Подобно Шерману, не настаивайте на выполнении дисциплинарных условий, если это вызывает аллергию у ваших солдат. Лучше подумайте об их сильных сторонах, обращение к которым способно повысить ваш потенциал. Проявите изобретательность, поработайте над структурой группы, и пусть при этом ваш ум сохраняет такую же подвижность и гибкость, как та армия, которую вы возглавляете.
Образ:
Паутина. Большинство животных, атакуя, бегут по прямой. Паук плетет свою сеть, он приспосабливает ее к месту, подго няет размеры, создает переплетения — простые или изощренно сложные. Но вот работа окончена, паутина соткана. Пауку не нужно охотиться; он просто ждет, когда очередной глупец попадет в тончайшие, едва заметные тенета.
Авторитетное мнение:
Поэтому, когда борются… действуют, руководствуясь выгодой, производят изменения путем разделений и соединений.
ОБОРОТНАЯ СТОРОНА Поскольку структура вашей армии должна соответствовать тем людям, которые ее составляют, то и к закону децентрализации нужно подходить гибко: некоторым людям необходима твердая рука. Даже если вы создаете организацию с более свободной дисциплиной, возможны обстоятельства, когда нужно ужесточить ее, давая подчиненным меньше свободы. Мудрый полководец не высекает свои слова на каменных скрижалях, он всегда готов реорганизовать свою армию, которая при этом сможет оставаться современной и соответствовать велениям времени.
Поэтому он стремителен, как ветер; он спокоен и мед лителен, как огонь;…он непроницаем, как мрак; его движение как удар грома. — Сунь-цзы (IV в. до н. э.)
Стратегия 7 ОБРАТИ СВОЮ ВОЙНУ В КРЕСТОВЫЙ ПОХОД: СТРАТЕГИЯ МОРАЛИ
Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать, что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе, где людей действительно что-то связывает и объединяет, настроения и чувства столь заразительны, что воодушевить войско труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть солдаты в окопах увидят, что вы готовы жертвовать собой. Это вдохновит их следовать за вами, так что они наперебой будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и наказание должны быть одинаково редкими, но значительными событиями. Помните: воодушевленная армия может творить чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой восполнят отсутствие любых технических и материальных ресурсов.
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ Все мы, люди, эгоистичны по природе своей. В любой ситуации наши мысли в первую очередь касаются собственных интересов: как это отразится на мне? может ли это быть полезным для меня? В то же время, по необходимости, мы стараемся скрывать свое себялюбие, приписывая себе альтруистические или бескорыстные мотивы. Наш закоренелый эгоизм, так же как и способность его маскировать, — по-настоящему серьезная проблема для любого лидера. Вам может казаться, что люди выполняют работу увлеченно, с неподдельным энтузиазмом, — именно так они и говорят о ней, это следует из их поступков. Затем, не сразу, вы замечаете признаки того, что кто-то из них — а может быть, и не один — использует свое положение в коллективе исключительно в собственных интересах. В один прекрасный день вы обнаружите, что коллектива-то, собственно, нет, а вы пытаетесь командовать армией эгоистичных и лукавых одиночек.
Именно в такой момент вы и начинаете размышлять о моральном духе — о том, что необходимо найти способ вдохновить свое войско, объединить его и превратить из скопища одиночек в команду, в единое целое. Здесь могут быть разные варианты. Вы можете поощрять своих людей, хвалить или награждать — только для того, чтобы позднее обнаружить, что разбаловали их, только подкормив тем самым и без того непомерно раздутый эгоизм. Также вы можете испробовать путь наказаний и ужесточения дисциплины — и добьетесь того, что люди озлобятся и займут оборонительную позицию. Вы можете попытаться зажечь их пламенными речами, увлечь общим делом, — но в наши дни люди циничны, они видят вас насквозь.
Проблема заключается не в том, что вы делаете что-то не так, а в том, что вы поздновато начали. Вы пришли к мысли о том, что необходимо поднять моральный дух своего войска, не до, а после того, как началось разложение. В этом ваша ошибка. Учитесь у великих полководцев и военачальников — великих вдохновителей: чтобы объединить солдат и поднять их моральный и боевой дух, нужно, чтобы они почувствовали себя частью не просто армии, но армии, которая сражается за правое дело. Это осознание может отвлечь их от собственных эгоистичных интересов и удовлетворить свойственную человеку потребность ощущать себя частью чего-то большего, нежели он сам. Чем больше они думают о группе, тем меньше думают о самих себе. Вскоре они начнут связывать собственные успехи с успехами группы; их интересы и более глобальные интересы совпадут. В армии подобного типа каждый понимает, что эгоистичным поведением он уронит себя в глазах остальных. Люди более чутко настраиваются на своего рода коллективное сознание.
