Третий человек не видит ни общей картины, ни деталей. Он занят размышлениями о том, как открывается это окно и как его можно вымыть. Проходит ли через форточку достаточно воздуха? На какую сторону света выходит окно? Функциональность окна интересует этого человека больше всего.
Это P000.
Верно. Четвертый человек вообще не смотрит на окно. Он наблюдает за другими и за тем, куда смотрят они. Исследование людей и взаимосвязей между ними является главной заботой 000I. Его интересует исключительно «кто с кем». Я называю людей такого типа Суперпоследователями.
Но почему?
Давайте разберемся. Кто выступает на собраниях, проводимых Суперпоследователем?
Все кроме него.
Чем занимается в это время Суперпоследователь?
Слушает, кто что сказал, кто чего не сказал и почему все они не сказали того, что могли бы сказать. Он обращает основное внимание на людей и на взаимосвязи между ними.
I знает о политических процессах в организации лучше, чем кто-либо другой. Он обладает отличным политическим чутьем.
Он не раскрывает своих карт раньше времени, потому что предварительно хочет выяснить, куда движется его группа. Он не высказывает в отчетливой форме своих мыслей, потому что сначала хочет узнать, что думают другие. Суперпоследователь может запустить пробный шар, заявив: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам». Он может сказать: «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». 000I не ведет людей за собой. Он следует за последователями.
Существует и другое название для этого стиля. Когда моя книга «Как преодолеть кризисы менеджмента» переводилась на испанский, то переводчики назвали этот стиль pez enjabonado. По-испански это означает «мыльная рыба», то есть что-то скользкое, что невозможно удержать в руках. Пытаясь загнать мыльную рыбу в угол, вы можете заявить: «Вы сами сказали это», на что, вероятно, получите следующий ответ: «Вы просто не поняли, что я имел в виду на самом деле». Мыльные рыбы всегда находят способ выкрутиться из любой ситуации. Но почему им это удается? Потому что они всегда держат нос по ветру. Они улавливают малейшие изменения ветра в коридорах власти и раньше всех узнают о новых подводных течениях. Динамика формирования группировок и центров власти всегда находится в фокусе их внимания.
Подчиненных Суперпоследователя называют информаторами. Они разведывают, где что происходит, кто что сказал, почему были сказаны те или иные слова и что эти слова означали на самом деле.
Благодаря этим информаторам 000I всегда первым слышит сигналы барабанов своей организации.
Мы можем резюмировать итоги нашей дискуссии о менеджерах и крайних стилях управления следующим образом.
.
Это была увлекательная дискуссия. Что дальше?
На сегодня хватит. Мы узнали, что когда отсутствует любая из ролей PAEI, то результирующий стиль неправильного управления становится в определенной степени предсказуемым. В следующий раз давайте обсудим, что произойдет, когда отсутствуют все четыре роли PAEI или когда все четыре роли PAEI исполняются в равной мере успешно.
Это будет нетрудно.
Вы ошибаетесь и скоро узнаете почему.
Шестая беседа
Что делать с изменениями
Не хотите попробовать резюмировать нашу последнюю дискуссию?
Постараюсь. Вы сказали, что нам необходимо исполнение всех ролей PAEI для принятия хороших решений.
Хорошие решения необходимы для преодоления проблем.
Проблемы возникают вследствие изменений.
Изменения происходят постоянно.
Если отсутствуют одна или несколько ролей PAEI, то возникают предсказуемые неправильные стили управления. Мы уже рассмотрели четыре крайних варианта стилей: P000, 0A00, 00E0 и 000I. Но что можно сказать о руководителе, имеющем нулевое P, нулевое A, нулевое E и нулевое I? Каким будет его стиль управления?
Мертвый пень: 0000
Я называю менеджера, неспособного выполнять ни одну из четырех ролей, Мертвым пнем. Таких менеджеров не интересует что, как, кто или зачем. Их интересует только собственное выживание. Характерными признаками Мертвого пня являются слабый управленческий метаболизм и неспособность к энергичным действиям. Они постоянно говорят «гм, гм» и «да, да», но в действительности мало что делают.
