уйти, и поэтому я предложил ему стать сотрудником Matsushita Electric. Я был рад, когда он принял мое предложение. Электротермическое подразделение смогло восстановиться, и мы запустили новые продукты - например, электрические обогреватели и котацу (электрообогреватели для ног), создав тем самым основу для дальнейшего роста.
Ошибки могут быть исправлены сразу же, как только мы их признаем. Это нс всегда просто, однако мы должны понимать, что всегда отвечаем за собственные ошибки.
7. Освободите склады!
Сделать правильный выбор иногда бывает непросто. Обычное в одних условиях решение может показаться не столь очевидным в ситуациях, когда паши многолетние убеждения вступают в конфликт с новыми обстоятельствами. Важно постоянно анализировать, в том ли направлении мы идем, правильно ли оно.
В конце 1929 года дела шли так плохо, что мы в Matsushita Electric уже были готовы пойти на крайние меры, которые, однако, могли нанести вред как самой компании, так и большому количеству людей. Кризис нарастал, и мои высшие руководители не видели другого выхода из сложившейся ситуации, кроме как наполовину сократить численность персонала. Это полностью противоречило самой сути наших принципов и нашему чувству справедливости.
Кризис возник вследствие объявления о грядущем золотом эмбарго в Японии. Рынок внезапно сузился, продажи упали и огромное количество фабрик пришлось закрыть. Массовый отток вкладов застопорил деятельность банковской системы, что способствовало росту банкротств. Компании по всей стране сокращали зарплаты и увольняли рабочих, (трапа стала свидетелем бесчисленных разбирательств между работодателями и сотрудниками.
Так как объемы продаж резко упали, почти вполовину от обычного объема, склады Matsushita Electric заполнились непроданными товарами. К концу декабря 1929 года, меньше чем через месяц после объявления эмбарго, у нас закончилось свободное складское пространство. Имея чуть больше средств, мы могли бы сохранить возможности для маневра, по так как бизнес остановился, было ясно, что если мы ничего не сделаем, то погибнем.
Дело осложнялось тем, что в тот момент, когда высшие руководители моей компании пришли ко мне обсудить предложения но выходу из кризиса, я свалился с легочным недомоганием. Суть предложения моих руководителей вкратце сводилась к сокращению производства вдвое за счет увольнения половины работников. Теоретически их решение было разумным, и если бы я был обычным менеджером, то поддержал бы его. Но перед тем, как одобрять такое решение, я решил подумать о его последствиях. Насколько оно было бы обоснованным по отношению к «правильному» пути, избранному компанией? Выло понятно, что мы находимся в очень проблематичной ситуации, однако неужели единственный выход - это заставить половину наших работников пополнить ряды армии безработных?
Будущее любой компании связано с ее развитием; увольнение хотя бы одного из сотрудников, которых я находил с таким трудом, полностью противоречило не только политике компании, но и моим внутренним ощущениям. Должно было быть какое-то другое решение, не связанное со столь значительными жертвами.
В сущности, нам предстояло решить две отдельные проблемы. Одна была связана с производством: у нас не было возможности поддерживать прежний уровень производства и оставаться в бизнесе. Но как можно урезать объемы производства, сохраняя при этом рабочую силу? Решением этого вопроса было сокращение производства наполовину за счет работы с полной интенсивностью, но лишь половину дня. Это все равно означало потери, однако они носили лишь временный характер. Другая проблема заключалась в поиске способа быстро распродать имевшиеся у нас избыточные складские запасы, так как наши продукты не были предназначены для длительного хранения. Решению это задачи мы должны были посвятить все наши силы.
Руководители компании выдвинули несколько идей и предложений, которые я рассмотрел со всей тщательностью, а затем принял достаточно необычное решение. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, - сказал я, - но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшат!, не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свое свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений».
Идея была воспринята с большим энтузиазмом. Когда мы проинформировали о нашем решении рабочих на фабрике, их напряжение заметно спало, и было видно, как они ему рады. Все они, вдохновленные столь необычным подходом к решению сложной ситуации, начали активно сотрудничать с нами, и два месяца спустя наши склады опустели. Вскоре после этого наши фабрики смогли возобновить нормальный полноценный график работы, но и этого оказалось недостаточным для того, чтобы полностью обеспечить выполнение нараставшего потока заказов.
Логично предположить, что если продажи падают вдвое, стоит пропорционально сократить объемы производства, а следовательно, и рабочую силу. Однако это негуманно. Так делать неправильно, потому что мы приносим в жертву людей, а люди - сердце компании. Когда продукты не продаются, следует направлять все ресурсы на организацию процесса продажи - до тех пор, пока падение спроса не прекратится. Компания, как работодатель или производитель, не должна жертвовать своей целостностью для достижения краткосрочных результатов, которые в долгосрочной перспективе создадут существенные проблемы.
8. Потребитель на первом месте
Определенность - это одно, а упрямое желание придерживаться своей ограниченной точки зрения - совсем другое. Желание отстаивать свое мнение и игнорировать перспективы, связанные с мнением других людей, может оказаться разрушительным. Тем не менее это происходит сплошь и рядом. Если конфликт между вашей точкой зрения и интересами других людей становится чересчур острым, вы теряете ощущение баланса, а затем все идет наперекосяк. Крайне важно учитывать интересы других людей, но сказать об этом проще, чем сделать.
В 1930 году Matsushita Electric начала торговать радиоприемниками, которые становились в Японии все более популярными. Радиоприемники в те дни имели практически все недостатки, которые только можно представить. Ничто Не раздражало меня больше, чем когда из-за поломки приемника я нс мог слушать любимую радиопрограмму. Жалоб было так много, что наши дистрибьюторы начали умолять нас самих заняться производством нормальных радиоприемников.