Тем не менее, замечал автор, «о распределении мы сейчас знаем немногим больше того, что современники Наполеона знали об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все». Обосновывая свое обвинение в невнимании к логистике, Друкер приводил данные, полученные в ходе исследования, которое проводилось Нью-Йоркским университетом. Были опрошены руководители 28 компаний – они отвечали на вопрос, какое направление их деятельности они считают наиболее важным. Логистику упомянули менее половины опрошенных.
Вследствие этого, уверял Друкер, экономика США не может полностью реализовать свой потенциал.
Друкер считал, что очень немногие компании, говоря о «своем бизнесе», включают в него и процесс распределения и сбыта товаров. «Их горизонты ограничены сферой деятельности их компаний». Друкер отмечал, что мало кто имеет представление о том, каковы товарно-материальные ресурсы у их распространителей, и это приводит к плачевным результатам. «Подобное [логистическое] невежество и есть причина того, что нашу экономику отличает то резкий рост, то резкое сокращение запасов различных товаров». Не говоря уже о том, что миллионы долларов терялись потому, что товар либо не находил своего покупателя, либо покупатель оставался недоволен.
Он, как и Риз, отмечал, что функции сбыта определены весьма расплывчато, что они распределены между различными отделами, занимающимися организацией производства, транспортом, доставкой, складированием и бухгалтерским учетом, не говоря уже о том, что эти вопросы входят в обязанности собственно дистрибьюторов, то есть агентов по продаже. В результате никто не отвечает за все распределение в целом, поэтому совсем не видно, что происходит, мы словно имеем дело с «темной лошадкой». Поле зрения руководителя компании сужено до предела, как ограничена и возможность добиться максимальной выгоды, поэтому хорошим менеджером он просто не может быть. Вот в чем суть обвинения, предъявленного Друкером. С этим связана, как считает Друкер, еще одна проблема – трудно рассчитать затраты на распределение. В каждой компании задачи и функции логистики понимались по-своему, да и точных способов оценки затрат не было, поэтому расходы компаний по этой графе определить было невозможно.
Однако Друкер, как и Риз, считал, что вопрос с логистикой остается таким запутанным прежде всего потому, что и на самих предприятиях, и за их пределами укоренилось представление о том, что все, что связано с логистикой – или доставкой, как часто называли этого рода деятельность, – особого умения не требует, с такой работой справится любой осел. И Друкер справедливо возмущался, «поскольку человек с техническим складом ума считает распределение работой для ослов, он и поручает ее ослу, то есть человеку, уже доказавшему свою некомпетентность».
Да, разумеется, пишет Друкер, у этого печального правила бывают и исключения. В Sears, отмечал он с одобрением, «каждый сотрудник должен знать о товаре – о производителе, о его заводе, о процессе изготовления, материалах, исполнителях, затратах – не меньше, чем он знает о продажах этого товара в магазинах Sears». Но Sears была, собственно говоря, единственным лучом света в этом темном царстве.
Друкер считал, что ярче всего показывало бестолковость американской бизнес-логистики состояние дел в любом отделе доставки. «Даже на самом лучшем из производств, где все процессы отлажены, как часы, вы словно попадали в другой мир, когда оказывались за дверью отдела доставки. Там обязательно толпится куча народу. Все куда-то бегут, но никто толком не знает, куда и зачем». Пандемониум, да и только! Собственно говоря, 30 лет спустя, отправившись исследовать этот неизвестный континент, я наблюдал аналогичную картину.
Кто знал, какое зло притаилось в самом сердце среднего американского производственного предприятия? Знал это Друкер. А благодаря ему узнали и читатели журнала Fortune. Друкер уверял, что есть только один способ взять под контроль этот запутанный процесс: деловые люди должны взглянуть на свой бизнес по-новому, рассмотреть его как единое целое, увидеть, что распределение, или логистика, есть неотъемлемая часть процесса производства, а вовсе не досадное дополнение к нему.
«Сейчас, когда американский бизнес столкнулся с конкуренцией из-за рубежа, особенно со стороны объединенной Европы, промышленность которой отстаивает свои позиции в области технологии, производства, оборудования и торговли, – продолжает он свои пророчества, – повышение эффективности и снижение затрат в американской системе распределения – задача исключительно важная и неотложная».