Мертвый пень никогда не демонстрирует своего сопротивления изменениям. Вспомните, как противятся изменениям менеджеры других типов. Если Одинокому рейнджеру велят изменить что-нибудь, он скажет: «Как я могу это сделать? Я и так завален неотложными делами» или «Я займусь этим, когда у меня появится время».
Почему сопротивляется изменениям Бюрократ? Потому что он знает издержки любых действий и ценность ничегонеделания. Он опасается последствий изменения и поэтому говорит, что его осуществление невозможно. «Это слишком рискованно» или «Это потребует слишком больших затрат». Он смотрит на изменение с точки зрения его осуществления и воспринимает возможности как проблемы.
Поджигатель сопротивляется изменению, если идея принадлежит не ему. Суперпоследователь противится новым идеям потому, что они могут содержать политические риски. «Люди к этому еще не готовы. Время выбрано неправильно». Но «правильное время», по его мнению, наступает не тогда, когда изменений требует рынок, а тогда, когда изменениям благоприятствует внутренний политический климат.
Мертвый пень имеет иное отношение к изменениям. Если вы скажете такому менеджеру: «Давайте перенесем Денвер в Сахару», он ответит: «Давайте». Никакого первоначального противодействия. Но если через год спросите его: «Как осуществляется проект переноса Денвера в Сахару?» – то он скажет: «Мы занимаемся его изучением. Нами подготовлен предварительный доклад. Мы продолжаем работу над проектом». Посмотрите! Мертвый пень не перенес в Сахару ни одного камешка. Но он тратит огромное количество своего времени просто на то, чтобы оградить себя от необходимости предпринимать хоть какие-то практические действия. Избавиться от менеджера такого типа очень трудно, потому что он всегда соглашается с вами и проявляет готовность выполнить любое задание. Он всегда говорит: «Все в порядке! Не беспокойтесь, все будет сделано». Но в действительности он не делает ничего и считает это совершенно нормальным. Когда кого-нибудь увольняют с работы, Мертвый пень может сказать: «Не понимаю, почему они уволили Лизу. Ведь она ничего не делала».
Еще одной характеристикой четырех рассмотренных нами типов менеджеров являются их типичные жалобы. Например, Одинокий рейнджер говорит…
«У меня слишком много работы. Я не успеваю все сделать».
Бюрократ…
«Это делается не так, как должно делаться. Здесь отсутствует должная организация и контроль». Бюрократ всегда делает акцент на долженствовании.
А как насчет Поджигателя?
«Люди не соблюдают приоритетов. Они выполняют ненужные задания». Поджигатели жалуются, даже несмотря на то что они сами меняют приоритеты столько раз, что никто не знает, какая задача является главной в данный момент».
На что жалуются Суперпоследователи?»
«Между нами нет нормальных коммуникаций. Должно быть, вы меня неверно поняли. На самом деле я имел в виду, что…»
Зато Мертвый пень не жалуется вовсе. «Как идут дела?» – «Отлично».
Взгляните еще раз на симптомы болезни Мертвого пня: слабый управленческий метаболизм, отсутствие противодействия изменениям и отсутствие жалоб. Но ни один из этих симптомов не является смертельным. Что делает такого менеджера действительно опасным, так это способность распространять болезнь. Мертвые пни множатся.
Что вы имеете в виду?
Каждый такой менеджер имеет типичного подчиненного, и кто, по вашему мнению, работает на Мертвого пня?
Еще больший Мертвый пень.
Верно. Когда я диагностирую организацию и спрашиваю у работников, как у них идут дела, то больше всего я боюсь получить успокаивающие ответы: «Все в порядке. Никаких проблем». Помните, что самое спокойное место в городе – это кладбище. На кладбище ничего не случается и ни у кого не возникает никаких проблем, потому что там не происходит изменений. Там все мертво. Быть живым – значит изменяться, изменяться – значит решать проблемы, а развиваться – значит становиться способным решать все более сложные проблемы.
Но почему Мертвые пни множатся?
