Читать книгу довольно трудно, но это во многих отношениях произведение провидческое. Оно стало первым бестселлером по управлению бизнесом и посвящено вопросу о том, какое место занимает направленный в будущее американский бизнес в экономике ХХ века. Шоу уделял много внимания сбыту и тому, как он связан с нарождающейся теорией маркетинга. Наделенный даром предвидения профессор Гарварда считал, что маркетинг состоит из двух взаимосвязанных частей: формирования спроса – или того, что сегодня мы называем маркетингом, – и удовлетворения спроса, то есть обеспечения поставок. Чем и занимается логистика.
Вот как он это формулировал: «Физическое распределение товаров – это проблема, отличная от формирования спроса, однако ее следует учитывать всякий раз, когда принимается решение относительно сбыта товаров. Много кампаний по распределению продукта заканчивалось провалом потому, что не были скоординированы вопросы формирования спроса на товар и поставок этого товара. Вопрос о поставках должен решаться до того, как начинается работа по распределению».
Проще говоря, доставка товаров – необходимое условие их продажи.
На первый взгляд, это вполне банальное утверждение. Однако на то, чтобы усвоить эту мысль, американскому бизнесу понадобился не один десяток лет.
А большинство бизнесменов до сих пор этого не поняли.
В 1920-е годы многие ученые развивали функциональный подход Шоу к маркетингу. Профессор Северо-Западного университета Фред Кларк также считал функцию обмена – как это тогда называлось – одной частью процесса маркетинга, а функцию физического распределения – другой. Кроме того, Кларк был первым, кто заговорил о принципе концентрации и разукрупнения при передвижении товаров. Особенно его интересовала роль затрат на транспортировку – как фактора, влияющего на состояние рынка и коммерческий успех.
«При прочих равных условиях, – писал Кларк, – тот продавец, чьи затраты на транспортировку материалов, оборудования и предметов снабжения, а также на доставку товаров на рынок ниже, может продавать свою продукцию по более низким ценам, тем самым получая большую прибыль. А если количество его товара достаточно велико, то он может и контролировать рынок».
Короче говоря, от распределения кое-что зависит.
В 1927 году другой специалист по бизнес-менеджменту, Ральф Борсоди, написал книгу, посвященную проблеме роста затрат на сбыт. Борсоди отмечал, что «за 50 лет, с 1870 по 1920 год затраты на распределение товаров выросли почти втрое, при том что себестоимость продукции понизилась на 20 процентов». «То, что мы экономим на производстве, – замечал он, – мы теряем на дистрибуции».
В эпоху зарождения маркетинга (в то время протестант Ральф Бартон опубликовал книгу «Лучшие торговцы всех времен», где Иисус Христос был представлен удачливым продавцом) это казалось почти что отступничеством, но Борсоди полагал, что в росте затрат на сбыт виновата сама промышленность, которую обуяла жажда продавать.
«Производители, занятые массовой рекламой и массовыми продажами, – вот причина того, что так несуразно выросли расходы на распределение и транспортировку, – считал он. – Они повинны в том, что теперь нет опытных и придирчивых оптовиков и потребителей, благодаря которым растут стандарты и падают цены».
А кроме того, полагал он, производители, чья логистика хромает, ввязываются в бессмысленные битвы за национальные рынки, которые зачастую находятся вдали от тех рынков, где они могли бы куда более эффективно и с меньшими затратами торговать своими товарами.
Проблемы логистики стали все больше занимать умы. Это частично подтверждается появлением большого количества журналов о бизнесе, таких как Sales Management и Fortune. Так, в Sales Management в 1929 году появилась пророческая статья журналиста Ричарда Уэбстера «Безалаберное распределение: палка в колесе торговли», где говорилось о том, насколько грамотное распределение товаров помогает повысить продажи и, следовательно, доходы.
