16. Занимайтесь воспитательной работой, формируя лояльность сотрудника к команде. Сплоченная команда работает лучше.
17. Помогайте сотруднику отрабатывать необходимые навыки и умения. Обеспечивайте ротацию и разнообразие видов деятельности сотрудников.
18. Убедитесь, что все подчиненные регулярно уходят в отпуск для того, чтобы получить новый заряд бодрости.
19. Регулярно проверяйте работу оборудования. Когда оборудование в порядке, высококвалифицированная работа выполняется качественно и в срок.
Табу сотрудника фирмы
У НАС НЕ ПРИНЯТО!
1. Проявлять неуважение к своим коллегам, за глаза отзываться о них пренебрежительно. Если льете грязь на других, пачкаетесь прежде всего сами.
2. Придумывать отговорки, чтобы не выполнять поручения, и оправдания при их невыполнении. Мастер оправдываться редко бывает мастером в чем-либо еще.
3. Позволять себе высказывать критику в резком обвинительном и неэтичном тоне. Гнев лишает нас разума, но, к сожалению, не лишает дара речи. Гневная речь, прежде чем попасть на язык, заглядывает в желчный пузырь.
4. Пользоваться собственностью компании в личных целях. Злоупотребления – моральная нечистоплотность.
5. Заниматься дискриминацией людей по национальным, религиозным, половым или функциональным признакам. На территории нашей фирмы все люди равны и достойны уважения. Проявляя неуважение, демонстрируешь неандертальские стереотипы.
6. Богохульствовать, нецензурно выражаться, кричать и терять самообладание. Ругань – это психологическая рвота. Может, вы и снимаете напряжение, но уж больно неэстетично при этом выглядите.
7. Опаздывать на работу и совещания. Теряя время, травмируешь вечность. Опоздания – мера пренебрежения к коллегам.
8. Подделывать отчеты и любые данные. Честность – признак профпригодности в нашей фирме. Нечестность напоминает радиацию, в которой гибнет доверие и разрушается психологический климат.
9. Постоянно брюзжать и быть недовольным. Энтузиазм заразителен, его отсутствие тоже. Невроз – болезнь заразная.
10. Плести интриги. Интриган создает прежде всего вокруг себя мертвую зону отчуждения. Интриги – вид терроризма.
11. Конфликтовать. Сотрудничество, а не борьба позиций и интересов развивает отношения и успех. После борьбы остаются лишь горы трупов.
12. Лгать и обманывать. Ложь и обман – изощренные формы диверсии в пользу наших конкурентов.
13. Быть в стороне, не проявлять инициативы. Безынициативные люди демонстрируют, что они не живут, а просто выживают.
Табу менеджера
НЕЛЬЗЯ!
1. Давать людям «терять свое лицо». Эту потерю никто не прощает.
2. Обсуждать приказы вышестоящего начальника в беседах со своими подчиненными означает подрывать силу дисциплины. Это вам же обернется боком.
3. Грубить, хамить, кричать, устраивать публичные разносы. Это все равно что публично рыгать после перепоя. Суть одна и та же: выбрасывание из себя накопившихся помоев.
4. Иметь любимчиков. Это значит иметь море ненависти тех, у кого вы просто не заметили их достоинства.
5. Менять систему критериев оценки после того, как вы выдали задание, значит терять кредит доверия, который восстанавливается с трудом.
6. Менять систему обещанных сотрудникам вознаграждений значит обрекать их в будущем на сопротивление вопреки любым вашим обещаниям.
7. Не выполнять свои обещания. Это все равно что делать себе харакири.
8. Игнорировать идеи и предложения, идущие снизу. Это значит пытаться искать свежие идеи, затянув голову пластиковым пакетом. В смердящей атмосфере собственных стереотипов родятся уроды, а не идеи.
9. Нагнетать страхи и стрессы значит ставить людей на плаху. Смертник думает о ненависти, а не о любви. Ну а в истории изобретений не известны случаи творчества и энтузиазма во имя ненависти.
