Вначале – проза жизни. Представим себе компанию, снаружи которой находится клиент. Клиента обслуживает сотрудник компании, которого мы назовем «продавец». Неважно, как называется должность этого человека, торговый представитель, менеджер по продажам, директор по сбыту, или директор предприятия, но, если даже директор встречается с директором другого предприятия и заключает с ним контракт по продаже чего-либо, он выполняет функцию продажи, поэтому мы вправе назвать его «продавец». Итак, клиент говорит продавцу, что хочет приобрести 10,000 штук, предположим, шариковых ручек. Причем, половина ручек должна быть доставлена на склад в Дарнице к 9:00 в среду, а вторая половина – ровно в 17:45 в пятницу – в оптовый магазин в центре города. На что продавец с энтузиазмом отвечает:
«Да, конечно, мы выполним и доставим Ваш заказ!»
«Но только упакованы они должны быть не в обычные свои упаковки по 50 штук, а в маленькие, более удобные, по 20 штук. Причем, в связи с довольно специфическими условиями хранения и продажи, нам важно, чтобы упаковка состояла не только из традиционной картонной коробки, но и была обтянута водонепроницаемой пластиковой пленкой…» – продолжает клиент.
«Выполним все, что Вы захотите», – не сдается продавец.
Придя к соглашению, покупатель и продавец расходятся. Покупатель – надеясь вскоре получить обещанное, а продавец – надеясь все это выполнить и удовлетворить клиента.
В каком случае продавец сможет удовлетворить клиента?
Он будет удовлетворять клиента сам? Конечно же, нет! Какой бы он ни был «звездой», но сам удовлетворить своего клиента он не сможет. Он пойдет в производственное подразделение и скажет, что ему нужно произвести 5,000 ручек до среды и 5,000 до вечера пятницы. На что ему могут ответить все что угодно – от обещания выполнить заказ (если очень крупно повезет) до категорического отказа по причине загруженности мощностей или самих рабочих. Если удалось договориться здесь, нужно идти дальше – в транспортный отдел, и просить доставить часть заказа клиенту к 9 утра в среду и 17:45 в пятницу по указанному адресу. Для клиента это было важно и мы ему пообещали… Однако в транспортном отделе нам запросто могут сказать: «К 17:45? Когда доставят, тогда и доставят! И вообще, не мешай работать…». Если повезет и решится вопрос с доставкой, нужно идти в упаковочный цех для удовлетворения просьбы о нестандартной упаковки, к юрисконсульту для составления и заключения договора, в бухгалтерию для решения вопроса об оформлении документов и организации оплаты и т. п. Если все вышеперечисленные инстанции удовлетворят заказы нашего продавца, только в этом случае он сможет удовлетворить своего клиента. В свою очередь, упаковочный цех должен будет успешно решить вопрос с дизайнером о разработке новой упаковки, с отделом снабжения – о закупке полимерных материалов, обеспечивающих водонепроницаемость упаковки и т. п.
Таким образом, мы четко видим цепочку, выполняющую заказ внешнего клиента. Более того, работники «второй линии» тоже выполняют заказ непосредственного клиента, но уже внутреннего (!) – продавца. В свою очередь и они являются клиентами для своих внутренних поставщиков – дизайнера, отдела снабжения, склада и т. д. И, для того, чтобы продавец, в конце концов, удовлетворил клиента компании (своего клиента?), необходимо, чтобы слаженно сработала вся команда, обеспечивающая процесс, – цепочка внутренних поставщиков. Более того, чтобы не получалось как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!» – необходима именно командная работа всей процессной цепочки, без «слабых звеньев».
Сегодня практически поголовно все говорят об ориентации на клиента, выяснении и удовлетворении его потребностей. Но при этом мало кто из сотрудников предприятия четко себе представляет, что же требуется именно от него и как он может повлиять на удовлетворение потребностей того самого клиента. Образно говоря, где та кнопка, на которую он должен нажать, чтобы клиент был доволен и, причем тут вообще он, если с клиентами он не работает? Есть хорошее выражение по этому поводу, которое я обычно привожу участникам всех моих тренингов: «Считать, что за маркетинг в компании отвечает только отдел маркетинга, это все равно, что считать, что за счастье в семье отвечает лишь один из супругов…» На самом деле, под «ориентацией на клиента», конечно, для того чтобы это был не пустой (но громкий и модный) звук, необходимо понимать ОРИЕНТАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА НА СВОЕГО ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЕГО ПОТРЕБНОСТЕЙ. Только в этом случае удовлетворение по цепочке будет передано внешнему клиенту!
Желая слаженной работы команды, мы обычно проводим в отделе или проектной группе командный тренинг и на этом останавливаемся. Но на самом деле нам необходимо понимание ВСЕМИ сотрудниками предприятия цепочки от внешних клиентов до них и дальше – к поставщикам, выяснение и удовлетворение требований и ожиданий СВОИХ внутренних клиентов. Что делается не только с помощью хорошего тренинга (но уже ВСЕХ сотрудников предприятия) но и системной работы всех функций управления персоналом.