Уэбстер полагал, что проблема в том, что нет способов отследить, как и куда попадают товары. Имеющиеся методы ведения отчетности, подчеркивал он, оставляют желать лучшего, они не помогают вычислить реальные затраты на ненужные товары и удовлетворение спроса потребителей. Уэбстер также писал, что производители уделяют мало внимания проблеме сбыта – считают, что это работа, не требующая большого ума, и с ней сможет справиться любой дурак. Поэтому, сетовал он, работы по планированию и осуществлению сбыта продукции поручают самым обычным клеркам на производстве. А ведь и тогда, и теперь логистика была занятием отнюдь не для дураков.
Одной из компаний, которые осознавали важность сбыта и поручали его серьезным специалистам, была Sears, Roebuck. Эта типично американская компания была основана в 1886 году, когда в США входило всего 38 штатов, а доставка товаров осуществлялась в основном гужевым транспортом. Начиная с 1919 го да дальновидные оптовики стали рассматривать проблему распределения как единое целое. По мнению Роберта Вуда, они поняли, что «отдельные стадии дистрибуции товаров можно отследить, контролируя всю систему». Генерал Роберт Вуд стал первым начальником отдела распределения компании (много позже эту же должность получил Гас Пагонис). В Первую мировую Вуд был начальником интендантской службы американской армии и руководил строительством Панамского канала. В 1928 году бывший военный логист стал президентом компании. Вуд ясно отдавал себе отчет в том, что, «занимаясь производством и продажей пишущих машинок, нет смысла отслеживать те детали, которые приобретаются на стороне и продаются для мелкого ремонта. Их можно отследить, только контролируя весь поток».
Sears была, можно сказать, первой американской компанией, озаботившейся проблемами логистики. Логистика и по сей день является для нее приоритетным направлением, и по замечательной традиции этими проблемами занимаются бывшие военные логисты, такие как Вуд и Пагонис.
Генри Форд тоже был из тех бизнесменов, кто понимает стратегическое значение сбыта товаров. Он, как это было принято в Викторианскую эпоху, следил за тем, чтобы были удовлетворены нужды потребителя, но умело сочетал это с требованиями времени и занимался массовым производством. Именно он выпустил первый массовый автомобиль «форд-Т».
Всем известно, какое место занял Форд со своим «фордом-Т» в истории экономики США. Куда меньше внимания обращают на то, что Форд был блистательным новатором в логистике. Он лучше всех прочих промышленников понимал, насколько важно организовывать расширенные производства. Свой знаменитый завод River Rouge– храм во славу массовой продукции – Форд видел ключевым пунктом цепочки поставок, которая начиналась с заготовки в Юго-Восточной Азии каучука, шедшего на автомобильные шины, продолжалась на самом заводе, откуда расходились во все стороны удобные машины, и заканчивалась гаражом владельца «форда».
Дальновидный Форд со своей межконтинентальной цепочкой поставок, которой управляли из штаб-квартиры компании в Детройте, превзошел все существовавшие технологии сбора информации и обработки данных и, слава богу, не следовал изоляционистской политике, царившей в эпоху президента Кулиджа. Один из исследователей сформулировал это так: «Концепция Форда не получила широкого распространения потому, что никто не мог взять в толк, о чем он говорит». Прошло еще полвека, прежде чем люди в высших эшелонах американской промышленности поняли, что имел в виду Форд, когда твердил о «трансконтинентальном потоке продукции», и стали, наконец, применять это на практике.
Тем не менее 20-е годы прошлого века можно назвать золотым временем логистической мысли, когда физическое распределение товаров, которое ранее воспринималось как статическая функция, состоящая главным образом из хранения и транспортировки, вошло в сознание деловых людей как часть процесса маркетинга, неотъемлемый элемент стратегии конкуренции.
Подобная тенденция сохранялась до самого начала Великой депрессии, которая, в свою очередь, привнесла что-то новое в политику удовлетворения спроса потребителя. Множество фирм, последовав примеру Форда и Sears, Roebuck, стали уделять проблеме сбыта то внимание, которого он давно заслуживал. Однако вопрос распределения все еще казался надоедливым пустяком, стремление, по словам Уэбстера, перепоручить его «заводским службам» по-прежнему было сильно, поэтому концепция Шоу и Форда не становилась главенствующей.
Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.
Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.