10. Использовать тайный и внезапный контроль. Он подойдет для «врагов», политических противников и неверных супругов. Во всех остальных случаях угроза контроля рождает ненависть и виртуозные обманы. И это вам надо?
11. Игнорировать национальные, религиозные или другие ценности работников. Это все равно что плевать против ветра.
12. Не замечать даже небольшие позитивные сдвиги в работе людей. Это значит упускать шанс стать умелым дрессировщиком.
13. Требовать от других трудоголизма, если сам трудоголик. Это все равно что требовать от антилоп быть львами. Эффект тот же самый, но слишком высока нервная плата.
И если подобные документы не будут пылиться в папках, а будут выставлены так же, как выставлены дорожные знаки на автотрассах, то вероятность их выполнения будет достаточно большой. Все эти памятки и «напоминалки» человеку о его человеческой сущности выполняют функцию рассола, в котором все огурцы становятся солеными без призывов и назиданий....Мудрые мысли
Трудно изменить человека, но всегда можно пробудить его сознание. А пробужденное сознание меняет поведение людей.
3 Мотивация персонала
Снова обращаемся к психологическим потребностям людей. Чего хотят люди?
Они хотят:
☺ кого-то победить, превзойти, опередить;
☺ иметь возможность для личностного роста, самореализации, творчества, постижения мира и его тайн;
☺ достичь вполне конкретного блага или конкретных целей;
☺ обойти конкурента;
☺ карьерного роста;
☺ проявить себя, свой талант, способности и навыки;
☺ проявить свои волевые качества и ответственность;
☺ выбирать характер работы под свои индивидуальные способности и таланты;
☺ участвовать в принятии решений, реализация которых им предстоит;
☺ ясно представлять цели и пути их достижения, понимать смысл и значимость той деятельности, которой они занимаются.
Теперь представьте, что будет происходить, если не выполнять все эти желания, заложенные природой. А будет иметь место поведение «бунтующего детского сада», что, кстати, и происходит на самом деле в подавляющем большинстве предприятий и организаций.
Поэтому все нижеприведенные памятки для менеджера построены на том, чтобы напоминать ему, как использовать силы природы, заложенные в людях, для пробуждения их трудовой активности.
...Мотивация – это побуждение людей к деятельности. Можно мотивировать материальными стимулами, а можно и пробуждением сознания людей.
И второй метод оказывается, по данным статистики, куда более эффективным, чем материальный «подкуп». Ради денег люди не совершают подвиги. А вот ради идеи или ради самореализации все мы способны на многое. И менеджер может управлять активностью сотрудников, воздействуя на них идеологией предстоящей деятельности. Но чтобы стать грамотным вдохновителем трудовых побед своих сотрудников, менеджер сам должен научиться новым методам воздействия на людей, которые можно отнести к идеологическим формам воспитания. И для этого мы представляем для него правила и принципы грамотного идеологического воздействия, которые мы назвали формулами мотивации.
Формулы мотивации. Памятка для менеджера
1. Целеполагание
ɤ Представьте себе ярко и отчетливо идеальную компанию и поделитесь этим видением с остальными. Трудно идти быстро в темноте и в пустоту .
ɤ Не экономьте время на постановку задач и оценку их значимости и важности. Ясность понимания – дармовая энергия.
ɤ Четко определяйте роль участника в соответствии с его индивидуальными особенностями и способностями. Определите для каждого сотрудника его особую личную цель. Люди намного энергичней, если действуют в рамках своих индивидуальных особенностей.
ɤ Регулярно просматривайте личные цели и задачи подчиненных, выделяйте приоритеты и распределяйте усилия. Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.
ɤ Ставьте цели в измеряемом конкретном виде, высокие, но реалистичные. Четкая и конкретная цель стимулирует изнутри.
2. Разработка путей достижения цели
ɤ Совместно с сотрудниками разрабатывайте тактики достижения победы. Гималаи могут быть мечтой, но без тактики их покорения они превращаются в фантазии.
ɤ Используйте тактику коучинга при постановке целей и разработке путей их достижения. Подвиги на футбольном поле не совершаются по приказу. Это хорошо понимают спортивные тренеры. Командиры и начальники действуют приказами.