У Мертвого пня не происходит развития управленческих способностей. Он не работает сам и не поручает работу другим. В результате его подчиненные также перестают развиваться. Когда Мертвый пень умирает как менеджер, его подчиненные также умирают как специалисты. Продуктивность и эффективность исчезают, и никто не знает, почему это происходит, потому что никто ни на что не жалуется. Когда менеджеры говорят вам, что у них все в порядке, и когда ни один из них не пытается улучшить или изменить хоть что-нибудь, то это значит, что в организации появилось слишком много Мертвых пней.
Но почему вообще возникают Мертвые пни? Как не допустить их появления?
Если вы посмотрите на четыре других стиля – Одинокого рейнджера, Бюрократа, Поджигателя и Суперпоследователя, – то вы увидите, что их отличие от Мертвого пня заключается в числе нулей в коде PAEI. Мертвый пень имеет четыре прочерка, а все остальные по три. Таким образом, первые четыре стиля уже на три четверти превратились в Мертвых пней.
.
Одинокий рейнджер становится Мертвым пнем, когда теряет свою уникальную способность обеспечивать результаты.
Но как это происходит?
Одинокий рейнджер очень много работает и не имеет времени учить своих подчиненных. Но кто еще виноват в том, что у Одинокого рейнджера нет времени на их обучение?
Они сами.
Поэтому что выясняется через двадцать лет? Что они не специалисты с двадцатилетним опытом работы, а просто рядовые исполнители с годичным опытом, повторенным двадцать раз. Они по-прежнему готовы много работать, но они уже никому не нужны. Мир изменился, а они не адаптировались к новым условиям.
Как превращаются в Мертвого пня Бюрократы?
Они управляют по сборнику инструкций. Если вы хотите «убить» их в «управленческом смысле», измените этот сборник: компьютеризируйте компанию, внедрите новые правила составления бюджетов. Если Бюрократ не умеет адаптироваться, то серьезное изменение может превратить его в Мертвого пня.
А что можно сказать о Поджигателях?
Они «умирают», когда разводят слишком сильный огонь, который не могут контролировать. Вскоре они теряют доверие и уважение подчиненных. В конце концов организация перестает слушать Поджигателя, который по-прежнему имеет много идей, но не имеет последователей. В результате Поджигатель теряет веру в себя и прекращает борьбу.
И, наконец, о Суперпоследователях?
Они превращаются в Мертвого пня, когда возникает кризис, требующий немедленного разрешения, а они не могут найти решения I, потому что интеграция людей требует времени, которого нет. В результате происходит маленькая революция снизу, и Суперпоследователь отстраняется от власти. Ситуация требует действия, а не переговоров. Он может попытаться осуществить интеграцию, но его никто больше не станет слушать.
Что общего имеется во всех этих четырех случаях?
Дайте подумать. Одинокий рейнджер превращается в Мертвого пня, когда происходит изменение, к которому он не может адаптироваться. Бюрократ становится Мертвым пнем, когда система исполнения изменяется, а он не может ее освоить. Поджигатель превращается в Мертвого пня, когда он инициирует слишком много изменений и теряет над ними контроль. Суперпоследователь становится Мертвым пнем, когда кризисная ситуация требует немедленных действий, а он не может контролировать политический процесс.
Общим здесь является изменение!
Верно. Покажите мне организацию, в которой происходят быстрые изменения, и я покажу вам растущую груду Мертвых пней.
Гм. Но это не типичная бюрократия, в которой изменения происходят медленными темпами и в которой поэтому можно найти много Мертвых пней. Возможно, вы имеете в виду бюрократию, переживающую быстрые изменения, вызванные дерегулированием?
Именно так. В регулируемой среде все происходит под контролем. Скрытый Мертвый пень стремительно вырывается на поверхность, когда регулирование ослабевает, и начинают происходить быстрые изменения.