И Америке удалось обеспечить как объемы, так и скорость. К действию была призвана логистика количества. И она сработала. Впрочем, многие товары, произведенные согласно требованиям логистики количества, оказались дорогостоящими и ненадежными. Лучший пример, на котором видны преимущества и недостатки этой теории, – это заводы нашего старого знакомого Генри Кайзера. С его верфей в рекордно короткое время сходило колоссальное количество кораблей.
К сожалению, их надежность оставляла желать лучшего. Наскоро собранные корабли «Либерти» частенько не выдерживали штормов и бурь – они просто разваливались на куски.
Когда это стало известно, дифирамбы в адрес Кайзера и его достижений прекратились, особенно после того, как его вызвали в сенатскую комиссию, председателем которой был достопочтенный Гарри Трумэн от штата Миссури. Но скандал замяли. Главный клиент Кайзера, дядя Сэм, свои товары получил. Ну и что с того, что несколько кораблей затонуло? Главное, что большая их часть свою миссию выполнила.
Короче говоря, хотя Кайзер и был главным логистическим героем войны, поскольку обеспечивал массовость и быстроту поставок, но по стандартам мирной жизни таковым его назвать нельзя. И эта правда окончательно вышла на свет после войны, когда Кайзер решил наладить в Детройте собственное автомобильное производство и разорился.
Дистрибуции и сбыту продукции стали придавать хоть какое-то значение с 1948 года, когда Американская ассоциация менеджмента определила управление физическим распределением как «транспортировку и грузопереработку товаров от места производства к месту потребления». Однако факт появления определения существенной ясности в процесс не внес.
Джо Хейзер, который был тогда полковником, для себя все уяснил в 1953 году. Как он рассказывает в своих мемуарах, в тот год консорциум чикагских бизнесменов попросил его вместе с другими военными логистами изучить и проанализировать принятую практику распределения товаров и изложить свои соображения. Хейзер с коллегами были разочарованы увиденным. Его выводы (к неудовольствию Хейзера, просочившиеся в прессу) были неутешительными: «Правая рука [маркетинг] не ведает, что творит левая [распределение продукции]». Его заказчики, рассчитывавшие на высшие оценки от Хейзера и его коллег, были возмущены, однако он был прав. В большинстве американских компаний отдел маркетинга понятия не имел, как осуществляются распределение и сбыт.
Таким образом, за исключением нескольких дальновидных компаний, включавших распределение в комплекс стратегических задач и дававших сотрудникам соответствующие указания, все остальные предприятия до начала 1960-х не обращали на дистрибуцию практически никакого внимания.
Ряд статей в прессе по бизнес-менеджменту, во многом аналогичных тем, которые опубликовали Уэбстер и его собратья по перу 30 годами ранее, снова вывели эту проблему на передний план.
Первая из них, написанная Бадом Ризом, заместителем редактора Inventory Management, появилась в октябре 1961 года. Она называлась «Физическое распределение: забытая сфера». По оценкам Риза, средняя фирма тратила на распределение от 25 до 33 процентов от объема продаж – это была третья по величине статья расходов после расходов на рабочую силу и материалы. Все твердили о важности этого процесса, несмотря на то что продажи падали вследствие плохо налаженных механизмов сбыта продукции и недостаточной квалификации ответственных за это сотрудников. И по-прежнему проблема находилась где-то в сумеречной зоне – ни там, ни тут. Знакомая песня, не правда ли?
Для пущего драматизма Риз рисует такую картину:
«Он прочитал рекламу компании, побеседовал с продавцом. И реклама, и беседа его удовлетворили, и он сделал пробный заказ, который должны были доставить через шесть недель.
Прошло семь недель, но товар так и не пришел. Он [агент по закупкам] решил, что подождет еще три дня, а потом отменит заказ. И принял твердое решение впредь обращаться только к своему постоянному поставщику [курсив Риза]».
Смешно? Может, и смешно… Только вот если бы вы были тем самым продавцом, который упустил сделку и, возможно, потерял работу, а также оставил без работы других сотрудников, и все потому, что его фирма вовремя не доставила товары, вам было бы не до смеха.
