5. Не буду разделять свое доверие по областям. Я напомню себе, что доверие является первичной основой любых взаимоотношений: дружеских, деловых, семейных, независимо от их характера. Я буду культивировать его как мою общую и цельную установку.
6. Буду помнить, что доверие к другим начинается с доверия к себе. Своего доверия, прежде всего, заслуживаю я сам. Я хочу и буду доверять самому себе, хотя это и не всегда получается.
7. Напомню себе, что недоверие можно сравнить с компьютерным вирусом . Оно замедляет все процессы, происходящие в организации. Недоверие ведет к паранойе, а паранойя выражается в драконовских методах контроля. Она отвергает любые нововведения и взращивает подозрительность. Недоверие – это яд любых взаимоотношений и яд любой организации .
8. Буду помнить, что чувство доверия – это отсутствие волнений и подозрений и, следовательно, включение энтузиазма. Человек занимает недоверчивую позицию при условии, если не будет доверять минимум на 70%. Поэтому я буду стремиться создавать доверие на этом уровне, и не меньше. Способность доверять жизни позволяет находиться в покое и удовлетворении.
9. Постараюсь делать так, чтобы вернуть утерянное доверие, хотя это сделать очень сложно. Потеря доверия чрезвычайно опасна. Особенно нужно следить, чтобы уровень доверия не упал ниже 70%. Утраченное доверие подобно утраченной жизни. Оно невозвратно.
10. Напомню себе, что недоверие к людям и миру подобно свинцу, которым «заливают уши». Недоверие заглушает голос интуиции. Я буду помнить, что решение моих проблем или затруднений может быть подано мне извне, но для того чтобы я его расслышал, мне потребуется внутренняя открытость и доверие. Я буду сдерживать нетерпение. Сталкиваясь с очередной проблемой, я буду сохранять спокойную невозмутимость, что поможет мне расслышать голос интуиции.
11. Напомню себе, что доверие экономически выгодно. При доверии на фирме системы контроля становятся излишними, упрощается управление персоналом, доверие передается клиентам и поставщикам. Лояльность клиентов, как самый важный вид капитала фирмы, становится нормой. Так что доверие является самым ценным капиталом фирмы. Глупо не использовать такой ресурс.
12. Буду помнить, что эгоистичные люди и эгоистичные фирмы не могут вызывать доверие к себе. Д оверие зависит от способности людей объединяться вокруг единых норм и ценностей и от способности подчинять свои индивидуальные интересы групповым.
13. Напомню себе, что доверие держится на трех основаниях: вере в результативность человека, вере в его порядочность и уверенности в его заботе о наших интересах. Доверие держится на абсолютной уверенности в целостности, возможностях или качестве человека или фирмы. Поэтому нарушения в любой из этих областей должны рассматриваться как ЧП или как терроризм по отношению к своей фирме или к себе.
14. Подвергну ревизии свои действия и поведение. Неотвеченный звонок или письмо, невыполненное обещание, незаконченное дело подрывают веру людей в мою результативность. Нетактичность, мелкая ложь или злословие подрывают веру людей в мою порядочность. Пренебрежение интересами других, стремление отстаивать только свои интересы подрывают веру людей в мою заботу о них. А все это уничтожает даже следы доверия ко мне или моей фирме.
15. Напомню себе, что мы видим то, что хотим видеть, а не то, что есть на самом деле. Подлец видит подлеца, пьяница – пьяницу, воин – воина, а святой – святого. То, что одному кажется змеей, другому – веревкой, а на самом деле это может быть хвостом опасного хищника. Тот, кто умеет доверять, почувствует доверие и к себе. Недоверчивый будет ощущать настороженность окружающих. Мы сами порождаем отношение к себе. Если мне не доверяют, я буду искать причины в себе. Внушая себе картины ада, рая не увидишь.
16. Не буду путать разные вещи . Вмешательство не в свое дело – признак назойливости, а не доброжелательность. Непрошеные комментарии – признак подобострастия, а не признак ума. Раболепное повторение чужого мнения – признак подхалимства. Злорадное обсуждение чужих изъянов – признак нетерпимости. Плетение интриг – признак злонравия. Готовность присвоить общий успех – признак ненадежности. Все эти и подобные им пороки создают ауру недоверия. Я не хочу походить на человека, от которого исходит подобное.
17. Буду помнить, что доверие – это и ответственность за других . Если у меня есть потребность помогать людям, я должен учитывать, что при этом помогаю им оставаться беспомощными.
Авторитет зависит от того стиля управления, который вам свойственен. Периодически проводите анализ собственного стиля управления, чтобы корректировать его, если вас заносит.
Памятка по анализу собственного стиля управления
Неблагоприятные симптомы в деятельности организации и способы их устранения
7 Обобщенный чек-лист менеджера
Отправляясь в полет, летчик по своему чек-листу (списку объектов контроля) проверяет состояние и готовность всех систем самолета к полету.
Если менеджер не будет проверять еженедельно состояние своих систем управления, то станут неизбежными напоминания о его служебном соответствии.
Если у летчика в чек-листе указаны необходимые действия, то у менеджера прописаны необходимые принципы или ментальные установки.
