Продажи – дело системное. На нашем растущем рынке, на котором лишь в очень немногих отраслях предложение значительно превышает спрос, продавать можно без особых усилий и систем. Однако, введение систем продаж и управления взаимоотношений с клиентами позволяет получать СТАБИЛЬНЫЕ доходы от одних и тех же клиентов, не теряя возможностей, не теряя клиентов, не прилагая сверхусилий, не тратя значительных средств на рекламу. Привлечение новых клиентов также должно быть частью этих систем, поскольку зачастую компании ищут клиентов «экстенсивно», хаотически, тратя при этом гораздо (в 5–7 раз) больше усилий и средств на поиск и привлечение, чем могли бы. Опыт разработки и внедрения систем продаж и управления взаимоотношениями с клиентами (пока лишь в 7 компаниях) показал повышение объемов продаж на 40-200 % практически без увеличения затрат компании на продажи. Эти изменения довольно сложны и трудоемки, но они окупают себя.
Предложенные ниже списки вопросов и экспресс-тест помогут Вам проанализировать ситуацию и сделать развитие Вашего бизнеса более плановым, ритмичным, стабильным.
10 вопросов, которые нужно владельцу/руководителю себе задавать хотя бы раз в год:
©2015, Борис Жалило
1. Зачем мне этот бизнес? Чего я хочу от этого бизнеса?
2. Какова сегодня «картина» бизнеса: чем я доволен и чем недоволен?
3. Благодаря чему мы достигли того, что есть сегодня?
4. Какова должна быть картина через 3–5 лет?
5. Исходя из этого, какой должна быть картина через год?
6. Благодаря чему мы сможем достичь этого?
7. Чем мы лучше всех наших конкурентов?
8. Что нам мешает двигаться/развиваться быстрее, чем сейчас?
9. Каковы результаты нашей работы за год/квартал/месяц/неделю?
10. Соответствуют ли эти результаты намеченным целям, стратегии, приближают ли нас к сформулированному видению?
Периодический поиск ответов на эти вопросы позволит Вам «встряхивать» Ваш бизнес и адаптировать его к реалиям сегодняшнего дня. Такая «встряска» поможет в достижении гораздо более амбициозных результатов, чем те, о которых Вы сейчас мечтаете…
10 вопросов, которые нужно задавать персоналу компании хотя бы раз в год;
©2015, Борис Жалило
1. Каковы цели нашей компании/бизнеса? Как Вы лично влияете на эти цели?
2. Чем мы лучше наших конкурентов? Как Вы на это влияете?
3. Благодаря чему мы достигли того уровня, на котором мы находимся? Что из этого \сделано Вами или с Вашим участием?
4. Каковы результаты нашей работы за год/квартал/месяц/неделю?
5. Соответствуют ли наши результаты намеченным целям, стратегии, приближают ли нас к сформулированному видению?
6. Как Вы развивали свой профессионализм в течение года/квартала/месяца? Как планируете развивать в следующем периоде?
7. Кто Ваши клиенты (внешние и внутренние)? Чего они хотят/ожидают от Вас?
8. Перечислите, пожалуйста, все, что мешает Вашей работе.
9. С чем Вы не согласны в работе/компании?
10. Что конкретно Вы должны делать иначе/дополнительно, чтобы добиться больших/лучших результатов (желательно конкретизировать – поставить измеримую цель, например, удвоить объемы продаж или увеличить количество клиентов на 30 %…) за следующий месяц/квартал/год?
Задайте своим подчиненным эти вопросы. Если им трудно на них ответить, помогите им. Ответьте вместе с ними. Но не подсказывайте – не отвечайте на вопрос сами. Заставьте задуматься своих подчиненных над этими вопросами и думать над ними почаще.
Экспресс-тест «Ритмичность/стабильность развития бизнеса»
©2015, Борис Жалило
1. Есть ли у компании четко сформулированная и одинаково понимаемая миссия компании (определяющая кто наши клиенты и чем мы для них полезны/важны)?
ДА/НЕТ
2. Есть ли у компании четко сформулированное видение компании через 5–7 лет? Через 3 года? Через год?
ДА/НЕТ
3. Есть ли четко сформулированные (количественные) цели на год?
ДА/НЕТ
4. Подводятся ли, как минимум, ежегодно итоги работы компании? Анализируется ли при этом достижение целей?
ДА/НЕТ
5. Разрабатываются ли в компании годовые планы и бюджеты?
ДА/НЕТ
6. Разрабатываются ли эти планы и бюджеты самими сотрудниками или, хотя бы, с их участием?
