Конструктор системы сбалансированных показателей,
который сегодня предлагается Вам:
Конструктор состоит из:
– Плана действий по разработке и внедрению (перечня шагов, которые Вы должны сделать);
– 5-и критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию;
– 10-и контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов;
– Примеров показателей Системы;
Конструктор прост в использовании и, хотя он позволит разработать и внедрить лишь простейшую Систему Показателей, Вы сможете сделать серьезный уверенный шаг в этом направлении. В конце концов «даже большое путешествие начинается с маленького шага…» А любые вопросы во время этого «путешествия» Вы сможете задать автору по электронной почте
[email protected]
Удачного Вам путешествия!
План действий по разработке и внедрению Системы Сбалансированных Показателей:
1. Соберите команду владельцев и руководителей компании. Помечтайте вместе. Определите и договоритесь, как будет выглядеть бизнес через 10, 7, 5 лет, через 3 года, через год. Сформулируйте и запишите как можно подробнее;
2. Определите от 7 до 15 показателей, по которым можно измерять прогресс – развитие компании и достижение Визии бизнеса через 1, 3, 5, 7, 10 лет. Определите, в каких единицах Вы будете измерять эти показатели. Не ограничивайтесь только объемами продаж или прибыли и производными от них показателями. Убедитесь, что каждый член команды понимает, как именно он и его подразделение влияет на данный показатель;
3. Поставьте цели по этим показателям: ожидаемые значения показателя через год, три, пять, семь, десять лет. Обсудите реалистичность этих целей и способы их достижения. Принимайте цели только в случае согласия с ними всех, от кого зависит достижение этих целей (стейкхолдеров). Если есть достоверные данные и возможно измерить показатели текущего или/и предыдущего периодов, это необходимо сделать и сравнить с целями, которые были сформулированы. Сравнение позволит убедиться в реалистичности целей и/или понять необходимость серьезных изменений или вложений для достижения намеченного;
4. Договоритесь о приоритетах: расставьте четкие приоритеты целей. Убедитесь в том, что все согласны именно с таким «рейтингом» приоритетов. Зафиксируйте эти приоритеты на бумаге;
5. Решите, как часто будут рассчитываться эти показатели (из опыта других компаний могу рекомендовать рассчитывать их ежемесячно И ежегодно, некоторые можно дополнительно рассчитывать ежеквартально). Определите, кто будет рассчитывать эти показатели, когда и как (в какой форме) будет сообщать эти результаты остальным членам команды. Если это возможно, договоритесь о датах ежемесячных совещаний для обсуждения прогресса по показателям;
6. Попросите руководителей подразделений определить, от каких работ-действий их подразделений зависит достижение сформулированных выше целей. Они должны сформулировать систему показателей (от 7 до 15) для подразделения, с помощью которых можно измерять названные работы, а также определить приоритеты этих показателей. После обсуждения показателей необходимо сформулировать цели подразделений по этим показателям на 1–3 года и на ближайший месяц. Желательно, чтобы в процессе обсуждения системы, приоритетов, а также в процессе формулирования целей участвовали все или ключевые сотрудники подразделений. Если речь идет о крупном предприятии, в котором представлено больше трех уровней иерархии, процесс разработки показателей и целей должен пройти на каждом уровне иерархии, с обязательным участием ключевых представителей этого уровня. Причем, желательно, чтобы показатели и цели каждого следующего уровня проверялись не только на соответствие целям предыдущего, но и чтобы были видны (в том числе исполнителям на этом уровне) четкие связи со стратегическими целями Первого Уровня;
7. Измерьте результаты первого месяца по сформулированным показателям. Сравните с целями. Пусть Вас не смущает то, что результаты могут не соответствовать целям, отличаясь как в худшую, так и в лучшую сторону. Обсудите с командой КАЖДОГО уровня полученные результаты и то, что привело, способствовало, мешало результатам. Обсудите, что необходимо изменить и улучшить, а что необходимо сохранить-усилить для улучшения результатов в следующий раз. Обязательно найдите, что похвалить и наградить, даже если цели не были полностью достигнуты;
8. Поставьте новые цели по показателям (в соответствии с «намеченным приближением к реализации Видения будущего») при обязательном участии самих «исполнителей» в постановке целей. Также обсудите реалистичность, обсудите, благодаря чему они планируют достичь этих целей. Поинтересуйтесь, какая помощь, поддержка, содействие требуется от Вас (руководства). Вселите дополнительную уверенность в своих силах и в достижении поставленных целей;
9. Продолжайте процесс: ежемесячно, раз в квартал и раз в год подводите итоги и определяйте, «успевает» ли компания приближаться к намеченному Видению. В случае необходимости корректируйте Видение. В моей практике уже дважды приходилось через полгода корректировать Видение. Но пока, к счастью, в более оптимистичную сторону;
Длительность шагов по разработке Системы в разных компаниях (с моим участием) варьировалась от 3–4 дней до 2-х месяцев. Для достижения максимального результата в очень сжатые сроки мы проводили трехдневную интенсивную мастерскую по разработке показателей, в которой в первый день участвовала команда руководителей, во второй день – практически весь ключевой персонал компании в командах с руководителем каждого подразделения, в третий день разработанные системы презентовались, обсуждались, согласовывались, корректировались и принимались.
