Команда проекта должна определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на эти ожидания для достижения успеха проекта.
6.2. Жизненный цикл проекта
Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектом.
...Жизненный цикл проекта
Ключевые участники любого проекта:
– Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название « жизненный цикл проекта».
– Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.
– Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы , чтобы обеспечить наилучшую управляемость.
Различают жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля – это лишь одна фаза жизненного цикла продукта «автомобиль».
Не существует единого общепринятого определения состава жизненного цикла проекта. Каждый раз он существенно зависит от специфики конкретного проекта и даже опыта его участников.
Рис. 6.2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
В качестве примера представления схемы жизненного цикла проекта можно сослаться на стандарт PMI (15), в котором выделяются четыре основные фазы (рис. 6.2.1):
– начало, инициирование, структурирование;
– разработка;
– реализация;
– завершение.
Каждая фаза проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов.
Результат – это измеримый продукт работы, например анализ осуществимости (от англ. feasibilitystudy ), детальный проект или рабочий прототип.
Результаты, а значит, и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильной реализации проекта.
Завершение фазы проекта обычно связано с анализом основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы:
– определить, следует ли продолжать выполнять проект;
– обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки (такой анализ обычно называют «выходом фазы»).
Каждая фаза может разбиваться на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Большинство таких работ относится к основному продукту фазы, и название фазы обычно соотносится с названием этого основного продукта (требования, проектирование, строительство и т. д.).
Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется «скоростным проходом проекта» (от англ. fast tracking).
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход называют «методологией управления проектами». Описание методологии дается в Положениях об организации и управления проектом....Справочно
Рассматривая вопросы организации отдельного проекта полезно правильно позиционироваться по отношению к двум сложным областям проектно-ориентированной деятельности – мультипроектному управлению и организации проектно-ориентированных бизнесов компании. Ключевые фокусировки задач в отмеченных областях приведены на рис. 6.2.2.
6.3. Детализация фаз проекта
При разделении проекта на компоненты следует помнить о принципе относительности системных понятий. Так, например, понятие жизненного цикла проекта может применяться и к отдельным подпроектам проекта. Или, в зависимости от определения жизненного цикла проекта, анализ осуществимости может рассматриваться либо как фаза проекта, либо как отдельный проект.
Каждый раз при реализации конкретного проекта полезно иметь описание основных фаз его реализации. Характерный пример представления состава основных фаз проекта может выглядеть так.
Инициирование.
– Предварительное обследование;
– определение основного содержания проекта;
– задание целей, задач, результатов проекта;
– анализ окружения проекта;
– определение потенциальных участников;
– выделение критических факторов проекта;
– определение и сравнительный анализ альтернатив;
– представление предложений, их апробация и экспертиза;
– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Разработка.
– Назначение руководителя проекта;
– формирование команды проекта;
– установление деловых контактов и изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
– развитие концепции и разработка основного содержания и плана проекта;
– организация выполнения базовых проектно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по проекту;
– разработка системы управления проектом, в том числе:
– бизнес-процессов, образующих проект;
– организационной структуры и модели ответственности;
– детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
– детальных процедур бюджетирования проекта;
– порядков взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
– системы мотивации команды проекта;
– представление и защита плановой и проектной документации, получение одобрения для следующей фазы.Реализация.
– Организация выполнения планов работ;
– организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта;
– полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников;
– ввод в действие информационных систем проекта;
– ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта;
– ввод в действие системы оперативного планирования работ;
– ввод в действие способов коммуникации участников проекта;
– запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ;
– детальное проектирование и разработка технических спецификаций;
– организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией;
– выполнение операций, предусмотренных проектом;
– оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ;
vпланирование процесса завершения.Завершение.
– Эксплуатационные испытания продуктов проекта;
– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта (продуктов);
– подготовка документации по разрабатываемым объектам проекта;
– сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию;
– оценка результатов проекта и подведение итогов;
– подготовка итоговых документов;
– закрытие работ и проекта;
– реализация оставшихся активов проекта;
– передача результатов проекта в базу знаний организации;
– мотивация участников по результатам проекта;
– создание у участников проекта продуктивной мотивации на будущее;
– реформирование команды проекта.
6.4. Усилия, необходимые для реализации фаз проекта
Если просуммировать усилия, затрачиваемые на каждой фазе проекта, то в конечном итоге каждой из последовательных фаз проекта соответствует свой уровень суммарных усилий, затрачиваемых командой проекта. Качественная иллюстрация распространенной оценки распределения уровня суммарных усилий по фазам проекта показана на рис. 6.4.1.Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта
Если спроецировать жизненный цикл проекта на ось «Уровни принятия решений», то полученная кривая зеркально отобразит кривую графика, построенного в координатах «Время – Усилия» (рис. 6.4.1). Так, на рисунке 6.4.2 видно, что в момент зарождения проекта его судьба решается на самом высоком уровне. По мере развития событий уровень принятия решений последовательно понижается до команды проекта, и только на завершающем этапе к делу снова подключаются более высокие уровни управления.