ДА/НЕТ
7. Выполняются ли эти планы и бюджеты хотя бы на 3/4?
ДА/НЕТ
8. Работает ли в компании система продаж и управления взаимоотношениями с клиентами (как минимум, постоянные планируемые контакты с клиентами)?
ДА/НЕТ
9. Работает ли в компании система оценки исполнения, основанная на принципах «управления по целям»?
ДА/НЕТ
10. Проводятся ли периодические (раз в неделю) собрания для подведения итогов недели и согласования планов на следующую неделю? Месяц?
ДА/НЕТ
Если у Вас 9-10 ответов «да» на вопросы теста – поздравляем! У Вас ритмично/стабильно работающая (при этом растущая) компания, у которой есть все шансы также успешно и стабильно развиваться еще в течение многих лет.
Если у Вас 7–8 ответов «да» – подумайте, что необходимо сделать, чтобы «подтянуть» результат?
Если у Вас 5–6 ответов «да» – Вы на правильном пути, доведите дело до конца – проработайте дальше системы Вашего бизнеса, чтобы он развивался гораздо ритмичнее и стабильнее.
Если у Вас 1–4 ответа «да» – не расстраивайтесь, Вы среди большинства компаний. Некоторые из них при этом даже довольно успешны. Как минимум, поучаствуйте в тренинге-мастерской. Как максимум – срочно возьмитесь всерьез за бизнес, начните планировать и вовремя подводить итоги. Пока они не подвели Вас.
Если у Вас все ответы «нет» – у Вас мало времени, торопитесь…
8. Как построить систему стимулирования для сотрудника?
Кстати, систему стимулирования строят для сотрудника или для должности? Стимулируют «за что?» или «что?» и что именно нужно стимулировать? Нужно ли стимулировать выполнение работы или работника? Можно ли мотивировать человека? Как потратить деньги на стимулирование с наибольшим эффектом? Можно ли стимулировать без денег и мотивируют ли человека деньги? Сколько нужно платить и за что? Достаточно ли мы платим?…
Мне слишком часто задавали эти вопросы как консультанту. Наверное, это самые наболевшие вопросы и для Вас, уважаемый читатель.
До рассмотрения того, какие шаги требуются для грамотного построения системы стимулирования, давайте определимся с несколькими основными понятиями, чтобы дальше говорить на одном языке.
Мотивация – это ответ на вопрос сотрудника (неважно, заданный или незаданный) «почему?» или «зачем?» я должен это делать. Варианты ответа могут быть разными: «потому что это входит в мои должностные обязанности, а я дорожу своей работой», «потому что мне за это заплатят», «потому что мне это интересно», «потому что меня уволят, если я это не сделаю». Как видим, существуют как «внешние» варианты ответа – «мне за это заплатят», «я получу повышение», «меня накажут, если не сделаю», так и «внутренние» – «мне это интересно», «нравится», «я должен это делать», «для меня важен имидж профессионала», «хочу попробовать, смогу ли» и т. п. Существует масса умных теорий мотивации, большинство из которых вполне полезны на практике, однако о них можно почитать в учебниках. Я же хочу напомнить один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему-зачем?» Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, то есть СТИМУЛ.
Стимул – это остроконечная палочка, которой погоняли животных в Древнем Риме. Для нас – это ответ на вопрос «зачем-почему?» или, точнее, средство, с помощью которого можно сделать так, чтобы сотрудник ответил себе на этот вопрос.
Таким образом, «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать. Либо использовать его мотивацию. Либо обеспечить мотивированность/мотивацию с помощью стимулов. Либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него/нее варианты «внутренних» ответов.
Каким образом происходит процесс стимулирования работника? Вкратце это можно показать так:
Наиболее часто встречающаяся ошибка – многие начинают сразу с п.3, забывая, что стимулирование – всего лишь СРЕДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. Если конкурент или сосед использует этот метод стимулирования, и он приносит плоды, это не значит, что мы должны перенимать его – он может не соответствовать НАШИМ целям.
Каким образом происходит процесс стимулирования работника? Вкратце это можно показать так:
Наиболее часто встречающаяся ошибка – многие начинают сразу с п.3, забывая, что стимулирование – всего лишь СРЕДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. Если конкурент или сосед использует этот метод стимулирования, и он приносит плоды, это не значит, что мы должны перенимать его – он может не соответствовать НАШИМ целям.