ɤ Проводите предварительный и последующий анализ возможных помех и трудностей в достижении победы. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. 80% помех и барьеров можно предусмотреть, если не пренебрегать этим.
ɤ Проводите предварительный и последующий анализ возможных помех и трудностей в достижении победы. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. 80% помех и барьеров можно предусмотреть, если не пренебрегать этим.
3. Демонстрация ожиданий
ɤ Относитесь к сотрудникам как к ответственным взрослым людям. Люди бессознательно ведут себя так, как от них ждут. Если считаешь, что человек глух, он тебя не услышит.
ɤ Верьте в способность ваших людей выполнять работу и не скрывайте этого. Вера и позитивные ожидания генерируют мощную энергию исполнителя.
ɤ Задавайте ожидаемый образ, из которого людям трудно выйти («Ты у нас ответственный человек…»). Образ подобен зеркалу, в которое хочется или не хочется смотреться.
4. Механизм мотивации
ɤ Когда работа нравится, о мотивации можно забыть, поэтому при распределении работ учитывайте особенности людей. Работу-хобби люди готовы делать даже бесплатно.
ɤ Внутреннее удовлетворение (от осознания собственной компетенции, достижений, персонального роста) является эффективным мотиватором. Похвала и признание добавляют мощную позитивную энергию.
ɤ Новички и менее опытные подчиненные мотивируются более эффективно при выполнении заданий, направленных на усовершенствование их навыков. В людях заложена энергия роста и развития, которую нужно использовать на благо дела.
ɤ Опытные и высококвалифицированные специалисты высоко мотивированы в том случае, если рамки управленческого контроля им позволяют сохранить свой собственный стиль работы. Уровень самоуважения и признания другими – виды позитивной энергии, которая направляется на работу.
ɤ Когда зарплата соответствует требованиям человека, ее повышение практически не влияет на мотивацию. Люди более чувствительны к тем мотиваторам, которые влияют на самочувствие.
ɤ Подчиненные хорошо мотивируются осознанием справедливости вознаграждений, соответствующих их вкладу. Несправедливость резко снижает желание делать что-либо.
Формулы вдохновения
...Мудрые мысли
Откладывание дел на потом – недостаток, исправление которого большинство людей откладывают на потом.
Р. Энтони
♦ Сфокусируйтесь на целях и отодвиньте трудности на задний план.
♦ Если пугает сама проблема, то поищите вокруг нее благоприятные возможности, чтобы захотеть ее решать.
♦ Старайтесь стать «результатоголиком», а не «трудоголиком».
♦ Устанавливайте сроки исполнения.
♦ Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.
♦ Выделяйте время на обдумывание.
♦ Выпишите ваши разочарования, опасения, проблемы и найдите способы их преодоления.
♦ Не откладывайте трудную работу. Начинайте день с нее или зафиксируйте время ее исполнения.
♦ Примите себя. Вы уже там, куда пытаетесь прийти. И вы уже тот, кем пытаетесь стать. Осознание этой истины положит конец всем проблемам.
♦ Не прячьте голову в песок. Наверняка получите пинок под зад. Отрицая что-либо, мы теряем над этим контроль, потому что считаем, что этого не существует. Таким образом, отрицаемое управляет нами.
♦ Вы не можете способствовать чьему-либо развитию, делая за людей то, что они могут и должны делать для себя сами.
♦ Задумайтесь, причастны ли вы к проблеме или к ее решению.
♦ Когда заняты решением проблем, не ищут виноватых.
♦ В попытке – ложь. Правда – в действии.
♦ У вас никогда не будет «все в полном порядке» – это все равно что поесть раз и навсегда.
♦ Урок всегда важнее решения. Хорошему учатся не всегда на хорошем.
...Да, опыт – лучший учитель, но только в том случае, если мы станем лучшими учениками. Запомните урок, забудьте процесс.
ФАКТОРЫ-ДЕМОТИВАТОРЫ. ПАМЯТКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
Рассмотрим возможные источники напряжения на рабочем месте, своеобразные мины, которые подрывают рабочий настрой.