Таким образом, Друкер разработал систему представлений о современном американском маркетинге, начало которой положил в 1916 году Арчи Шоу. Распределение здесь рассматривается как оборотная сторона маркетинга, а также как цепь взаимосвязанных действий – транспортировка, складирование, управление запасами, упаковка и грузопереработка. Друкер помог становлению того, что позже стали называть «интегрированным управлением логистикой» и интеллектуальной базой того, что теперь считается собственно логистикой.
Друкер заканчивает на более оптимистичной ноте, чем взявший на себя роль Кассандры Риз. Он отмечает, как бурно и плодотворно развивается теория логистики: «За последние несколько лет люди обрели логистическое восприятие, сумели понять, в чем суть этого занятия. Они разглядели систему, которой ни 30, ни даже 20 лет назад осознать не могли».
Оптимизм Друкера был вполне обоснованным. Его точный и беспощадный анализ принес плоды – многие из американских бизнес-менеджеров стали последователями Друкера тем более что в конце 1960-х годов появились новые методы обработки данных, что дало возможность подсчитать и определить затраты на распределение товаров. Системный анализ помог понять, что возможна координация действий, которая снизит затраты, но не уменьшит доступность товаров. Менеджеры, наконец, уразумели, что логистика – весьма увлекательное занятие. Например, они обнаружили, что порой более дорогие методы ведут к снижению издержек на распределение товара – доставка самолетом может быть выгоднее автомобильного или железнодорожного транспорта. Оказалось, что логистика – не такое уж бессмысленное дело…
Однако теория маркетинга все еще ставила во главу угла объемы продаж. Теперь эту концепцию критикует уже второе поколение экономистов, но в то время продвинутые, с точки зрения логистики, компании по-прежнему оставались в меньшинстве.
Корень проблемы, стоявшей за этим сопротивлением логистике в 1960-е годы, таился в самом духе этого времени. Как и в 1920-е годы, страна была исполнена оптимизма, мир казался бесконечно расширяющейся Вселенной, в центре которой находится Америка. Это была легковесная и поверхностная эпоха – как и время Бэббита, коммивояжера-зазывалы, чей образ выведен Синклером Льюисом в одноименном романе 1927 года. После Второй мировой Бэббит превратился в «Мужчину в сером костюме» (1955) – именно так назывался не менее знаменитый бестселлер Слоана Уилсона о бизнесмене послевоенного типа. В процветающие и счастливые 1950-60-е, в пору активного потребления, у руля стояла Мэдисон-авеню.
В мире производства этот дух выразился в том, что все внимание было обращено на то, чтобы продать, продать и еще раз продать… Как и 1920-е, 1960-е были насыщены навязчивыми рекламными кампаниями, слоганы накрепко засели в головах средних американцев. Возможно, вы помните некоторые из них: «Посмотри на Америку из „шевроле”, (Chevrolet); «Нет жизни без химии Дюпона!» (Dupont); «М-м-м-м, пальчики оближешь!» (Campbell's Soup) и т. п. Неудивительно, что самые запоминающиеся слоганы были посвящены газировке – «С Кокой приходят только хорошие мысли!» или «Любимое мгновение Америки!», или «Все будет кока-кола!» (Coca-Cola); а 7Up pекламировали так: «Ты любишь 7Up, он любит тебя!» Справедливости ради замечу, что с тех пор мало что придумали лучше.
Что ж, неплохо. Некоторые из брэндов стали ведущими именно благодаря этим броским, запоминающимся фразочкам. Однако это никак не способствовало развитию теории и практики бизнеса, а также укреплению имиджа или популярности как логистики, так и логистов – они по-прежнему оставались в тени, мало того, на них лежала ответственность за своих зацикленных на продажах боссов и коллег. Увы, в идее логистики не было ничего сексуально привлекательного, скорее, наоборот. И ни одна рекламная кампания не строилась тогда на таком понятии, как «надежность поставок». Так что, перефразируя популярного комика 1980-х Родни Дэнжерфилда, почтения к логистике по-прежнему никто не проявлял.
