как любить ближнего на расстоянии;
как сохранить свободу в корпорации;
как создать гармоничную команду?
Об этом пойдет речь дальше.
Как вписаться в корпоративную среду, будучи чужакомКорпорации заглатывают и переваривают огромное количество наемного труда, включая и высокопрофессиональный.
Одни работники, пройдя карьерную мясорубку, двигаются к высотам топ-менеджмента, а другие на всю жизнь остаются стандартным полуфабрикатом. Кстати, последних — большинство. Корпорации сродни авторитарным режимам. Они:
опираются на массы, а не на индивида;
вырабатывают стандартное мышление;
стремятся к стабильности и предсказуемости кадров.
Корпорация, как большая семья, воспитывает дух патернализма и требует отдачи всех сил, в том числе лично-эмоциональных. За это работник получает защиту и инфраструктуру жизни. Если ты хочешь быть свободным и сохранять частное пространство, то такое желание противоречит корпоративной культуре.
Кстати, многие эксперты считают, что явного противоречия между коллективизмом и индивидуализмом нет. Социальные сети в Интернете демонстрируют солидарность, то есть «коллективизм снизу», очень мощно, защитив, например, юриста ЮКОСа Бахмину или борясь с ГАИ и мигалками.
0 силе института социальных сетей пишут и супруги Тоф-флер в «Революционном богатстве»[6]. По Тоффлерам, именно социальные сети, а не бизнес и не политика, будут в скором будущем править миром.
А что делать, если вы встроены в модель «коллективизма сверху», с характерной для нее иерархией начальников и деспотизмом стандартных ролевых установок? Давайте попробуем разобраться. Я, например, глубокий индивидуалист, но, будучи министром, работала в правительственной корпорации. И, тщательно изучив ее нравы и порядки, пыталась не плыть против течения в процессе реализации своих идей. Получалось. Главное:
не сдавать идеи, но подчиниться неписаным правилам.
(Читай «Секс в Большой политике», автор — я.)
Надо всегда помнить — не обижаясь, а просто ставя себя на место начальника, — что индивидуалист нелюбим, так как непредсказуем. Нам часто приписывают коварство и относятся с подозрением, так как мы отличаемся от массы. Индивидуалисту не прощают ошибок, так как просто не хочется их прощать. Enfant terrible, в отличие от «Душечки», всегда вызывает раздражение.
Значит, что надо делать?
1. При подписании контракта оговорить границы своей свободы, включая вечера, необходимые для ваших увлечений (танцы, живопись и другие хобби), и время отпуска (особенно если есть маленький ребенок).
В свое время премьер-министр Черномырдин пригласил на должность вице-премьера олигарха Владимира Потанина. Это был прорыв! Но вскоре Потанин уволился. Ходили слухи, что чашу терпения премьера переполнила привычка бизнесмена пользоваться собственной, а не служебной машиной и питаться специально привезенной едой. Оговорил бы все это сразу, может, Виктора Степановича сей факт и не изводил бы так.
2. Компенсировать некую отчужденность приглашениями к себе домой с демонстрацией плодов своих увлечений (фотография, пение под гитару, стихи). Тогда вы будете приняты, несмотря ни на что. А это «что» может быть микроскопическим, но иметь серьезные последствия. Моя приятельница из частного сектора попала в государственный. Так даже покупка ультрасовременного аппарата для варки кофе привела тетек и дядек в культурологический шок. Как быть?! Пригласить на дачу, напоить кофе и… еще чем-нибудь, более привычным для такого контингента.
3. В НИИ АСУ Госплана СССР меня бесили сплетни и вязание в свободное время. Я придумала, как всего этого не замечать. Очень просто. Читать художественные книги или профессиональную литературу. Помню, в Государственной думе я периодически изнывала на скучных совещаниях и вдруг заметила, как один депутат с умным видом уставился в бумаги на столе. Присмотрелась, а там — детектив. Молодец!
4. Не втягиваться в сплетни — станет тошно, и точно со всеми перессоритесь. Индивидуалист, что называется, не по этой части. Если вам рассказывают что-то очень интимное, личное, вежливо слушайте и под любым предлогом смывайтесь.
5. Не учить никого жизни, даже если вам претит поведение коллектива. Если у вас просят совета — помогите. Если не просят — не надо. У всех разные представления о жизни и уровень культуры. Не пытайтесь никого переделать. Станете врагом. Если кто-то ест холодец, выйдите из офиса. Вернетесь, а он/она уже поели!
