Теперь, когда армия Кромвеля шла в бой, с этой силой приходилось считаться. Всадники ехали плотной группой, громко распевая религиозные псалмы и гимны. Приближаясь к королевским войскам, они вдруг разом переходили на рысь, и все это разительно отличалось от беспорядочного и импульсивного поведения других отрядов. Даже в рукопашной стычке с неприятелем они умудрялись сохранять свойственный им порядок, более того, их отступления были поразительно упорядоченными. Страх смерти был чужд этим людям, ведь они верили, что с ними Бог: они могли двигаться вверх по холму, прямо на неприятельский огонь, маршевым строем, не сбивая шаг. Добившись полного порядка в своей кавалерии, Кромвель управлял ими, добиваясь бесконечной гибкости. Его войска побеждали в одном сражении за другим.
В 1645 году Кромвель стал генерал-лейтенантом от кавалерии в армии новой модели, ядром которой стали его отряды «железнобоких». В сражении при Нейзби 14 июня 1645 года его полк сыграл решающую роль в победе. Спустя еще несколько дней кавалерия Кромвеля окончательно разгромила роялистов при Лэнгпорте, поставив эффектную точку в первом этапе гражданской войны.
ТОЛКОВАНИЕ
То, что Кромвеля нередко причисляют к великим полководцам истории, лишний раз свидетельствует, что ему удалось удивительно хорошо проникнуть в природу военной машины в действии. На втором этапе гражданской войны он был назначен главнокомандующим армией «круглоголовых», а позднее, после казни короля Карла, стал лорд-протектором Англии. Хотя он и опередил свое время с провидческой идеей мобильных отрядов, при этом он не показал себя ни блестящим стратегом, ни тактиком. Секрет успеха заключался единственно в высоком моральном духе и дисциплинированности его кавалерии, а достичь этого ему удалось, правильно подойдя к отбору рекрутов — людей, искренне и глубоко убежденных в правоте дела, которое им предстояло защищать. Такие люди были открыты его влиянию, безоговорочно принимали требования дисциплины. С каждой новой победой их преданность росла, росла и сплоченность армии. Кромвель мог потребовать от них многого, он был в них уверен.
Сделайте из этого вывод: прежде всего нужно серьезно отнестись к подбору кадров. Наверняка многие станут уверять вас в преданности, но наступит день решающей битвы, и вы поймете: им просто нужна была любая работа. Солдаты такого типа — не более чем наемники, с ними вы далеко не продвинетесь. Настоящие, искренние приверженцы — вот кто вам нужен, а любые самые впечатляющие послужные списки значат меньше, чем преданность и готовность жертвы. Убежденные сторонники изначально открыты вашему влиянию, укреплять моральный дух и дисциплину при их поддержке значительно легче. Эти люди составят ядро коллектива, на которое вы сможете опереться; они помогут остальным понять ваши наказы и в конечном счете выведут всю армию на достойный уровень. Старайтесь, насколько это возможно в нашем приземленном мире, превратить свое сражение в духовный поход, возвышенное дело, превосходящее обыденность настоящего.
2. В 1931 году двадцатитрехлетнему Линдону Бейнсу Джонсону предложили работу, о которой он мог только мечтать: секретарем у Ричарда Клеберга, вновь избранного конгрессмена от Четырнадцатого избирательного округа штата Техас. Джонсон в то время был школьным учителем, преподавал ученикам старших классов искусство ведения дискуссии, но имел и немалый опыт работы в разных политических кампаниях, кроме того, у молодого человека определенно имелись честолюбивые устремления. Старшеклассники школы города Хьюстон в штате Техас решили, что он сразу же забудет о них, но, к удивлению двух его лучших учеников, Л. Е. Джоунса и Джина Латимера, он не просто поддерживал связь, но регулярно писал им из Вашингтона. А шестью месяцами позже ребят ожидал еще больший сюрприз: мистер Джонсон пригласил их в Вашингтон и предложил стать его помощниками. Великая депрессия была в самом разгаре, росла безработица, а уж найти приличную, а тем более престижную работу было совсем трудно. Подростки ухватились за предоставленную им возможность. Они почти ничего не знали о том, что им предстояло.
