Существует «Закон моделирования» – все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.
Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается «Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные». Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себе, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись… Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам… Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы…
Довольно высока и цена ошибки – если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными – разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм…Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!
Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:
а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно… Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит…
б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно…
Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.
И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу – The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании… А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу…
Вопросы автору можно задать по электронной почте: [email protected]
А теперь позвольте позадавать несколько вопросов ВАМ!
Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс-тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Публикуемые тесты – это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.
Экспресс-Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?»
©2015, Борис Жалило
Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
1) Можете ли Вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?
ДА/НЕТ
2) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для нас важны в нашем персонале?
ДА/НЕТ
3) Если Вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли Вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании?
ДА/НЕТ
4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?
ДА/НЕТ
5) Есть ли у Вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?
ДА/НЕТ
6) Учитываются ли при изменении системы стимулирования, отбора, продвижения, оценки исполнения и контроля, обучения, информационных систем возможные последствия для корпоративной культуры? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий для корпоративной культуры?
ДА/НЕТ
7) Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное и ценное» поведение, которое позволило компании и самому герою легенды получить важные результаты?
ДА/НЕТ
8) Является ли руководитель «живым примером правильного и ценного поведения» для сотрудников?
ДА/НЕТ
9) Объясняются ли во время программы адаптации/ориентации новым сотрудникам ценности, убеждения, нормы поведения в компании?
ДА/НЕТ
10) Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения?
ДА/НЕТ
Комментарии к тестуЕсли у Вас получилось 9-10 ответов «Нет», ничего страшного, в основном компании не уделяют внимания управлению корпоративной культуры;
Если у Вас от 2 до 7 ответов «Да» – Вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия?
Если у Вас получилось 8–9 ответов «Да» – то, скорее всего, следует еще раз искренне ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый вопрос.
Если у Вас 10 ответов «Да» – либо в компании все настолько хорошо с корпоративной культурой и Вы в совершенстве освоили эти невидимые рычаги управления персоналом. Либо…?
Почему собака виляет хвостом, радуясь нам? Мы ее этому учили? Заставляли? Почему птицы осенью улетают на юг? Их кто-то стимулирует? Награждает, платит за это? Наверняка, нет. Такое поведение для них естественно. НОРМАЛЬНО.
Нужно ли человека стимулировать, чтобы он вел себя «нормально»? Например, чтобы чистил с утра зубы?
В момент принятия сложных решений человек не перечитывает инструкции, он принимает решение исходя из своих ЦЕННОСТЕЙ, исходя из того, что он считает важным.
В каком случае мы спорим, отстаивая свою точку зрения? Когда в чем-то УБЕЖДЕНЫ, во что-то действительно ВЕРИМ.
Корпоративная культура состоит из множества элементов. Но основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения.
Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием таких других подсистем как:
• стратегия компании;
• кадровая политика;
• система планов компании;
• система стимулирования;
• системы контроля и оценки исполнения;
• содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации;
• система обучения;
• система аттестации (оценки исполнения);
• оперативное руководство;
и, в свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы компании.
Кстати, если Вы не управляете корпоративной культурой в Вашей компании, это еще не значит, что ею никто не управляет…
А теперь, как всегда, сделайте выводы по вашим ответам на тест, и ЗАЗЕМЛИТЕ их в план конкретных действий!
15. Как изменять незримое: «Операция на душе» = изменение корпоративной культуры компании
Совместимы ли “душа” и “бизнес”?
Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как “вера”, “ценности”, “культура”? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании – от вахтера до директора.
Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это “нечто” и есть корпоративная культура их компаний.
Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?
Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать “так, как было заведено”.
Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно “заведено”, и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще бóльшие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.
В компании “Артур Андерсен” самым ценным было удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не были декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. (Это же их, кстати, и погубило). Норма поведения персонала – сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д. В этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.
Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых “ритуалов”. Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании, и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания “Х” (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры компаний являются очень “интимным” вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является достаточно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей компании пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам – государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался не способным, а потому, что там, где он работал, было “иначе заведено”: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнения чего-то сверх того, что было приказано. В его отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. В новой компаний, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании “Х”.
Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы – те, которые продекларованы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
Система ценностей определяет, что такое “хорошо”, а что такое “плохо” для компании и для сотрудника. Для того, чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:
• Человеческую природу;
• Природу бизнеса;