А. Факторы работы
1. Условия труда (беспорядок, слабая освещенность, неудобство, шум, загазованность, неблагоприятный температурный режим и пр.).
2. Неудобные графики работы.
3. Необеспеченность ресурсами.Б. Характеристики работы
1. Нечеткие и расплывчатые обязанности и границы ответственности.
2. Неясность целей и стратегии.
3. Конфликтующие ожидания руководителей и сотрудников.
4. Неясность служебных инструкций, сложность понимания служебной документации и распоряжений.
5. Непризнание заслуг.
6. Несправедливость в оценке и оплате труда.
7. Отсутствие информации (информационный голод).
8. Отсутствие взаимодействия и координации между службами.
9. Дискриминация сотрудников (наличие любимчиков).
10. Неясность способов и путей достижения поставленных целей.
11. Недейственная мотивация и стимулирование.
12. Тотальный контроль (недоверие).
13. Отстранение от участия в принятии решений.В. Эмоциональные переживания
1. Конфликты и споры.
2. Неоконченные дела (потеря интереса).
3. Невыполненные обещания (свои и чужие).
4. Чувство обиды из-за низкой зарплаты. Трудные взаимоотношения с коллегами.
5. Жесткий стиль менеджмента.
6. Чувство униженности.
7. Неясность перспектив личного и карьерного роста.
8. Угроза потери работы....Как минер, отметьте те мины, которые явно присутствуют в вашей организации. А затем придумайте, как их ликвидировать.
4 Контроль и оценка
Декларация о принципах контроля и оценки
Функции контроля
1. Контроль является важнейшей функцией менеджера. Контроль должен быть экономным по затратам как денежным, так и эмоциональным. Контроль, как и лекарство, может быть полезен для здоровья организации, но может быть и ядом. Не контроль ради контроля, а контроль ради повышения эффективности работы.
2. Контроль может быть выборочным, непрерывным по времени, тотальным, эпизодическим.
3. Для осуществления контроля необходимы показатели и критерии оценки , которые должны быть известны оцениваемым.
4. Система контроля является таким же важным атрибутом эффективной работы компании, как и постановка целей и планирование.
5. Основные функции контроля .
√ Ориентирующая функция. Контроль на фирме – это радар, антенны, глаза и уши, через которые руководство и все работники видят и осознают, где они находятся. Контроль напоминает панель прибора в самолете, по которой летчик видит состояние всех параметров своей системы (самолета) в данный момент времени, а также состояние внешней среды.
√ Мотивирующая функция. Возможность выявить отклонения в ту или другую сторону, а также наградить или наказать в зависимости от результатов контроля мотивирует людей желанием получить вознаграждение или избежать наказания.
Нормативы и параметры контроля
1. Для постоянного отслеживания движения нашей фирмы на рынке нужны измерители, нормативы и точные способы измерения. Там, где нет измерения, управление – сплошная иллюзия. Измерителями являются показатели оценки результатов деятельности подразделений. Измерителями могут быть показатели добавленной ценности (стоимости).
2. Каждое подразделение создано ради чего-то. И это то, что оно должно производить. Каждое подразделение имеет на входе какие-то исходные ресурсы, которые перерабатывает в нужные для фирмы продукты или услуги. И именно этот результат их деятельности является той добавочной ценностью, ради производства которой и создано это подразделение. Все подразделения должны знать, что именно они должны производить, в каких параметрах (по качеству, срокам, количеству и рентабельности), что считается на фирме хорошим, средним или низким уровнем этих параметров.
3. Зарплата работников находится в прямой зависимости от результатов труда подразделения и отдельных работников. Работники имеют право участвовать в разработке измерителей и нормативов по оценке результатов их труда с правом совещательного голоса.
4. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, что может быть сделано, имеет добавленную ценность. Наивысший приоритет нужно отдавать тому, что повышает ценность продукции или услуг, ощущаемую конечным потребителем.
Формы отчетности и слежения
1. Контроль невозможен без ведения отчетности. Отчетность должна соответствовать требованиям точности, правдивости и полезности отчетной информации.