Платили Джоунсу и Латимеру смехотворно мало; а скоро стало ясно, что бывший учитель готов выжать их до капли, заставляя работать на пределе человеческих возможностей. Они трудились по восемнадцать, а то и по двадцать часов в день. Их основной задачей было отвечать на письма избирателей. «Шеф был наделен способностью или, лучше сказать, талантом использовать людей по максимуму, — писал позднее Латимер. — Он мог, к примеру, сказать: "Гляди-ка, Джин, а ведь похоже, что твой напарник сегодня тебя опережает". И я начинал работать в ускоренном темпе. "Л. Е., гляди, он тебя нагоняет!" И вот мы оба стучим по клавишам пишущих машинок часами напролет, без передышки, стараясь опередить один другого».
Джоунс, прежде не отличавшийся особой покорностью, все более и более напряженно работал на босса. Джонсон, казалось, самой судьбой предназначен для великих дел: у него просто на лице было написано, что восхождение на небывалые высоты власти неизбежно для такого человека, — это привлекало к нему амбициозного юношу. Джонсон мог что угодно представить благородным правым делом, даже самый тривиальный случай в его интерпретации выглядел как крестовый поход за интересы избирателей Клеберга, и Джоунс ощущал себя одним из крестоносцев, частью истории.
Самой же важной причиной, по которой молодые люди были готовы работать не покладая рук, стало то, что сам Джонсон не щадил и себя, трудясь еще усерднее, чем помощники. Когда сонный Джоунс приплетался на службу к пяти часам утра, свет в кабинете уже горел и Джонсон сидел, с головой погруженный в работу. Он никогда не требовал от подчиненных чего-то, чего не делал бы сам. Он был неутомим, в нем кипела неиссякаемая энергия, и это заражало. Разве можно было рядом с таким человеком не выкладываться, полностью отдаваясь делу?
Джонсон отличался не только повышенной требовательностью, он мог жестко, а подчас и жестоко критиковать подчиненных. Время от времени, однако, он вдруг выказывал свое расположение, хвалил молодых людей, когда те совсем этого не ожидали. В такие моменты они мгновенно забывали обо всех неприятных издержках своей службы. Они ощущали такой подъем, что готовы были идти за шефом на край света.
Джонсон и в самом деле сделал карьеру, поначалу заняв видное место в канцелярии Клеберга, а затем обратив на себя внимание самого президента Франклина Д. Рузвельта. В 1935 году Рузвельт назначил Джонсона техасским уполномоченным Национальной администрации по делам молодежи. Джонсон приступил к формированию новой команды, ядром которой оставались два его верных помощника; он добился того, что и другие молодые люди, для которых он нашел работу в Вашингтоне, стали его преданными соратниками. Динамичный стиль работы, хорошо знакомый Джоунсу и Латимеру, теперь распространялся далее: ассистенты соперничали, стараясь заслужить похвалу шефа или просто обратить на себя его внимание, каждый стремился угодить ему, соответствовать его стандартам, быть достойным его и дела, которому он служит.
В 1937 году внезапно умер конгрессмен Джон Бьюкенен, депутат от Десятого округа штата Техас, и в парламенте освободилось место. Обстоятельства складывались явно не в пользу Джонсона — он до сих пор оставался политиком второго ряда и к тому же был совсем еще молод, — но он решил баллотироваться. Его приверженцы, тщательно отобранные и тщательно выпестованные, разъехались по всему штату: писали речи, готовили барбекю, вербовали сторонников, исполняли обязанности няни, водителя — словом, делали все, что бы ни потребовалось в ходе кампании.
За шесть коротких недель рядовые армии Джонсона исколесили Десятый округ вдоль и поперек. А рядом с ними был и сам Джонсон, который бился так, словно от исхода выборов зависела его жизнь. Вместе со своей командой он отвоевывал один голос за другим, навещая самые отдаленные уголки округа, и в результате, к большому удивлению других претендентов, победил на выборах. Его дальнейшая политическая карьера была настолько яркой — он был вначале сенатором, а позднее президентом США, — что воспоминания об этом первом успехе несколько приглушились, скрыв основу, на которой базировался успех: ту армию преданных и неутомимых сторонников, которую он создал для себя в течение пяти предшествующих взлету лет.
ТОЛКОВАНИЕ
Линдон Джонсон был чрезвычайно честолюбивым молодым человеком. Не имея ни денег, ни связей, он, однако, располагал чем-то более ценным: тонким пониманием человеческой психологии. Чтобы приобрести влияние, вам необходима поддержка, опора, а для этого люди — преданная армия сторонников — ценнее денег. Есть вещи, которых вы не сможете купить ни за какие деньги.