6. Не рассказывать о своих личных переживаниях, даже когда захочется. Это, как правило, плохо заканчивается. Для откровенных разговоров есть друзья. А друзья на работе — сложная тема.
7. Если завели служебный роман, то лучше кому-то уволиться.
8. Эффективно обменивать высокий профессионализм и самодисциплину на лояльность начальства.
9. Корпоративные праздники посещать, но сильно в них не «погружаться». Запишите в телефон даты дней рождения и всех поздравляйте.
10. Оставаясь равнодушным к каждому в отдельности, проявлять симпатию к коллективу: не делать по отношению к другим того, чего не хотели бы по отношению к себе.
Вот так, тихо-тихо… и «вписались», отстояв свой индивидуализм. Хотя понимаю, что в любой коллектив влиться очень непросто. Вы — один, а коллективов этих приходится менять много.
Как наладить бесконфликтные отношения в коллективеРешите, что для вас важнее: деньги или атмосфера. По возможности (повторяю: по возможности!) выбирайте атмосферу. Тогда сохраните здоровье, счастье в личной жизни и проживете подольше. Пластичный, органичный вам коллектив — большая редкость. Я уходила от больших денег ради свободы, если при всех моих стараниях среда оставалась некомфортной или враждебной. «В неволе не размножаюсь…» — так в шутку однажды ответила на заманчивое политическое предложение. И это действительно так. Нет идей, вдохновения, настроения, если тебя не любят. Последняя фраза звучит очень пассивно. Попробуем занять активную позицию: если мы не можем повлиять на атмосферу в коллективе, то меняем свое отношение к нему.
1. Не навязываемся, а спокойно работаем. Все равно что пришли в спортивный клуб. Со всеми поздоровались, улыбнулись, отпахали и ушли. Жизнь шире, чем работа.
2. Максимально используем айкидо в отношениях (см. выше), особенно метод отзеркаливания.
3. Под любым предлогом на 5-10 минут выходим из помещения на свежий воздух.
4. Избавляемся от подозрительности. Чаще всего люди уделяют нашей персоне меньше внимания, чем нам кажется. Это касается и карьерного роста. «Меня хотят съесть, а соседа продвинуть. Меня гнобят, чтобы не пустить выше. Меня травят, чтобы найти другого». Подобные корпоративные мании не обеспечат успеха, но точно поломают жизнь. Спокойнее, тише и чуть равнодушнее к карьере! И успех, как это ни странно, придет.
5. В коллективе все бывает. Не обижаемся! Не держим зла! Обиженные — неудачники, так как у них нет времени на самосовершенствование. Весь пар уходит в злобный гудок. Судим людей не по словам, а только по поступкам. И все равно прощаем. Если бы я в политике не прощала, сейчас была бы похожа на пересушенную воблу.
6. В самом начале работы берем на вооружение иронию, юмор, самоиронию и тактичное ограничение общения профессиональными рамками. Если будем на старте самими собой — это гарантия того, что потом на нас уже не обидятся.
7. Если невмоготу — нападаем! Но уж тогда «бьем» наповал.
8. Одеваемся элегантно-строго. На вопрос: «Как дела?» — не кричим, что все восхитительно. Мы не в Америке. «Как дела?» — «Да так, потихоньку…» И все. У нас в России зависть — национальный вид спорта.
Подытоживаем. Конфликты возникают на:
• профессиональной почве (не обсуждается);
• почве человеческих слабостей (зависть, грубость и так далее);
• почве отсутствия культуры коммуникации.
Надо поставить перед собой задачу: чего мы хотим? Стать неформальным лидером или «лишь бы меня не трогали»? А исходя из задачи, выбираем коммуникацию: активную или пассивную (см. выше). И вперед:
коллектив пойдет навстречу нам;
главное — его услышать.
Dream team — команда нашей мечтыВыше мы обсуждали тему вхождения в коллектив, в команду с позиций рядового служащего, менеджера среднего звена. Теперь наступило время перейти от взгляда «снизу» к взгляду «сверху». Как построить приличный коллектив, где командный дух солидарности не убивает личность, а позволяет ей полностью раскрыть способности? И вообще, надо ли ломать над этим голову? Начальник — главный! Всем подчиняться, и все… Так и слышу голоса: «Командные мечтатели никаких команд не строят!»
Откуда, кстати, возник термин «команда мечты» — dream team?