Подобный настрой заразителен: люди, оказавшиеся в сплоченной, одухотворенной команде, невольно проникаются общим духом. Тот, кто восстает против него или придерживается эгоистичного поведения, как-то незаметно оказывается в изоляции. Вам необходимо добиваться такого положения дел с той самой минуты, как вы возглавите группу. Моральный дух должен быть привнесен сверху — то есть от вас.
Способность создать правильный настрой в группе, поддерживать дух коллективизма известна у военных как «управление людьми». Величайшие полководцы в истории — Александр Македонский, Ганнибал, Наполеон — были мастерами этого искусства, которое для военных не просто важно: в сражении оно может оказаться решающим фактором, от которого зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон сказал однажды, что на войне «боевой дух против физического состояния оценивается, как три против одного». Он имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее значение для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосходящую по численности его собственную.
Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не допустить появления разрушительных моральных проблем, воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и пройдите описанные ниже восемь шагов. Важно постараться пройти их все или, по крайней мере, как можно больше — среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет огромное значение.
Шаг 1: Сплоти свое войско в борьбе за правое дело, за идею.
Сейчас более чем когда-либо люди испытывают потребность в том, чтобы верить во что-то. Они ощущают пустоту, которую, если ничего с этим не делать, попытаются заполнить духовными наркотиками или пустыми фантазиями. Однако вы можете воспользоваться этой тягой, направив ее в нужное русло и показав им нечто такое, за что стоит бороться. Сплотите людей, объедините их вокруг правого дела — и из горстки одиночек вы создадите армию исполненных энтузиазма воинов.
Таким делом или целью может стать все, что угодно, но вы должны доказать, что это начинание актуально, соответствует духу времени, что за ним будущее и потому его важно и нужно отстаивать. Можно, если почувствуете, что это необходимо, придать ему некую одухотворенность. Самое лучшее, если имеется какой-либо противник — объект общей ненависти или просто кто-то, кому надо доказать свою правоту: в ситуации противостояния группе легче сплотить свои ряды. Если вы пропустите этот шаг, то рискуете остаться с армией корыстных наемников, и тот удел, который, как правило, ожидает подобные армии, будет заслуженным.
Шаг 2: Заботься, чтобы животы были полны. Люди не могут подолгу пылать вдохновением, если их материальные потребности не удовлетворены. Если они почувствуют, что их используют, эксплуатируют, то естественный эгоизм немедленно поднимет голову, и они начнут отрываться от группы. Благородное дело — нечто абстрактное или духовное — необходимо, чтобы объединить людей, но чтобы удержать их вместе, требуются материальные стимулы. Не нужно распускать и баловать людей, переплачивая им, куда важнее создать ощущение надежности, сознание, что вы о них по-отечески заботитесь, думаете об их нуждах. Проявляя внимание к материальным потребностям своих подчиненных, вы к тому же получаете моральное право потребовать от них большей отдачи, когда потребуется.
Шаг 3: Командир должен быть впереди. Энтузиазм, с которым люди бросаются на защиту правого дела, рано или поздно угасает. Есть кое-что, что может ускорить процесс охлаждения и, более того, вызвать недовольство и ропот — это ощущение, что вожди сами не делают того, за что ратуют. С самого начала ваши войска должны видеть, что вы впереди всех, чемто жертвуете, разделяете общие тяготы — воспринимаете общее дело так же серьезно, как и они. Вместо того чтобы подталкивать их сзади, сделайте так, чтобы они побежали, стараясь угнаться за вами.
Шаг 3: Командир должен быть впереди. Энтузиазм, с которым люди бросаются на защиту правого дела, рано или поздно угасает. Есть кое-что, что может ускорить процесс охлаждения и, более того, вызвать недовольство и ропот — это ощущение, что вожди сами не делают того, за что ратуют. С самого начала ваши войска должны видеть, что вы впереди всех, чемто жертвуете, разделяете общие тяготы — воспринимаете общее дело так же серьезно, как и они. Вместо того чтобы подталкивать их сзади, сделайте так, чтобы они побежали, стараясь угнаться за вами.