Должны ли сотрудники бэк-офиса в банке быть коммуникабельны, ориентированы на клиента, улыбчивы, конфликтоустойчивы? Обычно с такими качествами мы набираем сотрудников для фронт-офиса… Нужно ли обучать бухгалтеров, компьютерщиков, снабженцев, руководителей производственных подразделений работе с клиентами, технике выяснения потребностей клиента, делового общения, решения конфликтов, предоставления обратной связи (feedback)? Нужно ли стимулировать ориентацию на клиента и оценивать работу каждого сотрудника компании, в том числе по степени удовлетворенности клиента? Да! Да! Да! Потому что только при таком комплексном подходе мы сможем реализовать желаемые инструменты маркетинга, быть ориентированными на клиента, гибкими, даже реализовать модную сегодня модель «самообучающейся организации». И при этом сэкономить массу времени, сил и средств.
Как выглядит хороший командный тренинг? Да, так же как и те, к которым мы привыкли: можно ходить в горы, преодолевать сложные преграды, что-нибудь вместе строить, в конце концов, развлекаться и пить (из песни слова не выбросишь). Но между приятным и довольно полезным время провождением вместе нужно не забыть самого главного – показать каждому работнику компании процессы, в которых он участвует и содержание, и важность его роли в цепочке внутренних клиентов или «цепочке удовлетворения».
Экспресс-тест «Насколько хорошо работает наша команда?»
©2015, Борис Жалило
1. Знаю ли я, как связано все, что я делаю, с удовлетворением внешних клиентов и потребителей?
ДА/НЕТ
2. Всегда ли мне легко договориться с другими сотрудниками моего предприятия и получить от них то, что мне нужно в работе?
ДА/НЕТ
3. Всегда ли я доволен работой своих коллег, от которых тоже зависят результаты моей работы?
ДА/НЕТ
4. Выясняю ли я четко все требования, ожидания, пожелания тех, с кем работаю и выполняю ли все это затем?
ДА/НЕТ
5. Даю ли я обратную связь тем, кто что-то для меня делает, и помогаю ли им обслужить меня лучше?
ДА/НЕТ
За каждый ответ «да» засчитайте себе 1 очко. Подсчитайте результат. Сколько Вы поставили своей команде?
– Если «5» – то Вам завидует, наверное, процентов 99 работоспособного населения Земного шара…
– «3» или «4» – срочно думайте как команде «подтянуться» и стать отличником!
– Если «двоечку» – что ж, Вы не одиноки, таких команд очень много. Однако Вам не позавидуешь – большая часть Вашего времени тратится на конфликты, объяснения, выяснения, исправления… в общем, на ерунду. Соберитесь вместе и подумайте о том, что делать, чтобы исправить ситуацию. А еще лучше, собравшись, пригласите хорошего тренера…
14. Как изменить корпоративную культуру?
Хотите стать правой рукой собственника? Научитесь управлять персоналом с помощью невидимых рычагов… Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о «фотографии того, что есть», а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.
Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.
Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.
Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?
Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение «ненужным и невыгодным», как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?
Именно поэтому каждому бизнесу важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…
Какая она бывает?
В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной – все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других может быть неоднородной – у отдельных групп свои, отличающиеся нормы и ценности. Культура может быть более сильной – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой – тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае есть больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем пытаться всерьез изменить корпоративную культуру.
Чего она нам стоит?
Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависят от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Наши затраты на стимулирование и контроль тоже зависят напрямую от корпоративной культуры. Нормальное поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого «нужного и важного» будет довольно сложно.
Откуда она берется?
Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям-навыкам-опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и «окрепнув», уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников.
Кто ею управляет, когда/если ею не управляем мы?
Каждый сотрудник. В первую очередь неформальные лидеры. И все формальные лидеры, начиная с Генерального директора. Система стимулирования. Система контроля. Система отбора. Система обучения и развития персонала. И опять-таки мы, даже сами иногда не догадываясь об этом – путем личного примера и высказываний…
Какая корпоративная культура нам нужна?
Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса – каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него – ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия – стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов…
Подумайте, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей? Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены – убеждены, какое поведение они должны считать нормальным…
Как изменить корпоративную культуру? Внимание – алгоритм:
1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений;
2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса;
3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами;
4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале – всех);
5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали (В соответствии с народной поговоркой: «Есть две точки зрения: моя и неправильная!»);
6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании;
7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании;
8. Привяжите систему контроля к ценностям – раз контролируем, значит, это важно, ценно;
9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций – доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд;
10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев – награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;
11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом;
12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала;
С чего начать?
Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.
Что это нам даст?
То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.
Сколько это стоит?
Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения.
Существует «Закон моделирования» – все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.