Рис. 6.4.2. Распределение уровня принятия решений по фазам проекта
6.5. Проектные практики
– Стоимость и число участников на старте проекта невелики, возрастают к середине и уменьшаются перед завершением проекта.
– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.
– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта....С легкой руки гуру от менеджмента, объемного творчества участников и наблюдателей управления широкое хождение имеют ироничные представления о менеджменте вообще и управлении проектами в частности. Возможно, что впервые в качестве научного метода представления менеджмента подобное представление было оформлено в законах Паркинсона.
Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:
– дикий энтузиазм;
– непонимание;
– разочарование;
– поиск виноватых;
– наказание невиновных;
– награждение тех, кто не участвовал.
...Проблемные вопросы:
– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?
– Как объяснить тому, кто не поймет?
– Как не мешать тому, кто понимает?
– Как сохранить «хорошую мину при плохой игре?
– Как сохранить энтузиазм, когда ошибся?
– Как не найти виноватых, если они есть?
– Каким образом не наказать виновного?
– Как наградить того, кто не участвовал?
– Как извлечь уроки из прошлого?
– Как наградить за будущее?
7. Процессы управления проектом
Контент.
Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.
Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.
Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».
Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).
Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта
7.1. Управление проектом
Управление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;
– рост качества результатов и успешности проекта.
Что обеспечивает достижение положительного эффекта:
– использование стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта;
– сохранение и накопление информации по прошедшим проектам с целью ее использования для организации подобных проектов в будущем....Проектные практики
Отсутствие таланта или вдохновения – не самые убедительные аргументы для менеджера проекта, поскольку он по своему служебному положению обязан производить если не шедевры бизнес-проектирования, то добротные результаты и решения.
В каждом проекте необходимо гарантировать эффективное руководство и организацию внутренних процессов его реализации.
Регуляризация процедур управления проектом обычно увеличивает его эффективность.
Часто у проекта (т. е. уникального и поэтому в чем-то нового решения) бывает больше противников, чем сторонников.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация. Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Часто забывают о том, что стандарты управления отдельным проектом детально разработаны, а стандартов мультипроектного управления или стандартов организации проектно-ориентированного бизнеса нет.
При всей автономности проект интегрирован с компанией. Поэтому успех проекта зависит не только от команды проекта, но и от менеджмента компании.
Знания, навыки, компетенции, решения, накапливаемые в проекте, являются значимым активом, но его легче потерять и использовать.
Поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их применение без длительной подготовки и значительных затрат.
В зависимости от масштаба и сложности проекта, для его выполнения можно использовать широкий диапазон инструментов разного уровня: от общих научно-технических и социально-экономических знаний до специальной организации проекта (рис. 7.1.1).
Полезный практикум.
7.2. Институты и стандарты управления проектами
Такой важный раздел менеджмента, как управление проектами, не остался без активного внимания исследовательских организаций. В итоге, несколькими организациями, имеющими значительное число сторонников, выпущены серии несовпадающих стандартов и разработок, которые стали популярны в соответствующих географических зонах:
– PMI (Институт управления проектами – от англ. Project Management Institute , Северная Америка);
– IPMA (Международная ассоциация управления проектами – от англ. International Project Management Association , Европа);
– AIPM (Австралийский институт управления проектами – от англ. Australia Institute Project Management ) и другие.
Пример сравнительного анализа стандартов PMI и IPMA приведен в табл. 7.2.1....Справочно
Стандарты управления проектом лишь часть внешних стандартов, которые компания использует при организации своей деятельности. Не менее существенны, скажем, стандарты управления качеством. Правда, стандарта «по гармонизации стандартов» нет, и компании вынуждены разрабатывать необходимые самостоятельно.
Таблица 7.2.1. Сравнение стандартов PMI и IPMA
7.3. Процесс управления проектом в стандарте PMI
Стандарт PMI документально оформляет информацию, необходимую для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а затем закрытия отдельного проекта, и определяет те процессы управления проектом, которые считаются хорошей практикой в большинстве проектов в большую часть времени. Эти процессы применимы повсеместно и во всех отраслях. Применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов....Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.
Процессы могут быть детализированы в части их функционального состава. Закрепление функций за исполнителями задает модели ответственности и служит основой разработки Положений о подразделениях и должностных инструкций участников проектов.
Процессы могут быть также детализированы в части составляющих их работ и упорядочения работ во времени. Так, в модели проектов попадает время и возникают календарные планы. С учетом функциональной ответственности исполнителей работы также закрепляются за исполнителями.
7.4. Функции управления проектами в стандарте PMI «5 на 9»
Рис. 7.4.1. Функциональное моделирование бизнес-процессов
В стандарте PMI соответствие процессов и функций управления проектами представляют в виде матрицы «5 на 9» (табл. 7.4.1). Подставляя крестики в пересечениях строк и столбцов, можно определять, какие функции, на каком этапе проекта будут выполняться. Вместо крестиков можно записать комментарий по особенностям выполнения функции на соответствующем этапе. Можно напомнить, что в методологии бизнес-инжиниринга привязка функций к бизнес-процессам соответствует построению функциональных моделей (рис. 7.4.1). На следующем шаге функции привязываются к организационным звеньям и в конечном итоге попадают в положения о подразделениях и должностные инструкции.