Мне кажется, что даже небольшие события могут быть важными. Каждый раз, когда мы должны принять решение, мы можем выиграть или проиграть. К крупным поражениям в бизнесе относятся долги, опоздания с поставками, банкротства и т.д., в повседневной же жизни поражения выглядят иначе. В сущности, нет таких вещей, как абсолютное поражение или абсолютная победа. Скорее можно сказать, что следствием каждого поражения будет частичный успех, и что не бывает успеха, не содержащего в себе каких-либо элементов поражения.
В конце каждого, даже совершенно обычного дня внимательный менеджер вспоминает свои действия и решения и оценивает, в какой степени он смог преуспеть или, напротив, сдать свои позиции. Он спрашивает себя, что он мог бы сделать лучше, и были ли предпринятые им шаги действительно лучшими с учетом обстоятельств. Такой самоанализ позволит накопить полезный опыт даже в нудные и однообразные дни.
Многие люди этого не замечают, но человек способен научиться многому, просто анализируя свои обычные ежедневные ошибки. Задача состоит в том, чтобы превратить эти ошибки в полезный опыт. Если же мы откажемся от размышлений и станем просто проживать один день за другим, то мы состаримся, не приобретя зрелости, которую дает нам опыт.
Менеджеры обязаны делиться своим опытом и давать сотрудникам понять, что у них есть шанс чему-то самостоятельно научиться. Если руководители не наделяют сотрудников ответственностью за выполнение определенных задач или управление проектами, сечи они не побуждают их думал, самостоятельно, люди в самом худшем случае будут действовать как роботы, реагирующие только на нажатие соответствующей кнопки.
Это достаточно бесчеловечный способ использования труда других людей, и в долгосрочной перспективе он не принесет компании ничего хорошего. Давая людям шанс проявит!, инициативу и попробовать реализовать собственные идеи, мы помогаем им приобретать ценный опыт. Такая работа приносит удовлетворение и помогает учиться. Менед жеры никогда не должны забывать, что именно на этом стоят все компании, стремящиеся к росту.
Глава 7. Идеальный руководитель
1. Сноровка на миллион долларов
В первые голы существования Matsushita Electric у меня была привычка каждое утро обращаться к своим сотрудникам. С одной стороны, это помогало мне отточить свои навыки публичных выступлений, а с другой - давало людям возможность узнать, о чем я думаю. В 1934 году на первой такой встрече я сказал:
В самом начале года мне доставляет большое удовольствие видеть, что наша компания делает значительные шаги вперед. Это происходит только благодаря упорному и напряженному груду. Однако с ростом компании растут и обязанности ее мсисджмента. Я, как президент компании, определяю направление движения; то, в какой степени ваши старания могут или тге могут быть использованы компанией, станет хорошим индикатором качества моего руководства. На мне лежит ответственность за то, чтобы ваши усилия не пропали даром. Однако я хочу заверить вас в том, что наша компания работает в соответствии с разумными правилами и движется в верном направлении.
Тем не менее надеюсь, что вы не перестанете и в будущем работать столь же хорошо. Каждый из вас сам себе руководитель. Вы должны всегда помнить о ваших менеджерских целях, делая свое дело. Если вы хорошо делаете свою работу и учитесь чему-то новому, то приобретаете мудрость и можете прийти к новым открытиям, а это не только позволит вам вырасти как личностям, но и поможет росту нашей компании. Я считаю совершенно правильным выражение «Сноровка успешного менеджера стоит миллиона долларов». Если вы действительно хотите приобрести такую сноровку, то поймете, что заработать такие большие деньги не так уж и сложно.
С того момента, как я произнес лгу речь, прошло уже больше пятидесяти лет, но я еще больше убежден в том, что богатство вполне доступно для тех, кто cmoi приобрести сноровку, необходимую для успешного управления. Первая отличительная черта такой сноровки - деловая активность.
Возьмем две кофейни, расположенные в популярном торговом центре. При объективных обстоятельствах каждая из этих кофеен имеет одинаковые шансы на успех или поражение. Однако если в одной из них постоянно толпятся люди, а вторая пустует, вся разница заключается в подходе их управляющих к работе. У одного из них есть сноровка, нужная для продавца, а у другого - нет. 'Го же самое справедливо в отношении любого бизнеса, будь то магазин или компания.
