Совещание – инструмент коммуникаций, но в большей степени его можно отнести к функции «Анализ». Технологически проведение совещаний очень похоже на проведение собраний, которое я описал ранее. «Собрание» происходит от слова «собираться». В принципе, на совещание тоже собираются, но в практическом менеджменте совещания чаще всего используются, если необходимо:
1) обсудить спорные вопросы;
2) принять коллективное решение;
3) генерировать новые идеи.
На собраниях тоже можно решать вопросы и генерировать идеи, но совещания для этого больше подходят, поскольку там для достижения цели необходимо участие других людей, партнеров.
Совещание нужно проводить, соблюдая следующие правила:
1. Подготовка к совещанию.
Чтобы совещание прошло эффективно, нужно подготовить AGENDA – список проблем или вопросов, обсуждаемых на деловой встрече – и разослать его заранее всем участникам вместе с приглашением.
Чем конкретнее будут прописаны цели совещания, тем быстрее и эффективнее пройдет совещание. В AGENDA также прописываются временны́е рамки совещания и место проведения. Если вопросов несколько, то необходимо прописать последовательность их рассмотрения.
Приглашение на совещание лучше всего присылать по электронной почте, а к письму прикрепить AGENDA. В MS Outlook есть функция «создать собрание», в которой есть возможность пригласить других участников совещания.
2. Проведение совещаний.
Совещания начинаются вовремя. Инициатору совещания желательно в начале огласить правила его проведения.
В ходе совещания применяются все правила коммуникаций, в частности:
• Уважать собеседника.
• Общаться во взрослой позиции.
• Дискутировать, а не конфликтовать (отличие дискуссии от конфликта см. в подразделе «Конфликты»).
• Активно слушать.
• Говорить языком, понятным для всех – без специфических терминов.
Как показывает практика, если собеседник сыплет сложными техническими терминами, это чаще всего говорит о его желании казаться профессионалом. Многие нахватаются знаний по верхам и тут же стремятся их продемонстрировать. Настоящий профессионал может даже о сложных вещах рассказать простым языком.
Есть несколько стилей проведения совещаний:
Мозговой штурм – подразумевает активность всех участников совещания. Применяется, когда необходимо генерировать новые идеи. Участники за короткий промежуток времени «накидывают» множество идей, даже самых нереальных. Один из участников следит за тем, чтобы остальные не стеснялись высказывать любые идеи, даже внешне бредовые, и вовремя останавливает критику, то есть работает модератором.
Модерация – в обсуждении есть главный, он ведет всю группу и убирает «лишнее» из обсуждения. Например, может остановить лишние эмоции или «загасить» конфликт, а также «отсечь» неинтересные предложения и идеи.
Фасилитация – чаще применяется в обучении. Ведущий знает правильный ответ и с помощью наводящих вопросов подводит к нему остальных.
Противоборство — каждый отстаивает свою точку зрения. Чаще имеет место в случае, когда присутствующие равны по положению, но имеют разные мнения по обсуждаемому вопросу. Главное, чтобы люди стремились не к конфликту, а к консенсусу.
Доклад — каждый из участников отчитывается о положении дел в своем направлении. Применяется преимущественно как отчетное мероприятие, нужное для анализа вышестоящему руководителю.
Видимость – иногда руководители могут долго «мусолить» вопросы для имитации бурной рабочей деятельности.
Участники могут быть молчаливые и словоохотливые, спокойные и эмоциональные – главное, с уважением слушать всех. Также необходимо отличать тех, кто делает вид, от тех, кто по-настоящему желает обсудить вопросы. Участники типа «казаться, а не быть» очень мешают эффективности проведения совещания, и модератору необходимо останавливать или игнорировать их.
3. Окончание совещаний.
В завершение совещания необходимо еще раз проговорить достигнутые договоренности и назначить ответственных за их выполнение. Также важно зафиксировать сроки выполнения в протоколе совещания.
Чтобы совещание не превратилось в болтовню, нужно, чтобы кто-то регламентировал договоренности и возникшие идеи во время обсуждения. Впоследствии этому ответственному сотруднику необходимо будет отправить всем участникам итоги совещания.
Обязательно нужно поблагодарить всех участников совещания.
Ошибки:
1. Неискренность.
2. Коммуникации в родительской или в детской позиции.
3. Недоброжелательное общение.
4. Отсутствие активного слушания.
5. Отсутствие мотивации на общение.
Тезис раздела:
владение инструментами коммуникаций – половина успеха.
Конфликты
Давай поговорим о ситуациях, которые нередко происходят не только на работе, но и в повседневной жизни, – о конфликтах. А также о причинах их возникновения, правилах поведения и выхода из конфликта.
Что же такое конфликт? Если взять описание из словаря Ожегова, это «отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.)».
Сложно и непонятно, а главное, не совсем правильно! Потому что под это определение подходит и дискуссия, а это совершенно разные понятия. Так в чем же их отличие? Постараюсь тебе объяснить.
«Конфликт» в переводе с латыни означает «столкновение», но и дискуссия тоже столкновение интересов. Раньше конфликт обозначал просто столкновения разных точек зрения, а дискуссия была его синонимом. В наше время конфликт поменял определение, и слово приобрело негативный смысл.
Дискуссия и конфликт
В конфликте, как и в дискуссии, присутствуют противоположные мотивы или мнения, в обоих случаях эмоциональный фон может быть очень высоким, но тем не менее конфликт от дискуссии отличается малозаметным, но очень важным фактором.
Этот фактор – переход на личности!
