Почти все команды, о которых мы рассказываем в этой книге, предоставляли своим членам возможность для максимального развития собственных способностей с целью преобразования клиентов и создания для них оригинальных продуктов и услуг. И клиенты выражали им за это вполне ощутимую благодарность – своим энтузиазмом, деньгами, ресурсами и поддержкой.
Поощряем индивидуальность: «я», а не «мы»
Лидеры исследуемых нами виртуозных команд помогали каждому члену поднять на небывалую высоту свою индивидуальность, свое «я», позволяя большому таланту добиться больших результатов, не отвлекаясь при этом на коллективное «мы» – излюбленный элемент современного менеджмента. Вместо того чтобы «подгонять» индивидов под общие мерки командной работы, виртуозные лидеры поддерживают личность, не подавляя «я» своих сотрудников. Они сознательно группируют свои команды вокруг отдельных «суперзвезд», которых удалось привлечь. Гениальность имеет отношение именно к «я», которое необходимо высвободить для исполнения сольной партии. Зачем приглашать талантливых людей в команду и сдерживать их стремления, чтобы все были счастливы?
На наш взгляд, основная проблема многих современных компаний заключается в несоответствии результата их деятельности потенциалу сотрудников. Обычно организации гордятся тем, что у них работают «настоящие профессионалы», отмечая их заслуги в годовом отчете и лелея мечту стать самыми востребованными работодателями в мире. Эти компании тратят время на разработку рекрутерских методик, которые дают им преимущество, а иногда стараются привлечь талантливых людей сверхвысокими заработками, стремясь обойти в этом своих конкурентов. Однако, несмотря на то что к ним ежегодно приходят высококвалифицированные специалисты, результаты деятельности этих компаний остаются на прежнем уровне, а невостребованный потенциал способных сотрудников перестает развиваться. Почему же пополнение штата талантливыми специалистами не дает никакого эффекта? Как такое может быть? Как нам кажется, решение этой проблемы надо искать в отношении компаний к методам работы виртуозных сотрудников.
Специалистов обычно ценят за то, что они очень хорошо знают свое дело. Эти люди обрели ценность для работодателей, прежде всего, благодаря своим личным достижениям. Где бы они не работали, их выделяла именно собственная индивидуальность. Но попадая в ту или иную компанию, которая начинает ограничивать их деятельность, они вскоре утрачивают свою первоначальную ценность. Команды становятся жертвами той же самой проблемы. Талант угасает, а низкая производительность труда становится нормой.
Что же губит талант? Ограничения, создаваемые должностными обязанностями, полномочиями или традициями компании; обязательное соблюдение установленных правил, которое не оставляет ни времени, ни сил для достижения отличных результатов; корпоративная культура, проповедующая единомыслие, а не разнообразие мнений; а также, возможно, пресловутое понятие «мы», охватывающее всю организацию, которая поэтому не приемлет тех, кто осмелился заявить о своем «я». Эти ограничения образуют «железную клетку», которая сдерживает индивидуальные способности. Талант растрачивается впустую, потенциал остается нереализованным, а ожидания не оправдываются. Возможно, HR-исследование и покажет, что персонал в целом удовлетворен, но успехи компании на рынке оставляют желать лучшего. Все это указывает на то, что пора менять стиль руководства. Сила компании и ее лидера заключается в том, чтобы удовлетворять личные ожидания виртуозных сотрудников, а не игнорировать их. Лидерство в том и состоит, чтобы вершить великие дела с талантливыми индивидами, а не довольствоваться посредственностью.
Виртуозные лидеры преодолевают вялость и косность компании, создавая условия для раскрытия индивидуального таланта сотрудников. Все начинается с личного потенциала виртуоза, а затем формируется такая команда, которая позволяет ему достичь высот, а не наоборот. Команда индивидов не ищет консенсуса и не стремится к гармонии в работе. Как правило, у членов команды, обладающих ярко выраженным эго, есть собственное четкое мнение, которое они готовы яростно отстаивать. Конфликты становятся нормой для виртуозной команды, их никто не старается избежать или сгладить. Это напряжение рассматривается как залог успешной работы.