ТОЛКОВАНИЕ
Линдон Джонсон был чрезвычайно честолюбивым молодым человеком. Не имея ни денег, ни связей, он, однако, располагал чем-то более ценным: тонким пониманием человеческой психологии. Чтобы приобрести влияние, вам необходима поддержка, опора, а для этого люди — преданная армия сторонников — ценнее денег. Есть вещи, которых вы не сможете купить ни за какие деньги.
Создать такую армию непросто. Люди противоречивы, они подозрительны и недоверчивы: нажмете слишком сильно — и они отвернутся от вас; обращаетесь с ними хорошо — и они будут недооценивать вас, принимать ваше отношение, как должное. Джонсону удалось обойти эти ловушки, добившись того, чтобы его сотрудники стремились к его одобрению. Он трудился без устали, выкладывался больше, чем любой из подчиненных, и люди это видели; тот, кто не мог дотянуть до его уровня, чувствовал вину и воспринимал себя эгоистом. Лидер, который работает вот так, не жалея собственных сил, возбуждает состязательный дух в своих сотрудниках, и те тоже выкладываются, чтобы доказать — в первую очередь самим себе: они тоже чего-то стоят.
Демонстрируя, сколько своего личного времени и сил он готов пожертвовать ради дела, Джонсон заслужил уважение подчиненных. Завоевав их расположение, он мог рассчитывать, что его критические замечания, даже самые резкие, произведут желаемый эффект: подчиненные переживали, чувствуя, что огорчили босса. В то же время неожиданное проявление доброты, знак расположения окончательно подкупали и делали его неотразимым.
Важно понимать: настроения заразительны, и вы, как лидер, должны задавать тон, чтобы поднять боевой дух. Если вы станете требовать жертв, не принося их (поручая все своим заместителям или ассистентам), то солдаты впадут в апатию и бездеятельность, да еще при этом будут вас осуждать. Начнете проявлять излишнюю мягкость, чересчур много заботиться о благополучии подчиненных — и вы охладите пыл их сердец, а вместо солдат взрастите испорченных, балованных детей, не переносящих ни малейшего нажима или требования работать с полной отдачей. Личный пример — лучший способ найти верный тон и поднять боевой дух своей армии. Глядя на вас и видя преданность делу, самоотдачу, люди проникнутся тем же духом энергии и самопожертвования. Ваше неодобрительное замечание (их не должно быть слишком много) лишь заставит напрягать все силы, чтобы вас не подвести, стать достойными ваших высоких стандартов. Вам не придется заставлять подчиненных работать из-под палки — они будут гореть, стараясь добиться вашей похвалы.
3. В мае 218 года до н. э. великий полководец Ганнибал из Карфагена (современный Тунис) приступил к осуществлению грандиозного замысла: повел армию через Испанию, Галлию и Альпы на Северную Италию. Целью его было разбить римские легионы на их собственной земле и положить долгожданный конец захватнической политике Рима.
Альпы были почти непреодолимым препятствием на их пути — что и говорить, переход целой армии через высокие горы был поистине беспрецедентным. И все же в декабре того же года Ганнибал, несмотря на все трудности, достиг Северной Италии, застав римлян врасплох, а местность совершенно не защищенной, открытой для вторжения. Ганнибалу, конечно же, пришлось заплатить немалую цену за этот успех: из 102 тысяч солдат, начавших поход, в живых остались лишь 26 тысяч, да и те были обессилены и истощены, вымотаны до предела, и не только физически. Хуже всего было то, что времени для восстановления сил тоже не оставалось: римская армия уже была на подступах к реке По, всего в нескольких милях от лагеря карфагенян.
Накануне первого боя с грозными римскими легионами Ганнибалу необходимо было каким-то образом оживить своих солдат. Он решил устроить представление: привел группу пленных и приказал им сражаться друг с другом на смерть, подобно гладиаторам, на глазах у солдат. Победителям он посулил свободу и право сражаться в рядах своей армии. Пленные согласились, и началось многочасовое кровавое зрелище, которое полностью отвлекло воинов Ганнибала от их собственных несчастий и тягостных раздумий.
Когда бои закончились, Ганнибал обратился к своим людям. Сражение, сказал он, так развлекло всех потому, что пленные боролись по-настоящему, не жалея сил. Отчасти дело в том, что даже у слабейших откуда-то берутся силы, если поражение грозит смертью, но есть и иная причина: у пленников появилась надежда влиться в славную армию карфагенян, из жалких и презренных рабов превратиться в свободных воинов, которые сражаются за великое дело, против ненавистных римлян. Вы, продолжал Ганнибал, находитесь в точно таком же положении. Вам предстоит бой с очень сильным врагом. Вы сейчас далеки от дома, вокруг чужая земля и некуда бежать — в каком-то смысле вы пленники, как и они. Выбор прост: свобода или рабство, победа или смерть. Но сражайтесь так же, как бились сегодня эти люди, и вы одержите победу.