Фактически организацией, наиболее подверженной риску распространения Мертвых пней, является довольно молодая компания, проходящая через этап серьезных изменений, – возможно, высокотехнологичная компания. Если она не вложит большие средства в переобучение персонала, то она столкнется либо с проблемой высокой текучести кадров, либо с проблемой распространения Мертвых пней. Такая компания изменяется настолько быстро, что некоторые ее руководители не поспевают за изменениями. Они «умирают» как управленцы.
То же самое может наблюдаться и на макроуровне. Покажите мне общество, изменяющееся быстрыми темпами, и я покажу вам общество с большим числом бездомных людей. Их положение обусловлено не отсутствием свободных рабочих мест. Когда общество быстро изменяется, многие люди не поспевают за происходящими изменениями. Они оказываются неспособными эффективно работать в новых условиях. Они просто отказываются от борьбы.
Почему так много бездомных в США – самой богатой стране в мире? Потому что в США происходят впечатляющие изменения. То же самое наблюдается и в развивающихся странах. Там, где происходит быстрая индустриализация, улицы многих городов полны бездомных бродяг.
Но США уже являются промышленно развитой страной.
США вступают в постиндустриальную эру. В стране происходит переход от традиционных способов производства товаров и услуг к развитию суперсовременных наукоемких технологий. Для работы в новых отраслях требуется интеллект, а не просто мускулы, и некоторые люди не поспевают за требованиями времени.
Вы полагаете, что мы должны остановить изменения?
Это не по силам никому, хотя такие попытки предпринимались многими людьми, политическими партиями и религиозными движениями. Чтобы успешно справляться с изменениями, надо не замедлять их темпы, а учиться быстро решать порождаемые ими проблемы.
У вас есть конкретные предложения?
Я обнаружил, что изменения происходят по предсказуемым схемам, а это означает и существование предсказуемых моделей возникновения проблем. Изменение имеет свой жизненный цикл, и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла. Часть этих проблем является нормальной, а часть – нет. Роль менеджмента заключается в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации, и в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе. Чтобы больше узнать о жизненных циклах организаций, я вновь рекомендую вам прочитать мою книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Пока же нам должно быть понятно, что для решения проблем, возникающих в процессе изменения, необходимо принимать решения. Эти решения должны быть такими, чтобы они обеспечивали организации эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другими словами, нам требуется решение PAEI. Чтобы получить решение PAEI, необходимо выполнение всех ролей PAEI, что означает необходимость использования стиля PAEI.
Рассмотренные нами стили обеспечивали плохое управление, поскольку в них отсутствовали одна или более ролей PAEI. Что нам необходимо для принятия хорошего решения, способного сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
Нам нужен человек, олицетворяющий собой стиль управления PAEI.
Нам нужен руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо организованный, дисциплинированный и аккуратный. Он должен обладать целостным видением мира, быть креативным и готовым идти на риск. Кроме того, он должен чувствовать потребности других людей и уметь формировать команду, которая сможет его заменить.
Но таких людей не существует.
Разумеется! Такого PAEI менеджера можно встретить только на страницах учебников. По этой же причине не существует идеальных родителей, идеальных лидеров или, допустим, идеальных деревьев. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению. Совершенство достигается только вне времени. Вот почему мы говорим, что искусство вечно (до тех пор, пока мы не съедим плод со второго дерева в Эдеме). Никто не является совершенным. А теперь вы можете расслабиться. Вы, я и все мы несовершенны. Что же здесь нового? Люди многие годы гонятся за этим мифом об идеальном менеджере, повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Подобные утопические ожидания придали ошибочное направление многим программам обучения менеджеров. Существующие учебные программы рассказывают о том, каким должен быть менеджер, хотя в действительности подготовить такого менеджера они не могут. Откройте любой учебник по теории менеджмента, и вы увидите, что чаще всего там используется слово должен. Менеджер должен планировать, должен организовывать, должен осуществлять коммуникации, должен поддерживать дисциплину, должен вести за собой. Но ни один человек не может овладеть всем этим в совершенстве. Но почему? Потому что процесс управления является слишком сложным, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку.
Из-за несовместимости ролей PAEI никто не может быть одновременно P, A, E и I.
Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?