Риз считал, что во многом виновата плохая организация процесса распределения продукции. «Слишком уж многие этапы дистрибуции оказываются в «серой зоне». Цели, тактика, структура – все это если и присутствует, то в зачаточном состоянии», – утверждал он.
Поскольку никто не брал на себя ответственность, большинство американских компаний были не в состоянии доставить нужные товары в нужное место в нужное время. Знаете, кого Риз считал главными виновниками? Тупиц, занимающихся маркетингом. Ладно, допустим, Риз формулировал это иначе, но по сути был близок к истине. «Продажи срываются, реклама не работает, и все это потому, что хромает распределение, – заявлял он. – И ответ ственны за создавшуюся ситуацию те, кто занимается маркетингом».
Риз считал, что из-за самовлюбленных и самодовольных спецов по маркетингу сложился отрицательный образ человека, занимающегося проблемами дистрибуции, а также сформировалось мнение, будто это дело – удел каких-то недочеловеков.
Риз пересказывает беседу с одним из специалистов по консалтингу, который говорил, что «частенько, когда мы обсуждали круг обязанностей с людьми, отвечающими за маркетинг, они мрачно добавляли: „Да, еще мне приходится возиться с отделом поставок”».
Вот что удивительно: через полвека после того, как Шоу потребовал, чтобы маркетинг и распределение стали независимыми и равнозначными по важности сферами, обе эти функции так и продолжали существовать раздельно, и одна из них так и оставалась в загоне.
Из-за того что американская промышленность жила с этим врожденным дефектом, и логистика оставалась «мертвой зоной», будущее не вызывало у Риза особого оптимизма, и свою статью он завершил следующим мрачным пророчеством:
«В 1965 году [через четыре года] менеджеров, имеющих дело с распределением, будет множество. Это будут те, кто прежде занимался транспортом и складированием, организацией производства, маркетингом и продажами. У каждого из них сфера деятельности будет шире, понимание глубже, чем у нынешних пионеров управления распределением…
Представляю такого сотрудника на рабочем месте. На столе – никаких бумажек, только пульт управления, селектор и прочие технические штучки. За спиной – электронные графики и диаграммы, отражающие все изменения в процессе распределения…
И вот сидит такой менеджер на своем контрольном пункте, и вдруг звонит телефон. Сердитый голос говорит: «Девять недель назад я послал заказ на три размера вашей модели Х-5. Вы обещали доставить все через семь недель. Пока что я не получил ничего. Если к концу недели мой заказ не будет доставлен, я его снимаю!»
«Ну, быть может, не в 1965, а в 1966…», – написал в конце Риз.
Следующим, кто стал бить тревогу по поводу логистики, был знаменитый специалист по менеджменту Питер Друкер, в 1962 го ду опубликовавший в журнале Fortune статью «Неизвестный континент экономики». Тезисы Друкера во многом перекликались с тезисами его предшественника. Но поскольку Fortune – библия американского предпринимателя, статье Друкера было суждено получить куда более широкий резонанс.
Хочется отметить, что специалист по интеграции военной и бизнес-логистики Гас Пагонис, который учился тогда в Пенсильванском университете, говорил, что статья Друкера оказала на него существенное влияние.
Друкер, как и Риз, утверждал, что те, кто руководит и управляет американской экономикой, – люди зашоренные, зацикленные лишь на рекламе товара, они слепы, поскольку не понимают, какое место в их работе должна занимать логистика. Друкер отмечал, что «из каждого доллара, который американский потребитель тратит на товары потребления, почти 50 центов расходюется на процессы, которые происходят после [курсив мой. – Д. Ш.] того, как товар произведен». Распределение – или логистика в том виде, в каком она тогда существовала, – это была лишь половина дела.
Тем не менее, замечал автор, «о распределении мы сейчас знаем немногим больше того, что современники Наполеона знали об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все». Обосновывая свое обвинение в невнимании к логистике, Друкер приводил данные, полученные в ходе исследования, которое проводилось Нью-Йоркским университетом. Были опрошены руководители 28 компаний – они отвечали на вопрос, какое направление их деятельности они считают наиболее важным. Логистику упомянули менее половины опрошенных.