Какой урок можно извлечь из наших примеров? Не стесняйтесь создавать элитарную команду, когда требуются коренные преобразования. Найдите лучших из лучших, даже если для этого придется выйти за пределы своей компании. Не довольствуйтесь теми специалистами, которые в данный момент есть под рукой, иначе вы рискуете провалить проект еще до его начала. Отдавать предпочтение наиболее талантливым, возможно, не совсем политкорректно, однако это единственный способ создать виртуозную команду и добиться высоких результатов. При этом каждый член команды должен быть признан «звездой». Вслед за Дарвиным мы считаем, что «естественный отбор», то есть соперничество и необходимость решения сложнейших задач укрепляют и воодушевляют команду.
«Рынок талантов»: выбираем виртуозов
«Мобильность» таланта – это признак компании, в которой руководители виртуозных команд добиваются успеха, благодаря возможности выбирать самых одаренных сотрудников. Но «мобильность» таланта подразумевает наличие «рынка талантов», который это только приветствует. Когда мы анализируем организации, которые не всегда достигают поставленных целей, несмотря на наличие высококлассных специалистов, то приходим к выводу, что ни у руководителей, ни у их подчиненных нет необходимой свободы для формирования собственной команды, постановки своих целей, самостоятельного определения своего будущего, выбора направления, скорости и последовательности развития.
В крупных компаниях традиционные методы привлечения лучших сотрудников (как правило, этим занимается руководитель HR-отдела) часто противоречат потребностям команды и видению ее лидера. В исследованных нами виртуозных командах всегда действовал некий механизм, обеспечивавший мобильность в выборе специалиста.
Важно, чтобы каждый одаренный сотрудник компании мог стать членом виртуозной команды, где бы он не работал. Если ставки высоки, зачем возводить преграды на пути формирования лучшей команды, нацеленной на реализацию прорывных проектов? «Мобильность» таланта имеет огромное значение в подборе подходящих сотрудников для каждой команды. Однако, что же значит «мобильность»? Крупные организации не очень-то стремятся к созданию настоящего «рынка талантов», который позволил бы специалистам самим определять путь собственного профессионального развития, отдавая своему делу весь энтузиазм и всю энергию.
Для «рынка талантов» большое значение имеют проекты. Специалисты хотят участвовать в крупных и интересных начинаниях под руководством виртуозных лидеров. На наш взгляд, практически в любой отрасли проекты играют решающую роль в создании конкурентного преимущества, развитии компании и потенциала членов команды, в достижении поставленной цели.
Во многих современных организациях практикуются два вида деятельности: прогресс достигается с помощью проектов, направленных на осуществление изменений и повышение инициативности, а остальная работа компании предусматривает репликацию, измерения, оценку, улучшения, вторичное использование «ноу-хау». Обработка компьютерных данных, использование существующих методик, определенные процедуры – все это, как правило, очень важно, но очень скучно. Проект же контролируется руководителем от начала до конца и предоставляет ему массу возможностей.
Именно в работе над проектом максимально проявляются индивидуальные способности виртуоза. Мешать талантливым специалистам в выборе подходящего для них проекта и реализации своего потенциала – глупейшее занятие, особенно в амбициозных компаниях, которым нужны команды, способные осуществить радикальные изменения. «Мобильность» талантов заставит лидеров создавать репутацию для своего проекта, чтобы суметь привлечь нужных специалистов.
Проект – это нечто большее, чем просто работа или задача, которую надо решить. Он отображает результаты взаимоотношений между лидером и членами команды. Даже самая замечательная идея, лежащая в основе проекта, не поможет плохому руководителю привлечь талантливых специалистов, которым будет неинтересно работать в его команде. Хорошие проекты и хорошие лидеры рассматриваются специалистами как возможность профессионального роста. Честолюбивые виртуозы с большим энтузиазмом берутся за сложные задачи и работают с лучшими лидерами, понимая, что чем больше они рискуют, тем больше выигрывают.