Шаг 4: Сконцентрируйте ци. В культуре Китая существует верование в ци, энергию, которая движет всем живым. Эта энергия одушевляет не только отдельные существа, но и коллективы. Каждой группе присущ определенный уровень ци, как физический, так и психологический. Лидер группы должен ощущать эту энергию и уметь ей манипулировать.
Праздность губительна для ци. Когда солдаты простаивают без дела, их боевой дух падает. Людей начинают глодать сомнения, и эгоистические мотивы без труда берут верх. Если армия занимает оборонительную позицию и слишком долго бездействует, выжидает, пытаясь угадать, как поведет себя неприятель, это тоже пагубно сказывается на ци. Поэтому стремитесь к тому, чтобы ваши солдаты были постоянно заняты делом, трудились, продвигались в направлении поставленной цели. Не заставляйте их томиться в ожидании следующей атаки, движение вперед воодушевит их на новые битвы. Наступательные действия помогают сконцентрировать ци, а сконцентрированная ци полна скрытой силы.
Шаг 5: Играй на чувствах. Лучший способ воодушевить людей — обращаться не к разуму, а к эмоциям. Люди, однако, от природы подозрительны, и если вы начнете откровенно взывать к их чувствам — произнесете, например, пламенную речь, — от вас могут отшатнуться, сочтя коварным и неискренним манипулятором. Обращение к эмоциям требует определенной подготовки: вначале нужно усыпить подозрительность — а для этого необходимо устроить представление, заинтересовать людей, привлечь внимание занимательным сюжетом. Теперь, когда контроль над чувствами у членов группы несколько ослаблен, вы можете постепенно приближаться к интересующей вас теме, легонько направляя их от веселья к гневу или возмущению. У мастеров управления людьми ощущение театра в крови: они знают, когда и как задеть своих солдат за живое.
Шаг 6: Сочетай строгость с добротой. Главное в управлении людьми — удержать равновесие между жесткостью и добрым отношением, наказанием и поощрением. Слишком частыми поощрениями вы разбалуете солдат, и вскоре они начнут принимать их как должное; слишком большая взыскательность и строгость приведут к упадку морального духа. Вам же необходимо уловить среднюю линию и поддерживать баланс. Сделайте поощрения редкими, и тогда даже простая похвала, не говоря уже о щедрой награде, приобретет особое значение. Гнев и наказания должны быть столь же редкими; жесткость не нужна — оберните ее справедливой требовательностью, установите высокие стандарты, выполнение которых не каждому под силу. Пусть ваши солдаты соперничают, наперебой стараясь добиться вашего одобрения. Заставьте их стремиться к тому, чтобы видеть от вас меньше строгости и больше похвал.
Шаг 7: Создай миф группы. Армии с высочайшим боевым и моральным духом — это, как правило, армии, уже испытанные в боях. У воинов, сражавшихся бок о бок не в одной кампании, неизбежно появляется что-то вроде мифов, основанных на воспоминаниях о былых славных победах. Стать достойным традиций и репутации такого коллектива почетно; тот, кто не справляется с подобными требованиями и роняет честь мундира, покрывает себя позором. Чтобы создать подобный миф, нужно, чтобы вы возглавляли свою армию в как можно большем числе сражений. Разумно начинать с легких случаев, в которых победа вам гарантирована, — это поможет вселить в воинов уверенность. Сам по себе успех поможет вам сплотить группу. Подумайте о девизах и символах, которые поддержат миф. Ваши солдаты захотят принадлежать к славной когорте.
Шаг 8: Будь безжалостным к нытикам. Если дать слабину или чуть промедлить, нытики, ворчуны и хронически недовольные могут посеять в группе беспокойство и даже панику. Таких следует мгновенно изолировать, а при первой же возможности избавляться от них. В любой группе найдутся люди, образующие ядро, самые активные, увлеченные и дисциплинированные из всех, — это ваши лучшие солдаты. Выявляйте их, поддерживайте это рвение и ставьте их в пример. Такие люди естественным образом уравновешивают недовольных и паникеров.