Повесьте данный чек-лист перед глазами в красивой рамке. И он станет вашим молчаливым, но красноречивым воспитателем, формируя в вас ментальность лидера. Лидерство – это не особые гены, это особое сознание.
Правила лидерского стиля управления
Командиры управляют, лидеры ведут
Они полезны, чтобы пропитаться новой идеологией и увидеть новый мир не сквозь замочную скважину своих старых стереотипов командирства, а с помощью нового мощного телескопа, которым являются новые парадигмы управления. Далее эти парадигмы изложены в виде коротких постулатов.
1. Синдром «аварийной службы» губителен для долгосрочных целей. ☼ Упор на ближайшие цели – тактика начинающего шахматиста. Ориентир на долгосрочные – гроссмейстерский подход. Обещание «морковок» за избыточную работу, ведущую к перегоранию, работает только на кратковременные результаты.
...Успех в современном бизнесе определяется исключительно долгосрочными целями и ценностями.
☼ Погоня за финансовыми показателями часто приводит к потере контроля над показателями удовлетворенности клиентов сотрудников, что неизбежно негативно сказывается на долгосрочных целях.
☼ Общие долгосрочные цели, не переведенные в конкретные и измеряемые частные цели, – скорее компас, чем четкий ориентир на каждый день. Указание цели типа «Победить противников в футболе со счетом 3 : 1» едва ли гарантирует такой счет. Люди нуждаются в конкретных измеряемых показателях для своих частных целей, а не только в направлении. Непонятна тут как раз, по-моему, конкретная частная цель. Может, привести более показательный пример?
☼ Инвестирование значительных ресурсов в то, что окупится только в будущем, – дальновидная политика, даже если против нее выступают окружающие.
2. Мощность энергетического поля.
☼ Энтузиазм заразителен, его отсутствие – тоже.
☼ Работа со страстью самой работе нравится. Жизнь без страсти отзывается морщинами в душе.
☼ Искренняя вера в свои цели и правильность пути передаются окружающим сразу в подсознание. Поэтому личный пример действует как подзарядка батареек сотрудников.Лидер тот, кто способен заряжать людей энергией. Ну что может противостоять армии людей, заряженных на успех? Механизм включения известен из психологии. «Мысли – чувства – реакция» – магическая цепочка запуска человеческого поведения в нужном направлении. Лидер – продавец надежды, как сказал Наполеон.
...Лидер должен понимать: чтобы получить нужные реакции людей, ему следует вызывать нужные чувства. Для этого он должен формировать нужные мысли, то есть создавать соответствующие желаемым реакциям смыслы деятельности.
Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).
3. Индивидуальный подход.
☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.
☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.
☼ «Да» индивидуальному стимулированию: у каждого человека разные движущие мотивы.
☼ Люди в толпе реагируют на страстные призывы, но больше всего ценят сугубо индивидуальный подход при выдаче конкретного задания.
☼ Время на постановку и обсуждение индивидуальных задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.4. Уважение к людям.
☼ Сотрудник, не испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту – к основному источнику доходов.
☼ Приобретенная беспомощность у подчиненных (безынициативность, апатия и безответственность) формируется в атмосфере пренебрежения к их личности.
☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.
☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.
☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.
☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.
☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.
☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.
☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.
☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.
☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.
Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.
☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.
☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.
☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.
☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.
☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.
☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.
☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.
☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.
☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.
☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.
☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.
☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.6. Создание слаженного оркестра.
☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.
☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.
☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.
☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.
☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.7. Политика подбора кадров.
☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.
☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).
☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно преодолевать преграды и барьеры (все это составляет так называемый эмоциональный интеллект) при подборе кадров важнее всех других параметров личности. Талант и профессионализм не могут быть оправданием низкого эмоционального развития.8. Работа над созданием своего авторитета.
☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.
☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.
☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.
☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.
☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.
☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.
☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.9. Целеполагание и видение.
Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.
1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.
2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.
Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.
Прием ВИАП:
В ысота (поднимись на высоту).
И змени перспективу видения (или смени позицию обзора).
А нализ (проведи анализ уже с другой позиции).
П рими с позиции уже не игрока, а тренера новое решение.10. Оценка важности задач.
☼ Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.
☼ Когда на кухне протекает кран, можно вытирать воду, но можно и починить кран.
☼ В жизни больше пустого, чем полезного. Иногда починка старых часов стоит дороже покупки новых. Лучше плохо выполнить нужное, чем хорошо дурное.Где искать главный рычаг для разворота своей фирмы в сторону потрясающего успеха? Нередко люди ходят далеко искать то, что находится у них под носом. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.
...Мудрые мысли
В активности людей кипящей
Мне часто видится печально
Упрямство курицы, сидящей
На яйцах тухлых изначально.
И. Губерман
11. Отношение к новаторству.
☼ Вы прислушиваетесь к сообщениям «точного времени» с рынка или сами создаете «часы»?
Ветер поднимает в океане мощную волну. Волны коммуникации, глобализации и меняющихся ценностей создают мощные волнения на рынке. Когда конкуренция строится не на товарах и услугах, а на ценностях, новые конкуренты могут появиться откуда угодно и увести ваших потребителей. Держите ухо востро, глаза в напряжении, нюх включенным.