Очень часто также встречается вторая ошибка – переход от п.1 к п.3, не интересуясь п.2. В этом случае мы зачастую тратим больше средств на стимулирование, предлагая не то, что ценится работником, или то, что недостаточно ценится. В лучшем случае мы достигнем цели с гораздо большими затратами, в худшем – не достигнем цели!
Итак, шаги по построению системы стимулирования для сотрудника:
1) Определите конечную цель Ваших действий по стимулированию: что должно получиться в результате?
2) Определите объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, которые (или с помощью которых Вы) могут достичь этой цели;
3) Определите мотивацию этого человека: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает;
4) Поставьте четкую ЦЕЛЬ перед объектом – что конкретно Вы хотели бы, чтобы он сделал;
5) Определите исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудника;
6) Разработайте четкую процедуру получения сотрудником награды (в случае чего? когда? как? единичный случай или на постоянной основе?);
7) Доведите до сотрудника четкую ЦЕЛЬ и процедуру получения награды;
8) Проконтролируйте выполнение сотрудником условий процедуры;
9) Выполните обещание в соответствии с процедурой – Вручите награду;
10) Если возможно, получите обратную связь.
Возможно запараллелить некоторые шаги:
Если Вы хотите построить или изменить систему стимулирования в компании, начните с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше.
Система стимулирования – средство сделать так, как нам нужно, чтобы было сделано. Не забывайте, что это средство достижения цели, а не самоцель или самостоятельная система.
Не забывайте, также о том, что система стимулирования очень часто бывает «яблоком раздора в компании». Мне приходилось сталкиваться с конфликтами между менеджерами по продажам и производством. Менеджеры по продажам получают процент от объема продаж, а значит, заинтересованы в том, чтобы получить любой заказ от клиента, даже мелкий или сложный. В то время как работающие в производственном подразделении (те, кто этот заказ фактически выполняют) получают сдельную заработную плату и премии за качество и экономию материалов. Мелкие и сложные заказы означают более частую переналадку оборудования, что требует усилий и затрат времени, к тому же затрат на промывку. Шансов получить премии за качество и экономию тоже гораздо больше при более крупных и/или простых заказах. В результате «производственники» ненавидели «продажников» лютой ненавистью и иногда сознательно срывали сроки или саботировали некоторые заказы. Последствия же были плачевными для всего предприятия. Очень важно, чтобы в цепочке внутренних клиентов не было конфликтов интересов, вызванных неправильным построением системы стимулирования, а наоборот, система стимулирования заинтересовывала каждого в том, что важно для компании.
Постарайтесь сделать так, чтобы система стимулирования была не только индивидуальной, но и командной. Если каждого награждают только за результаты собственной работы, это не стимулирует продуктивное общение, командную работу, обмен опытом, взаимопомощь, замещение коллеги в случае необходимости (а страдает клиент!). И наоборот, это стимулирует конкурентное поведение, замкнутость, недоверие.
Пожалуйста, не забывайте при разработке и изменении системы стимулирования следовать нашим принципам:
– первичности цели;
– системности;
– вовлечения стейкхолдеров в разработку;
– экономической целесообразности;
– ориентации на (внутреннего) клиента;
Тест на эффективность системы стимулирования «Что мы стимулируем на самом деле?»
©2015, Борис Жалило
Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
1) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т. е. Что необходимо стимулировать?
ДА/НЕТ
2) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?
ДА/НЕТ
3) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системе стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?
ДА/НЕТ
4) Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации?
ДА/НЕТ
5) Всегда ли мы определяем заранее что мы хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом за что кого премировать?
ДА/НЕТ
6) Описываете ли Вы четкие результаты, которые Вы хотите получить от сотрудника прежде, чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником?
ДА/НЕТ
7) Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»?
ДА/НЕТ
8) Гарантирована ли в 100 % случаев работа взаимосвязи результат-награда? Верит ли в это сотрудник?
ДА/НЕТ
9) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов?
ДА/НЕТ
10) Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника, для того, чтобы повысить ценность стимула для сотрудника при умеренных затратах?
ДА/НЕТ
11) Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования?
ДА/НЕТ
12) Готовы ли Вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит?
ДА/НЕТ
13) Достигаются ли эти цели? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?
ДА/НЕТ
Комментарии к тестуСистема стимулирования – это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное – все-таки «газовать» в правильном направлении и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…
Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких других подсистем как:
• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);
• система планов компании;
• системы контроля и оценки исполнения;
• содержание работы («дизайн» должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации;
и, в свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:
• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования;
• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);
• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;