Знаешь, я уверен, что не число и не сила приносят победу в бою; но перед той армией, у которой силен дух, не устоит ни один неприятель.
— Ксенофонт (ок. 430 — ок. 355 до н. э.)ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ 1. В начале 1630-х у Оливера Кромвеля (1599–1658), английского мелкопоместного дворянина из графства Кембриджшир, было тяжело на душе, его не оставляли мысли о смерти. В поисках выхода из глубокого душевного кризиса он обратился к пуританской религии, после чего жизнь его переменилась самым удивительным образом. Существование наполнилось новым смыслом: у Кромвеля появилась уверенность, что ему довелось вступить в общение непосредственно с Богом. Отныне он уверовал в предопределение, в то, что все происходит по воле Господа, что в мире нет случайностей. Насколько нерешительным и робким был он до сих пор, настолько теперь был целеустремлен: он увидел в себе Божьего избранника.
Спустя несколько лет Кромвель вошел в парламент, где выступал от имени простого народа, страдавшего от гнета аристократии. Но он чувствовал, что это не конечная его цель, что Бог ждет от него чего-то большего, чем политика; ему рисовались картины нового крестового похода, возглавить который предназначено было ему. В 1642 году парламент, который вел непримиримую борьбу с Карлом I, проголосовал за то, чтобы урезать расходы королю, если тот не согласится на ограничение монаршей власти. Карл ответил на это требование отказом, после чего началась гражданская война между «кавалерами» (сторонниками короля, которые носили прически с длинными волосами) и «круглоголовыми» (мятежниками, прозванными так за то, что они коротко стригли волосы). Самыми горячими сторонниками парламента были пуритане, то есть такие, как Кромвель, которые видели в войне с королем свой шанс — больше чем шанс, свое призвание.
Хотя военного опыта у Кромвеля совсем не было, он спешно собрал войско — шестьдесят всадников из своего родного Кембриджшира. У него была цель войти с ними в какой-нибудь полк, набраться опыта, сражаясь под началом другого командира, а со временем проявить себя.
Кромвель был абсолютно уверен в успехе, поскольку сторона, на которой он выступал, представлялась ему непобедимой: что ни говори, Бог поддерживал их, а все его люди веровали в Господа и в то, что они призваны построить новую Англию, праведную и благочестивую.
Несмотря на нехватку опыта, Кромвель обладал своего рода военной интуицией: он придумал особый способ ведения военных действий, в основе которого лежало использование легкой, быстрой и подвижной кавалерии, и в первые же месяцы службы показал себя как храбрый и деятельный командир. Кромвелю доверили командовать более крупным отрядом, но довольно скоро он понял, что слишком переоценивает боевой дух тех, кто сражался рядом с ним: сколько раз уже случалось, что он вел кавалерию в атаку, желая пробить брешь в рядах противника, — и все лишь для того, чтобы с отвращением и горечью увидеть, как солдаты, не слушая приказов, занимаются мародерством во вражеском лагере. Порой он пытался придержать часть своего подразделения в резерве, чтобы позднее в разгар битвы использовать в качестве подкрепления, но единственная команда, которую они хотели слышать, была команда атаковать, а в тылу отряд превращался в беспорядочную расхлябанную толпу. Воображая себя крестоносцами, люди Кромвеля в битве вели себя, как наемники, воюющие ради денег, и искатели приключений. Пользы от них не было никакой.
В 1643 году, став во главе собственного полка, Кромвель решил покончить с прошлым. С этого момента он набирал в полк не всех подряд, а лишь людей определенной направленности: его интересовали те, кому, как и ему самому, была свойственна искренняя вера, кто был способен на религиозные откровения и прозрения. Он выявлял их, испытывал искренность и глубину веры. Порвав старую традицию, он предпочитал аристократам простолюдинов, производя их в офицеры; как он писал другу: «Я предпочту простого деревенского мужлана, который знает, за что он сражается, и любит то, что знает, чем того, кто зовется джентльменом, но ничего собой не представляет». Кромвель требовал, чтобы его рекруты пели псалмы и молились вместе. Строго взыскивая за нарушение дисциплины, он учил их видеть часть Божьего замысла во всем, что они делают. С другой стороны, он по-отечески заботился о своих солдатах, что по тем временам было необычно: следил, чтобы они были хорошо накормлены, одеты, чтобы им вовремя и хорошо платили.