5 критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию
Система пригодна к использованию, если:
1. Система разработана при участии всех основных стейкхолдеров (т. е. всех, от кого зависит достижение поставленных целей по показателям);
2. Исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели;
3. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала;
4. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании – не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей – не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);
5. Видение будущего сформулировано как минимум на пять лет вперед (желательно на десять), но уточнено на три года и год. При этом видение должно быть достаточно смелым и амбициозным.
10 дополнительных контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов:
1) Зачем владельцам этот бизнес? Что они хотят от этого бизнеса? Насколько им важно непосредственное участие в управлении бизнесом?
2) Какая картина будущего бизнеса через 10 лет будет действительно желанной для всех?
3) Какое Видение будущего будет очень смелым и амбициозным, но настолько желанным для всех, чтобы быть реализованным?
4) Какие сильные стороны компании помогут реализовать эти мечты?
5) Какие слабые стороны необходимо нейтрализовать, улучшить, усилить, контролировать?
6) Каковы тенденции на рынке? Что может измениться вне компании за это время? Что из этого может повлиять негативно и как, а что позитивно и как?
7) Что может помочь сохранять оптимизм и уверенности и вселять их в других, как в самом начале разработки, так и в случае сбоев, неудач, проблем?
3) Какое Видение будущего будет очень смелым и амбициозным, но настолько желанным для всех, чтобы быть реализованным?
4) Какие сильные стороны компании помогут реализовать эти мечты?
5) Какие слабые стороны необходимо нейтрализовать, улучшить, усилить, контролировать?
6) Каковы тенденции на рынке? Что может измениться вне компании за это время? Что из этого может повлиять негативно и как, а что позитивно и как?
7) Что может помочь сохранять оптимизм и уверенности и вселять их в других, как в самом начале разработки, так и в случае сбоев, неудач, проблем?
8) Заинтересованы ли руководители и их подчиненные в достижении поставленных целей? Что может их мотивировать? Как, с помощью чего обеспечить эту мотивацию? Кто сможет быть Вашими основными помощниками и соратниками?
9) Способны ли руководители всех уровней использовать не негативный, а позитивный подходы к руководству подчиненными (замечать позитивные результаты, позитивные стороны во всем, хвалить, вселять уверенность и оптимизм, поощрять, помогать…)? Как им в этом помочь?
10) Зачем Вам лично это нужно? Чего Вы сможете достичь с помощью разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей? Почему для Вас важно довести разработку до конца и добиться успеха?
Примеры показателей Системы:
Уровень компании:
• Объем продаж (руб);
• Объем продаж (единиц продукции или услуг);
• Объем продаж на 1 сотрудника (руб);
• Объем продаж на 1 продавца (руб);
• Средний объем продаж по 1 клиенту (руб);
• Средний чек (руб);
• Количество лояльных клиентов – тех, кто совершил больше 1-й покупки (чел);
• Количество повторных покупок (шт);
• Объем прибыли (руб);
• Средняя прибыльность единицы продукции (%);
• Средний объем прибыли по клиенту (руб);
• Количество жалоб от клиента (шт);
• Количество благодарностей от клиента (шт);
• Процент удовлетворенности клиента в соответствии с анкетой удовлетворенности (%);
• Средний процент роста дохода/зарплаты сотрудника (%);
• Средний рост дохода/зарплаты сотрудника (руб);
• Стоимость акции (руб);
• Доход на 1 акцию (руб);
• Текучесть персонала (%);
• …
Уровень подразделения:
• Количество жалоб внутренних клиентов (шт);
• Удовлетворенность внутренних клиентов в соответствии с анкетой (%);
• Количество услуг, оказанных внутренним клиентам (шт);
• Отклонения от бюджета (руб);
• Отклонения от бюджета (%);
• Количество предложенных нововведений (шт);
• Выполнение плана (%);
• Скорость реакции на запрос внутреннего клиента (дней);
• Количество звонков клиенту (шт);
• Процент успешных контактов с клиентом (%);
• Опоздания по проектам (дней);
• Текучесть персонала (%);
• Количество замечаний руководителя (шт);
• …
7. Как подводить итоги и анализировать результаты года, месяца, недели…
Итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подвели нас…
Бизнесовая народная мудростьКак развивается бизнес? Стихийно? Пошагово? Планово? Возможно ли планировать развитие своего бизнеса в условиях «джунглей»? Возможно ли сделать развитие своего бизнеса более плановым, ритмичным, стабильным? Посмотрим на статистику:
Несколько цифр для руководителей. Из сотен предприятий, с которыми в последнее время я работал в качестве тренера-консультанта:
Лишь 2 % предприятий эффективно доносят четкие цели развития и деятельности до уровня среднего звена руководства. «Эффективно» означают, что, как минимум, цели одинаково понимаются на этом уровне всеми руководителями и, как максимум, понимаются так же, как их понимает высшее руководство;
Лишь 10 % предприятий имеют системы стимулирования, которые более чем 2/3 сотрудников считают справедливыми и «стимулирующими»;
Менее половины руководителей высшего и среднего звена всех предприятий видят какие-либо перспективы, возможности, развитие менее половины считают, что от них зависит развитие предприятия, а значит, еще меньшее количество делают что-либо по этому поводу;
Примерно 15 % предприятий используют систему оценки исполнения, которая хоть немного похожа на «управление по целям»;
Менее 1/5 всех предприятий (или их руководителей) хотя бы раз в год всерьез проводят что-то вроде «стратегического аудита»: анализируют результаты, принятые решения за прошедший период, «находки» и ошибки, делают выводы для дальнейшей практики бизнеса;
Менее 1/3 руководителей верят в планирование и возможность качественно спланировать и бюджетировать работу предприятия хотя бы на год. Менее 1/5 руководителей это делают;
Лишь около 5 % руководителей вовлекают своих непосредственных подчиненных в разработку стратегии, целей, планов.