Напомню, с чего все началось. Америка славится своим профессиональным клубным баскетболом. Звезды американского баскетбола — прекрасные шоумены, голливудские актеры, любимцы публики и на спортивной площадке, и за ее пределами. Как-то спортивные функционеры решили составить сборную США из клубных звезд. Многие к этому эксперименту отнеслись скептически: звезда работает на себя и о команде не думает. В футболе или хоккее подобные опыты, проводившиеся в том числе и в России, хороших результатов не дали. Команды рассыпались. Но на этот раз произошло чудо. Игроки в едином стремлении к победе забывали о себе и передавали пас тому, кто находился в лучшей позиции. Игра получилась фантастическая. Эту команду и назвали Dream team — команда мечты. Так и вошел термин во все области, где требуется союз сильных и равных.
В «Независимой газете» он упоминается в связи с победой президента Обамы и последующим выстраиванием его администрации. Обама оказался первым среди равных. Получив голоса на пике раскрученной популярности, но не имея большого опыта, он включил в свою команду политических тяжеловесов, в том числе Хиллари Клинтон, и создал абсолютно взаимозаменяемый звездный кабинет. Недаром мир вначале вздрогнул от харизмы чернокожего лидера Америки, а потом сообразил: Обама — проект. Умело сделанный командный проект Демократической партии США. Это политика. А бизнес?
Как-то пришла в один частный банк проводить мастер-класс. Чувствую, зал уставший и слегка замученный. Выяснилось, что в течение двух дней до этого весь коллектив, включая солидных тетек и дядек, бегал по лесам и полям России в поисках своего… начальника. Бегали без особого энтузиазма, так как хотели искать… заместителя начальника. Он добрее и симпатичнее. Говорят, что подобную технологию выработки «чувства локтя» тоже придумали американцы. Что примечательно, работники упомянутого банка заметно боялись своего начальника и покорно реализовывали заокеанский опыт, больше подходящий бойскаутам или советской пионерии в игре «Зарница».
Итак, можно строить команду, где лидер — первый среди равных, а можно лепить мини-вертикали власти во главе с собой любимым.
Для России характерно, скорее, последнее. Страна вождей и начальников, накопившая огромный византийский опыт иерархического управления и, может быть, поэтому так слабо реагирующая на новые вызовы. Нефть и газ позволяют смазывать ржавые механизмы принятия решений. До следующего кризиса…
Кстати, по поводу вызовов. Впервые колокольчик прозвенел в 90-х годах XX века. Крупнейшие мировые корпорации одномоментно предприняли попытки внедрить в вертикаль управления «горизонтальные» площадки, позволяющие работникам обсуждать и вырабатывать новые подходы.
Зачем? Жизнь, а точнее, рынок, а еще точнее, потребитель заставили. Покупатель устал от стандартной продукции и захотел индивидуального подхода: специальной комплектации автомобиля, бутикового отеля, домашнего ресторана и так далее. Не минимальная цена, а оптимальное соотношение «цена — качество» победило и потребовало от гигантов индустрии большей креативности и индивидуального подхода в управлении. В результате в течение десятилетий сформировалась смешанная модель управления. Чем меньше предприятие, чем больше оно связано с новой экономикой, экономикой интеллекта, тем больше надо понимать и учитывать природу творчества и имплантировать ее в вертикаль контроля за реализацией решений. Более демократическое управление позволяет усилить мотивацию работника не только за счет финансовых бонусов и угрозы увольнения. Креативные горизонтали Развивают самомотивацию, играя на честолюбии, мечте тех самых 20 % (см. главу о лидерстве) активных людей, без которых движение вперед невозможно. Чем более традиционна отрасль (нефть, металл, газ, машиностроение), тем жестче структура управления делится на две составляющие: корпоративный планктон и узкий круг элиты, принимающий решения. Хотя в свое время даже на конвейерном производстве японцы стали создавать «кружки качества» — брейнсторминги по улучшению условий труда.
Есть корпорации, где цветы управленческой демократии сохнут на корню. Кислотная почва Белого дома не позволила мне в свое время вырастить ростки креативности у моих подчиненных. Страх сказать что-то критическое про корову, дающую молоко и бесплатное медобслуживание, победил желание высовываться. Конечно, во всех моделях есть исключения. Супергигант Microsoft вырос на демократичности Билла Гейтса, а компания Apple славится тем, что ее руководитель — гений креатива и маркетинга — требует только выполнения своих идей и в чужих не нуждается. Но любые исключения подтверждают правило: в постоянно меняющемся мире, турбулентном и непредсказуемом, ставка делается на мозги и творчество, несовместимые, по сути, с тупым единогласием. Путь: умная комбинация вертикалей и горизонталей. Чем быстрее Россия освоит новую экономику, тем современнее будет управлять человеческими ресурсами. Вся наша деспотическая дремучесть — от архаичности структуры производства. Так и влачимся по пути прогресса, имея производительность труда на уровне 1931 года в США и 1955-го в Германии. Кстати, в первом случае был период Великой депрессии, во втором — трудное послевоенное время.