Проект – это нечто большее, чем просто работа или задача, которую надо решить. Он отображает результаты взаимоотношений между лидером и членами команды. Даже самая замечательная идея, лежащая в основе проекта, не поможет плохому руководителю привлечь талантливых специалистов, которым будет неинтересно работать в его команде. Хорошие проекты и хорошие лидеры рассматриваются специалистами как возможность профессионального роста. Честолюбивые виртуозы с большим энтузиазмом берутся за сложные задачи и работают с лучшими лидерами, понимая, что чем больше они рискуют, тем больше выигрывают.
Виртуозный лидер расширяет мышление и становится проводником хороших идей
Виртуозные лидеры считают себя профессионалами в той или иной области деятельности. Они не называют себя «лидерами» в традиционном смысле этого слова, однако обладают всеми необходимыми характеристиками – энергией, стремлением к совершенствованию, вовлеченностью и видением.
Виртуозные лидеры расширяют границы своего опыта, постоянно занимаясь поиском новых идей – внутри и вне группы. Без этого успешное руководство невозможно. Лидер должен стать проводником оригинальных идей и новых взглядов для своей команды. Это не так-то просто без упорного труда и тренировки. Иными словами, виртуозные лидеры каждый день стараются стать умнее. Они не сидят без дела, ожидая, пока на них свалится гениальная идея, которую можно было бы использовать в команде или компании.
Лучшие виртуозные лидеры активно планируют и контролируют следующее:
• как, когда и где находить таланты и идеи;
• как использовать их в компании.
Для получения результата необходимы не только идеи, но и их реализация. Наверняка вам известны лидеры или менеджеры, у которых есть интересные мысли, но они никак не могут правильно их сформулировать. Вы также, скорее всего, встречали красноречивых людей, которые без всякого труда могут выразить свое мнение, но не имеют достойных идей по развитию компании. И то, и другое недопустимо для виртуозного лидера, который должен следовать простому, но очень важному правилу: лидерство – это напряженная деятельность, нацеленная на генерирование идей, и к ней надо относиться серьезно (см. таблицу).
Лидеры виртуозных и традиционных команд
Виртуозные команды напоминают поле боя, где разворачивается ожесточенная битва идей, ведущая к творческому прорыву, инновациям и эмоциям – катализаторам радикальных перемен. Идеи – основной «строительный материал» творческого процесса и высоких достижений. Великие дела начинаются с великих идей. Лидеры виртуозных команд часто становятся соавторами новых идей, которые существенно отличаются от общепринятого мнения. Мы уже рассказывали о том, как виртуозные лидеры привлекают лучших из лучших, чтобы генерировать самые успешные идеи, какие только возможно. Это только первый этап на пути к превращению команды в механизм по производству идей. Предстоит еще многое предпринять, чтобы обеспечить дальнейшее развитие этих идей: в первую очередь, провести активную дискуссию и представить аргументацию. Лидеры и члены виртуозных команд жаждут появления новых идей и спонтанного творческого прорыва, которые порождают бурные дебаты. Руководители интуитивно понимают, что главное – это не запас знаний, а поток идей, бережно, но активно регулируемых. Обмен мнениями между гениальными людьми может вызвать к жизни еще более гениальные идеи. Именно на этом этапе создается фундамент для успешных преобразований. Однако идеи не возникают из ниоткуда. Виртуозные лидеры понимают, что генерирование идей не происходит спонтанно и не зависит от слепого случая.
Виртуозные лидеры стимулируют поток идей, управляя местом, временем и работой.
Недостаточно лишь расширять мышление. Важно, чтобы поток идей не прекращался даже при отсутствии контроля со стороны лидера, становясь главным источником преимущества команды. Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, используется несколько доступных рычагов воздействия: физическое пространство, технологии и время.