Как можно приобрести подобную сноровку? К сожалению, я не знаю верной технологии. В отличие от процессов управления бизнесом (основным принципам которого можно научить) сноровка появляется только с опытом и открытием в себе новых качеств. Это в чем-то сродни просветлению.
До определенного предела человек может научиться этому сам. Одним из способов выявления и развития этих навыков является практика ежедневных размышлений и оценки того, какие из принятых решений и выполненных действий можно считать успешными, а какие - нет. Когда такой самоанализ станет выполняться автоматически, вы увидите, что делаете все меньше ошибок в суждениях. Л это значит, что вы находитесь на верном пути и имеете шансы приобрести сноровку, достаточную для успеха в бизнесе.
Также важно всегда держать свой ум открытым, не поддаваться влиянию желаний или предубеждений и сохранять способность видеть вещи такими, какие они есть. Сделать ото сложнее, чем сказать. Наше видение во многом определяется образованием, в результате мы замечаем лишь часть картины. Приобретение сноровки, необходимой для успешного управления, требует значительного времени. Тем не менее я считаю, что открытость мышления - свобода от навязанных представлений - является единственным способом формировать здравые суждения и в обычной жизтги, и в бизнесе.
2. Пища для размышления
Когда я только начинал заниматься собственным бизнесом, то услышал одну историю. В то время она настолько сильно поразила меня, что я не забыл ее и сейчас. Как-то раз, в те времена, когда Япония еще не была одной из богатейших стран мира, нищий зашел в крупную и известную кондитерскую, чтобы купить себе мандзу (японское пирожное, наполненное бобовым джемом). Продавец, пораженный тем, что в его первоклассный магазин зашел бедный человек, поспешно завернул пирожное в бумагу и уже хотел отдать сверток нищему, как появился хозяин магазина и воскликнул: «Подожди минутку, я сам ею обслужу». Сказав ото, он лично вручил сверток бедняку, а когда тот заплатил, вежливо поклонился и сказал: «Большое спасибо, что посетили наш магазин».
Как только клиент вышел, молодой продавец спросил владельца: «Почему вы захотели лично его обслужить? Вы никогда раньше этого не делали. Товары всегда продаю либо я, либо старший продавец».
Владелец ответил: «Я прекрасно понимаю твое недоумение. Но мы должны быть особенно довольны и благодарны именно этому клиенту, и я хотел выразить ему свою благодарность. Разумеется, мы ценим наших обычных клиентов, но этот - особенный».
«Что же в нем особенного?» -спросил молодой человек.
«Почти все наши клиенты - достаточно богатые люди, и для них вполне обычным делом является купить у нас какие-то сладости. Но этот человек так сильно хотел одно из наших пирожных, что потратил, скорее всего, все деньги, которые у него были. Я увидел, как это важно для него, и решил, что должен сам обслужить его. Именно в этом и заключается суть бизнеса».
Это простая, но прекрасная история. Она заставила меня понять, что каждый покупатель заслуживает равною уважения; ценность покупателя никогда нс зависит от размера покупки или важности его как человека. Я думаю, что именно это приносит бизнесменам особое удовольствие, и именно здесь кроются ценности бизнеса.
3. Доверие со смирением
Что бы вы ни делали, доверие и вера всегда должны быть вашими спутниками. Эти качества важны для повседневной жизни, по, возможно, еще больше они важны при заключении сделок или управлении компанией. Предприятие, у которого нет веры, или компания, к которой нет доверия со стороны других, не сможет сделать другим ничего хорошего. Поэтому инициативный и серьезный менеджер должен постоянно работать над повышением доверия к компании в целом.
Когда вы пытаетесь придерживаться каких либо принципов и убеждаете других последовать за вами, вы не должны навязывать свои представления другим, какими бы важными они вам ни казались. Внедрение принципов должно быть основано на смирении. Доверие без смирения очень близко рсвысокомерию. Подумайте о ваших знакомых, потерпевших неудачу в бизнесе. Не всегда, но часто таким людям недостает смирения, они чересчур упрямы. Напротив, если доверие растет в смиренном человеке постепенно, оно кристаллизуется в четкие и позитивные принципы, которыми, в большинстве случаев, этот человек будет руководствоваться при достижении своих целей.