Из предыдущей главы мы знаем, что и в военном деле отношение к логистике было не самым уважительным. Вспомните, с какими трудностями столкнулся во Вьетнаме Джо Хейзер, и все потому, что его непосредственный начальник предпочитал видеть на месте главного логиста «боевого командира», а не специалиста по материальному обеспечению.
Из предыдущей главы мы знаем, что и в военном деле отношение к логистике было не самым уважительным. Вспомните, с какими трудностями столкнулся во Вьетнаме Джо Хейзер, и все потому, что его непосредственный начальник предпочитал видеть на месте главного логиста «боевого командира», а не специалиста по материальному обеспечению.
Несмотря на то что значение и важность логистики на поле корпоративных битв провозглашались неоднократно, бизнес-логистика по-прежнему сводилась к толчее в отделе доставки, о которой писал Друкер. Действующая теория маркетинга по-прежнему отторгала представление о развитой, интегрированной во все процессы логистике, и разрыв между теорией и практикой логистики оставался обычным делом.
Такое положение дел, как было упомянуто в одной из недавних диссертаций по истории логистики, сохранялось еще по меньшей мере лет 20, поскольку распределение товаров «считалось делом прикладным, и теория маркетинга ему внимания не уделяла». Могу это подтвердить: когда я уже в 1990-е годы занимался исследовательской работой в Стэнфорде, даже в этой просвещенной среде логистика считалась лишь одним, причем маловажным, разделом дисциплины, посвященной изучению организации производства.
Эта ошибочная концепция так прочно укоренилась во многом и потому, что библией американского менеджера еще в 1960-е годы стала книга Филипа Котлера «Marketing Management».
Глава 6
Логистика на поле современных корпоративных битв
Люди думают, что мы пошли в гору потому что стали открывать магазины в маленьких городках. На самом деле мы пошли в гору потому что заменили инвентарные описи на информацию.
Сэм Уолтон, основатель корпорации Wal-MartВ 1970-е годы корпоративная Америка, наконец, стала отдавать должное логистике. Произошло это потому, что на предприятиях писчебумажной, химической, молочной промышленности поняли, что товары, которые они производят, мало чем отличаются от товаров конкурентов, и поэтому обойти соперников могут те, кто сумеют быстрее, надежнее, дешевле доставлять товары потребителю.
Укреплению роли логистики способствовали и различные технические новшества, прежде всего, развитие компьютерных технологий, благодаря которым можно было точно определить поток поступающих на склады и уходящих со складов товаров, а также автоматизировать учет.
Был и еще один положительный фактор. В 1970-80-е годы стали, наконец, уделять внимание обслуживанию потребителей, хотя общепринятое определение этого процесса так и оставалось довольно расплывчатым. Но хотя бы некоторые фирмы стали понимать, что 1) обслуживание покупателей – важная сфера деятельности и 2) это во многом связано с быстрым, эффективным и надежным распределением товаров. Также до многих стало доходить, что логистика – такое же стратегически важное направление деятельности, как и производство, разработка продукции, финансирование и маркетинг. Отвечать за это направление стали, как и советовали Риз, Друкер и др. ответственные за логистику, или начальники отделов снабжения.
Однако компаний, включивших логистику в сферу своей деятельности, то есть тех компаний, которые под руководством своего дальновидного начальства научились рассматривать все процессы, происходящие в компании, как единое целое, пока что было меньшинство. Свет логистики забрезжил, но основная масса компаний так и пребывала во тьме.
Американский бизнес, непонятно почему, упорно не желал применять разумные методы работы, и в 1982 году в Financial Times появилась статья, автор которой выказывал беспокойство по поводу того, что очень немногие компании структурированно отслеживают, что происходит с их товарами. Журналист отмечал, что только у 72 из 900 крупнейших американских и европейских фирм оборачиваемость ресурсов была сопоставима с показателями в куда более эффективной японской экономике.
Теория логистики уже существовала, как и инструментарий – обученные специалисты, сложные компьютерные технологии и т. д. Так почему же американская промышленность этим не пользовалась? Почему наши конкуренты японцы обходили нас в нашей собственной игре – в искусстве производства товаров?