Виртуозным командам придают силу интенсивность работы и плотность рабочего графика. Идеи, эмоции и действия членов команды «варятся в одном котле». Энергия усиливается, а не уменьшается, как в традиционных командах. Внимательное отношение к последовательности и масштабу деятельности становится важнейшим элементом виртуозной группы. Человек жертвует личным пространством ради более тесного взаимодействия с коллегами. Многочисленность членов команды, свобода их взаимоотношений, отсутствие «табеля о рангах» – все это разрушает барьеры внутри команды и делает дискуссии еще более жаркими и продуктивными. Когда виртуозная команда берется за дело, на первый план выходят переговоры и диалог, а не сама работа. Именно они стимулируют поток идей и помогают осуществить перемены, поэтому виртуозы специально создают условия для подобных дискуссий, перемещая членов команды из личного комфортного существования в условия коллективного творчества. Руководство виртуозной командой подобно хореографическому упражнению, объединяющему поток идей, место, время и талант для достижения прорыва.
Виртуозные команды активно применяют моделирование. Стараясь как можно быстрее «проверять идеи и анализировать результаты», они создают модель за моделью для проверки новых смелых и рискованных предложений. Виртуозные лидеры считают, что для реального продвижения в работе над проектом необходимо проверять как можно больше новых идей, выбирая из них подходящие. Неудачи – это источник знаний, поэтому их не стоит избегать. Лидерам не терпится быстрее достичь результата, и они всячески торопят команду с экспериментами. Но зачем тратить исключительный талант на идеи, которые вряд ли окажутся жизнеспособными? Моделирование не только помогает получить дополнительную информацию, но оно также представляет собой важный инструмент управления рисками. Если идеи часто проверяются, причем с участием клиентов, то вероятность того, что конечная модель будет иметь успех, повышается. Моделирование позволяет команде понять, какие идеи оказались удачными, а какие нет. Виртуозы часто оказываются на грани нервного срыва, поскольку работают значительно интенсивнее традиционных команд, постоянно и тесно контактируют друг с другом и общаются без лишней дипломатии.
Они изучают неизведанное, поэтому невероятно самоуверенны. В подобных условиях моделирование становится неотъемлемой частью культуры команды. Смелость, дерзость, желание испробовать все и учиться на ошибках – вот что обусловливает появление гениальных идей.
Лидерство предполагает постоянное взаимодействие с людьми. Будь то поиск талантов, организация потока идей, создание прототипа или работа с клиентом, виртуозные лидеры всегда пребывают в самом центре событий, поскольку без физической и эмоциональной близости с членами команды невозможно добиться успеха. Виртуозы невероятно талантливы и любят поспорить, что характерно для одаренных личностей, которые стремятся отстаивать свои идеи. Лидер должен контролировать весь процесс: регулировать темп работы, принимать решения, успокаивать авторов отвергнутых идей и поддерживать активность команды. Это невозможно делать издалека. Бренд виртуозной команды – это бренд лидера, поэтому его присутствие и вовлеченность абсолютно необходимы.
Виртуозные команды, о которых пойдет речь в этой книге
На наш взгляд, можно многому научиться на опыте талантливых команд, независимо от того, в какой области они работают. Есть множество поучительных примеров из деятельности известных компаний, которые пытаются осуществить эффективные изменения. Глобальные преобразования связаны с честолюбием и мастерством исполнения. Они связаны с лидерством. При этом не имеет значения, говорим ли мы о мире музыки или науки, о индустрии развлечений или научно-исследовательской деятельности, – всегда надо учиться на опыте других. Кстати, команды, работающие в этих областях, намного известнее тех, которые занимаются иной деятельностью, что позволяет нам проанализировать их организационный и лидерский опыт расширения своих знаний и усвоения новых уроков. Именно поэтому в нашей книге представлены примеры управленческих стилей виртуозных лидеров из разных сфер деятельности.
Леонард Бернштейн (Leonard Bernstein) и его сотрудники, которые совершили настоящую революцию в театре на Бродвее, объединив прекрасную музыку, классический балет с острой социальной темой в коммерчески успешном проекте «Вестсайдская история» (West Side Story). Несмотря на огромный риск из-за отсутствия happy end и неоднократные отказы предприятий, спонсирующих театр на Бродвее, «звездная» команда, в которую, в частности, входили Джером Роббинс (Jerome Robbins), Стивен Сондхейм (Stephen Sondheim) и Артур Лорентс (Arthur Laurents), преодолели многочисленные препятствия и изменили наше представление о современном театре.