Если под вашим началом работают другие люди, вам стоит еще сильнее заботиться о том, чтобы смирение ваших подчиненных соответствовало их доверию к вам. Подчиненные могут считать отношение начальника или его действия не вполне конструктивными, но часто никто из них нс указывает руководителю на ошибки в рассуждениях или поведении. Вот почему руководители должны постоянно оценивать отношение к себе со стороны своих подчиненных.
Люди, обладающие смирением, способны признать до стоинства других, а следовательно, могут понять, когда их собственные подчиненные являются более опытными в том или ином вопросе, чем они сами. Если вы считаете, что ваши сотрудники вследствие своего подчиненного положения являются менее опытными или талантливыми, чем вы сами, это означает, что вам недостает смирения. Разумеется, Не все ваши сотрудники являются прекрасными работниками, но ваше собственное смирение позволит вам более явно увидеть их достоинства и понять, что нужно сделать, чтобы продуктивно использовать их потенциал.
4. Стопроцентной защиты не существует
Несколько лет назад и Японии были очень популярны разговоры о «революции в дистрибуции». На рынке возникало множество новых продуктов, а потребительские вкусы быстро менялись. По всей стране возникали сети крупных супермаркетов. Эти новые предприятия оказали значительное воздействие на существовавшие на тот момент системы дистрибуции. Они не только положили начало новой тенденции, повлиявшей на всех участников рынка, но и создали огромное количество проблем.
Никто не обладает иммунитетом, и в особенности производители. Мы все испытываем непростые чувства по отношению к нашему достаточно неопределенному будущему. Однако разве это чем-то отличается от того, что было раньше? Я не думаю, что в бизнесе в принципе возможна абсолютная безопасность. В нынешней ситуации нет ничего нового, и я уверен, что никакой человек, ни в какую эпоху никогда не был свободен от беспокойства относительно будущего. Мы просто должны справляться с имеющимися обстоятельствами и находить пути решения проблем.
Лишь незначительная доля наших успехов достигается без беспокойства и огромных усилий. Естественно, что качество и направление нынешних изменений в обществе вызывает беспокойство, однако нс кажется ли вам, что именно в условиях радикальных изменений мы находим смысл нашего существования и вдобавок начинаем получать удовольствие от жизни? Когда мы ограничиваемся лишь тем, что оплакиваем пашу судьбу, это не способствует переменам. С другой стороны, если бы мы никогда не волновались, если бы нам не приходилось упорно трудиться, нас ждал бы застой, и наши методы менеджмента вряд ли можно было бы признать прогрессивными.
Наш мир сложно назвать спокойным, однако бизнес требует от нас твердой решимости продолжать начатое. Для блага наших потребителей мы должны постоянно улучшать наши методы бизнеса и находить наилучшие способы реагирования на постоянные изменения в мире. Если уж безопасность и можно обрести, то скорее только за счет таких усилий.
5. Решение генерала
В случаях, когда одно-единственное решение способно определить будущее компании, на человеке, ответственном за его принятие, лежит тяжкое бремя. Но именно эта ответственность придает смысл его работе.
Существует ли какое-либо общее правило принятия решений? В целом, если у вас достаточно здравого смысла и вы осмотрительны, ваши шансы принять мудрое решение будут выше, однако в наши дни этого недостаточно. Все чаще от нас требуются быстрые и решительные шаги. Сейчас необходимы и смелость, и благоразумие, а успешный менеджер Должен уметь балансировать между ними.
Принятие правильных решений предполагает способность точно оценивать ситуацию. Личная выгода, слава Или богатство никогда не должны влиять на принятие решений. Скорее, мудрое решение зависит от открытого, непредвзятого видения, не подверженного влиянию предубеждений и Позволяющего объективно оценить ситуации с точки зрения соответствия более важным целям.