Итак, суть креативной команды, основанной на современном институте лидерства, а не на вождизме, заключается в следующем:
в четком распределении функций;
в том, что цели всех участников соизмеримы и неконфликтны;
в том, что соглашение обо всем перечисленном гласно или негласно, но соблюдается.
Союз правых сил на своем примере продемонстрировал эволюцию командного строительства. Впервые собравшись вместе, Сергей Кириенко, Борис Немцов и Ирина Хакамада (публичные лидеры), а также Анатолий Чубайс и Егор Гайдар (непубличные лидеры) решили выстроить партию, руководимую пятью сопредседателями в лице вышеперечисленных. Задача непростая, однако мы справились, распределив между собой функции и «сверяя часы» раз в неделю. Но то были цветочки, а ягодки начались, когда «публичная тройка» впервые вышла к прессе. Картинка оказалась не командной. Все три головы партийного тела смотрели в разные стороны, не ссылаясь друг на друга и друг друга не цитируя. Беда. Не завязывать же глаза пристяжным, чтобы тройка поскакала! Пришлось нанять психологов, но у них все тоже срасталось как-то слабо, пока наконец меня не осенило. Я предложила собраться на троих и выяснить, кто чего хочет лично для себя в случае победы и кто чем поможет в случае проигрыша. Мы обсудили все сценарии, согласовали будущие статусы в парламенте и поклялись свято соблюдать наши договоренности. И все пошло как по маслу! Оказалось, что ключом к солидарности в отношениях была прозрачность интересов членов группы.
Ключ к доверию
в команде — исключение теневой конкуренции.
Конкуренция — не всегда плодотворна,
зато солидарность креативных людей — залог прорыва.
Со временем команда начала распадаться, цели и мотивации членов группы стали противоречить друг другу. Прозрачность целеполагания исчезла, много чего недоговаривалось… Итог: в 2003 году выборы были проиграны. И вообще мой вывод таков: демократы 1990-х годов в конечном счете «убили» либеральный проект, расстреляв его из пушек вождизма и действуя по принципу «я в лавке хозяин». Вот такой противоречивый дух у наших демократов. То же касается и предпринимателей. Архаичная манера ведения бизнеса свойственна даже молодым. Лелея свои милые комплексы, многие бизнес-лидеры являют собой скорее заскорузлых начальников и из-за этого много теряют, прежде всего в деньгах. За свою гордыню приходится переплачивать.
«Я начальник — ты дурак» или лидерская команда?Читаешь слева — мечта! Читаешь справа — страшно! Но, к сожалению, то, что слева, — в России исключение, а то, что справа, — правило. Вот вам и вся модернизация.
Атмосфера компаний из правой колонки хорошо передается анекдотом:
«Одна корова говорит другой:
— Я знаю, зачем люди ухаживают за нами и кормят.
— Зачем?
— Они хотят забрать все молоко, потом убить и съесть.
— Да ты что! Знаешь, завязывай с этой теорией заговора. Иначе все стадо засмеет…»
«Отцы и дети» — как наладить отношения в командеОтцы и дети в России — не просто носители возрастных поколенческих противоречий, но и фактически представители разных эпох. Образование, отношение к Интернету, формы предпринимательского мышления — все разное. Конечно, молодым надо быть более гибкими — на то они и молодые — и брать инициативу на себя. Им легче перестраиваться просто в силу того, что вся жизнь еще впереди. И ответственность лежит на начальниках, а те чаще всего старше. Но бывает и наоборот: молодой начальник и «возрастной» коллектив, впадающий в страшные комплексы, если над ним ставят «зеленого» шефа. Сразу вспоминается прозвище «киндер-сюрприз», данное премьеру Сергею Кириенко, и тысячи анекдотов про детские качели. Но привыкли! Дмитрию Медведеву — сорок два, а уже никто не шутит… И не только из-за «праотца» Владимира Путина, а вообще…