Проблема была отчасти политической. Одно дело, когда логистически продвинутый корпоративный начальник признает важность логистики – наравне с производством, финансированием, разработкой продукции и т. д., а другое – сделать так, чтобы люди, работающие в этих отделах, приняли логиста как равного, чтобы ему или ей (да, на американском корпоративном поле появились и женщины, но их пока что было немного) были выделены фонды, полномочия, сотрудники.
Внутри фирм шла ожесточенная борьба – делалось все, чтобы не допускать до работы хороших логистов. А те, которых допускали, чтобы расчистить логистические завалы, в большинстве случаев оказывались побежденными или просто сметенными превосходящими силами.
Во многих исследованиях отмечалось, что самым главным препятствием продвижения логистики была концепция маркетинга, в которой во главу угла были поставлены продажи, а ее продвигали десятилетиями маркетологи с Мэдисон-авеню.
Тем временем Япония, страна, которой удалось устоять перед чарами одноглазого короля маркетинга, страна, которая многое переняла от Америки, в области логистики перешла на новый уровень. Появилось понятие «точно вовремя»: оказалось, что можно добиться наибольшей экономичности и эффективности производства и доставки товаров, если поставлять необходимые компоненты на фабрику ровно тогда, когда они нужны.
Считалось, что именно эта якобы революционная идея (о ней упоминалось и в статье Financial Times 1982 года) и обусловила успех японской промышленности, помогла ей обогнать американских и европейских конкурентов. Разумеется, в концепции «точно вовремя» не было ничего революционного. Японцы в который раз гениально адаптировали американскую идею.
Первыми это признали сами японцы: «Мы и не скрываем, где научились это делать, – сказал президент Toyota Генри Форду II, который в 1982 году приехал в Японию обменяться опытом в организации производства. – Еще у Форда на его заводе River Rouge применялась такая методика».
Генри Форд I, должно быть, перевернулся в гробу! Японцы использовали одну из его идей. Но почему, почему американский бизнес оставался в плену у короля по имени «маркетинг», несмотря на то что печальный результат этого союза был так очевиден? Почему через столько десятилетий, после того как Шоу, Форд и многие другие показали правильный путь, во многих отношениях неглупые люди упорно делали все не так?
По большей части в этом была повинна концепция «Четырех „P” (product, price, place, promote) маркетинга». Она появилась в 1960-е годы, была изложена в бестселлере Филипа Котлера «Marketing Management», и суть ее состоит в том, что менеджер по маркетингу должен усвоить четыре основные составляющие маркетинга, которыми являются продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promote). Считалось, что это все, что нужно знать для управления корпорацией.
Книга Котлера (я изучал уже восьмое ее издание) увековечила концепцию маркетинга, которая зиждется на продвижении товара, ее штудировали во всех бизнес-школах, и именно из-за нее возник стереотип отношения к логистике как к чему-то вторичному, к процессу, который могут контролировать маркетологи или те же заведующие транспортными отделами, поскольку сложные задачи логистики сводились тогда к проблемам транспортировки.
Как и любое академическое направление, теория бизнеса устанавливала свои традиции, а они зачастую покрываются пылью. Почти четыре десятилетия эта традиция зиждилась на концепции четырех составляющих. (Как в искусстве: в 1970-е годы было в чести исключительно непредметное искусство, и предметная живопись на многие годы оказалась в загоне).
Так же и бестолковая концепция четырех составляющих оставалась в бизнес-менеджменте главенствующей, а логистика до середины 1990-х годов ютилась на обочине.
В книге «Как научить слона танцевать» (1992) Джеймс Беласко писал о том, что культура и способствует переменам, и препятствует им: «Культура задает тон. В каждой организации есть свой способ действия, который определяет практически все аспекты работы…, есть набор стандартных приемов, используя которые люди и должны действовать. Культура окружает нас. Она всегда рядом, она становится вторым „я”, и о ней даже не думаешь».
До недавнего времени американский бизнес, положившись на Котлера (любая культура сопротивляется переменам), был сосредоточен в основном на четырех составляющих.
И только в середине 1990-х этот постулат был по ставлен под сомнение. И снова сначала в книге. «Не стоит воспринимать концепцию маркетинга как альфу и омегу менеджмента, – писал Стивен Браун в „Апокалипсисе маркетинга”. – Однако большинство маркетологов по-прежнему обитают во вселенной Котлера, где маркетинг является ответом на все вопросы».