Решение не принимается в вакууме - на каждом этапе На вас воздействует множество людей, и мнение каждого важно. Необходимо изучить множество различных точек зрения, так как это не позволяет нам стать чересчур догматичными. Мы должны слушать людей, ценить их достоинства, но при этом понимать, когда их намерения становятся неуместными. Каждый менеджер может извлечь огромную пользу от изучения идей и предложений своих подчиненных. Однако для того, чтобы правильно использовать эту обратную связь, он должен обладать немалой проницательностью.
Обязанность офицера состоит в разработке возможных стратегий и донесения их до генерала. Иногда десять стратегов могут сформировать единый план, однако гораздо чаще получится несколько разных планов. Генерал должен все изучить и решить, какой из них лучше, или собрать лучшие идеи из всех планов. Рели он не сможет этого сделать, его стратегия начнет буксовать, и он подпадет под влияние других людей.
С этой точки зрения президент компании - тот же генерал. Только он может принять решения, которым должны будут следовать его сотрудники. Его бизнес будет успешным только тогда, когда он сможет использовать мудрые советы своих людей.
6. Конечная ответственность
Процветание или упадок компании лежат на совести ее президента, человека, несущего весь груз ответственности. Понятно, что па результаты работы компании могут влиять социальные, политические или другие факторы, однако конечная ответственность лежит на плечах ее президента.
Возьмем, к примеру, проблемы с персоналом. Представьте себе, что часть ваших подчиненных противится вашим указаиям; в этой ситуации вам следует винить в первую очередь самого себя, потому что если бы вы изначально подтолкнули их в нужном направлении, например, создали бы мотивацию для совместной работы, ваши сотрудники могли бы выражать свои разногласия в более конструктивной манере. Если они продолжают противодействовать вам, то, возможно, что-то не в порядке с вашими собственными идеалами. Поэтому, прежде чем обвинять их, сначала критически взгляните на самого себя.
Еще раз подчеркну: когда вы загоняете людей в угол, они могут продемонстрировать лишь свои слабые стороны. В таких обстоятельствах невозможно нормально работать. Если вы пытались действовать слишком поспешно или неправильно оценили ситуацию, то, вне зависимости от обстоятельств, вы перекладываете ответственность за происходящее на людей, работающих на вас. Если вы понимаете свою ответственность, ваши сотрудники обязательно это заметят. Они в свою очередь признают свою ответственность и не встанут в защитную позицию. В среде, в которой каждый отвечает за свои действия, бизнес будет развиваться и процветать. И тогда вы увидите, что выражение «Работай, и ты будешь вознагражден» обретет смысл.
Короче говоря, вне зависимости от того, управляете ли вы небольшим магазином или крупной компанией, каждый из ваших сотрудников должен сознавать собственную степень ответственности перед самим собой. Такое отношение станет возможным лишь тогда, когда президент компании понимает, что конечная ответственность лежит па нем.
7. Дело всей жизни
Я постоянно говорю о том, что у хорошего менеджера должны быть сильные убеждения, он должен понимать свою миссию. Но я знаю, что подобные качества не гак просто развить и поддерживать. Когда я начал свой бизнес, то вложил в него все, что у меня было, просто для того, чтобы удержаться на плаву. Шли годы, число сотрудников компании росло, и я начал чувствовать некое раздражение и беспокойство от того, что мы занимаемся рутиной, не имеющей четкой пели. Я понял в том, что лидер компании должен иметь собственный raison d'etre, отличный от корпоративного. Ему нужен идеал, некое ощущение миссии, способный постоянно подбадривать его и помогать ему еще лучше направлять и побуждать к действию людей, находящихся у него в подчинении.
Прошло время, и я сформировал свое собственное представление о том, какой должна быть наша компания и какова ее миссия. Это было для меня настолько важным шагом, что я начал беседовать об этом с моими работниками, надеясь, что и они смогут разработать свои собственные миссии. Я неоднократно сталкивался с мучительными проблемами, в которых мои идеалы подвергались сомнению. Я часто боролся с искушением пойти на компромисс. Но каждый раз мне удавалось каким-то образом собраться с силами и не отступать от того, во что я верил, - хотя иногда для этого мне приходилось принимать тяжелые решения. И с каждым разом я все четче понимал мою миссию и все больше верил в свои убеждения,