Менее 20 % имеют систему продаж и управления взаимоотношениями с клиентами. Это системы, в основе которых лежат периодические плановые (!) контакты с клиентами, которые обычно ведут к постоянному увеличению продаж по данному клиенту.
Несмотря на эти цифры, многие компании очень неплохо себя чувствуют. Восполняя отсутствие системности и плановости авральной сверхурочной работой, дополнительными героическими усилиями персонала и самого руководителя. Зачастую руководство и персонал компании тратит гораздо больше усилий, чем могли бы, причем получая при этом гораздо меньшие результаты, чем возможно.
Опыт работы в качестве системного тренера-консультанта показывает, что изменение ситуации возможно всего лишь за счет трех простых (хотя и не очень легких) шагов:
1) Периодический анализ ситуации, опыта, произошедших событий (с последующими выводами, «заземленными» потом в плане конкретных действий). Желательно, чтобы такой анализ проводился почаще, в виде собраний/совещаний руководителей, проводимых максимально динамично и качественно;
2) Определение/разработка/формулирование (совместно с «ключевыми» сотрудниками) четких Видения будущего компании, долгосрочных целей, ориентиров и стратегии развития, определения четких показателей развития (например, Системы Сбалансированных Показателей -Balanced Scorecard);
3) Поскольку все начинается с продаж – внесение плановости в эту функцию компании путем создания Системы активных продаж и системы управления взаимоотношениями с клиентами (например, CRM);
Посмотрим поближе на рекомендуемые шаги. Почему они важны и что они дают бизнесу?
Для того, чтобы событие стало опытом, нужно его проанализировать. Остановиться на некоторое время. Оглядеться по сторонам. Понять, куда мы доехали-добежали. Вспомнить. Обдумать. Обсудить. Записать. Говорят, что опыт – это очень ценная вещь: он позволяет нам узнать наши ошибки, когда мы совершаем их снова. В идеале – опыт должен накапливаться и анализироваться постоянно. Как было бы хорошо, если бы постоянно или, хотя бы, время от времени, рядом с нами был кто-то, кто фиксирует этот опыт, вовремя задает нужные вопросы, помогает его проанализировать, сделать правильные выводы, запомнить. Коуч? Модератор? Консультант? Тренер? Не столь важно, как назвать такого человека, если он реально сможет помочь. Или хотя бы нужно пробовать это делать самостоятельно! Причем не в одиночку, а в коллективе, для того, чтобы выводы были примерно одинаковыми. Руководители компаний, которые этого не делают, часто говорят мне при встрече похожую фразу: «Мы сталкиваемся постоянно с одними и теми же проблемами, наступаем на одни и те же грабли…». А в некоторых случаях руководители и их подчиненные просто считают что у них все в порядке. Пока мы вместе не проанализируем ситуацию и не увидим множество «запущенных» проблем.
Не забывайте о завтра. Чтобы куда-то попасть, нужно куда-то целиться. Можно просто работать, справляясь с наваливающимися трудностями, а можно развиваться. К тому же развиваться можно «в разные стороны». Чтобы быть уверенным в том, что мы развиваемся в нужном, следует время от времени пересматривать цели, стратегию и тактику, планы их достижения. Иногда может потребоваться концентрация и фокусирование ресурсов на наиболее приоритетных направлениях для подготовки и реализации «Стратегии прорыва». Иногда может требоваться управление «бурным разносторонним развитием» – чтобы дерево плодоносило лучше, следует формировать его крону… В моей практике есть примеры трех компаний, объемы продаж и прибыль которых почти удвоились за год только (может быть не только, но это было исходным толчком) за счет того, что их руководители собрались на два с половиной дня в аудитории, задумались над рядом вопросов, часть из которых предлагается и нашим читателям, обсудили и разработали цели, стратегию, четкий и детальный план действий.