Бой и речь Ганнибала возымели действие на солдат, и на другой день они сражались яростно, не на жизнь, а на смерть, и победили. Вслед за этой победой последовали и другие, над значительно превосходящими их по численности римскими легионами.
Прошло почти два года, и противники встретились при Каннах. Перед началом битвы армии расположились в пределах видимости друг друга, так что карфагенянам было видно, насколько силы неприятеля превосходят их собственные. По шеренгам прокатился испуганный ропот, и все затихли. Один из карфагенских офицеров, по имени Гисго, выехал вперед, оглядывая римские полчища. Остановившись перед Ганнибалом, он дрогнувшим голосом обратился к полководцу, обращая его внимание на неравенство сил. «Ты упустил из виду одно обстоятельство, — спокойно ответил Ганнибал. — Среди множества людей на той стороне нет ни единого по имени Гисго».
Гисго хохотнул, следом рассмеялись те, кто мог слышать разговор, и шутка прошла по рядам, мигом сняв напряжение. Нет, у римлян не было Гисго. Только у карфагенян был свой Гисго, и только у них был Ганнибал. Вождь, способный шутить в подобный момент, казался, должно быть, совершенно уверенным в победе — а уж если вождем был сам Ганнибал, то подобная уверенность была, пожалуй, вполне обоснованной.
Тревогу с лиц воинов как ветром сдуло, всем передалась хладнокровная уверенность полководца. В тот день при Каннах карфагеняне нанесли римлянам сокрушительное поражение.
ТОЛКОВАНИЕ Ганнибал обладал редкостным умением вдохновлять. Другие в подобных обстоятельствах пустились бы в разглагольствования, произносили бы пылкие речи. Он понимал: полагаться на слова означает проиграть дело. Слова лишь скребут по поверхности, они не затрагивают глубинные чувства, а вождю необходимо проникнуть в сердца воинов, добиться, чтобы у них вскипела кровь, повлиять на умонастроения. Ганнибал не действовал прямолинейно — сначала он снимал напряжение, ощущение тревоги, отвлекал солдат от проблем и помогал им ощутить единство. Только после этого он обращался к ним, и тогда своей речью ему удавалось безраздельно завладеть чувствами людей.
При Каннах одной удачной остроты было достаточно, чтобы добиться эффекта: вместо того чтобы многословными речами пытаться убедить армию в своей уверенности в победе, Ганнибал эту уверенность показал. Просто смеясь над шуткой про Гисго, люди сплачивались, понимая внутренний смысл и подоплеку этих незамысловатых слов. Речи в такой ситуации были излишни. Ганнибал понимал, что легкое изменение в настроении его солдат способно изменить ход событий, превратив неизбежное, казалось бы, поражение в грандиозную победу.
Подобно Ганнибалу, старайтесь и вы тонко и незаметно воздействовать на чувства людей: заставьте их плакать или смеяться над чем-то, что, казалось бы, не связано напрямую со злободневными проблемами и событиями. Эмоции заразительны, они объединяют людей, заставляют почувствовать общность. Вы можете играть на них, как на фортепьяно, вызывая у людей то одно чувство, то другое. Риторика и пламенные призывы только раздражают и оскорбляют нас, мы прекрасно понимаем, что за ними стоит, видим ораторов насквозь. Вдохновлять — совсем другое, куда более тонкое искусство. Действуя не в лоб, донося до людей свой эмоциональный призыв, вы проникаете им в души, вместо того чтобы растечься по поверхности.
4. В 1930—1940-е годы команда «Грин Бей Пэкерс» была одной из наиболее успешных в профессиональном американском футболе, однако к концу пятидесятых она стала худшей. Что же случилось? В команде было много талантливых и даже прославленных футболистов, таких как Пол Хорнунг, игрок сборной США. Владельцы клуба делали все, что могли — нанимали новых тренеров, приглашали новых игроков, — но никакими средствами не удавалось замедлить падение. Игроки устали; бесконечные проигрыши выматывали их. Но на самомто деле они были совсем не плохи: в нескольких играх до победы оставался буквально шаг — и все же они проигрывали. Что можно было поделать? Казалось, ситуацию не переломить.