Если два человека дискутируют по какому-либо вопросу, приводят доводы и аргументы в защиту своей позиции – это дискуссия, даже если эмоциональный накал беседы возрастает. Но как только у одного из оппонентов заканчиваются аргументы, а эмоции зашкаливают, он использует все средства, лишь бы не проиграть, и тогда может перейти на личности. В этот момент дискуссия заканчивается и начинается конфликт.
Между прочим, в судебной практике сторона, первая перешедшая на личности в споре, признается виновной.
Что же человеку мешает оставаться в рамках дискуссии?
В первую очередь – дефицит аргументов. Закончить же ссору мешают самолюбие и гордыня, и поэтому в ход идет все «оружие», вплоть до оскорблений.
У людей «недалеких» или обладающих нездоровым самолюбием переход в зону конфликта из дискуссии происходит очень быстро, так как аргументов они найти не могут (или не хотят трудиться искать), а самолюбие мешает выйти из конфликта.
Законченные «приматы» и вовсе не ищут аргументов – сразу бьют морду.
Пример конфликта в магазине между покупателем и продавцом:
Покупатель хочет поменять товар надлежащего качества:
– Я считаю, что вы мне обязаны обменять данный товар, так как две недели со дня покупки еще не прошло!
– Да, я бы поменял, но по ЗоПП товар надлежащего качества возврату и обмену не подлежит.
– Как не подлежит? У меня есть мои две недели!!!
– Поймите, есть постановление правительства РФ, в котором говорится…
– Какое еще постановление?
– Постановление такое-то, в котором говорится, что технически сложный товар возврату и обмену не подлежит!
– Да что ты вообще можешь знать о постановлениях и правительстве?? [У покупателя закончились аргументы, и он перешел на личности — линия конфликта]
– Простите, но в постановлении написано…
– Да засунь себе в ж… свое постановление и верни мне деньги…
– Я сейчас тебе сам его засуну…
– Пойдем, идиот, на улицу, я тебе покажу…
Стороны перешли в зону конфликта, когда покупатель первый перешел на личности, а продавец впоследствии повелся на ситуацию. К сожалению, я описал реальную ситуацию, которая произошла в нашем магазине и закончилась дракой между покупателем и продавцом. Задетое самолюбие обоих довело их до крайней точки конфликта.
Можно, конечно, с ходу обвинить покупателя, но в конфликте всегда виноваты обе стороны.
Можно, конечно, с ходу обвинить покупателя, но в конфликте всегда виноваты обе стороны.
Помните, что в 95 % случаев вы можете избежать конфликта, так как на пустом месте он не появится. Как и для электрического разряда, для конфликта нужны не только плюс, но и минус, коим вы можете стать. И только в пяти процентах случаев, когда «плюс» настолько силен, что даже ваше молчание может стать «минусом», конфликт неизбежен. Но ситуации, когда противоположная сторона начнет конфликт даже против вашей воли, бывают не так часто.
Типы конфликтов
Тип 1. «Слово за слово»
Самый распространенный тип конфликта на работе и дома. Постепенно в ходе диалога или дискуссии оппоненты переходят на личности. Проблема этого типа конфликта в нездоровом самолюбии кого-то из участников и нежелании проигрывать. Многие переходят на личности только потому, что считают себя выше, лучше, чем оппонент. Часто и покупатель, и продавец могут считать себя выше другого.
Продавец: «Ходят всякие дебилы, мозг выносят и не покупают ничего» (опасное мышление, с которым можно легко выйти на конфликт).
Покупатель: «Да кто он вообще такой, жалкий продавец, а строит из себя», «Я же плачу деньги, все здесь мне теперь должны» (преувеличенное чувство собственной значимости).
Также такой конфликт возможен между «опытным» продавцом и «новичком» или директором и продавцом, где чувство собственной значимости говорит директору: «Да кто он вообще такой?» – и сразу идет переход на личности.
Решение: не «вестись» на оскорбления.
Тип 2. «Все в кучу»
Конфликт более сложный, так как возникает в том случае, когда у человека есть несколько серьезных проблем. Ему кажется, что дела совсем плохи, и он несет негатив другим.
Решение: поочередно решать каждый из конфликтов, и, к удивлению оппонента, в итоге конфликт исчерпает сам себя.
Тип 3. «Долго не решаемый»
Самый сложный для решения тип конфликта, чаще встречающийся в семейной жизни или в долгих отношениях (например, начальник – подчиненный). Основой его служит давняя нерешенная проблема, которая со временем только усугубляется, и в конце концов у людей, которые долгое время избегают решения проблемы, лопается терпение. Это и является их главной ошибкой. Люди месяцами и годами могут копить негатив и недоговорки, а потом происходит неконтролируемая реакция.
Решение: вовремя вступать в коммуникации с подчиненными, коллегами или супругом. Необходимо проводить диагностику, ремонт потом дороже обойдется.
Конфликтогены
Что же бывает еще катализатором конфликта? Конфликтогены – определенные слова и действия (или бездействие). Интересно, что общих для всех конфликтогенов очень мало, так как для одних людей определенные слова могут являться значимыми, а для других – нет. Стороны могут специально задевать конфликтогенами оппонента, а могут случайно сказать опасное слово в беседе, после чего оппонент может завестись и конфликт разгорится. С общепринятыми конфликтогенами надо быть осторожнее в разговоре (это, например, темы, касающиеся родителей, мужских и женских слабостей и т. д.). Многое зависит от чувствительности сторон к конфликтогенам, потому что одних, к примеру, фраза «Ты не умеешь продавать» никак не заденет, а у других может «снести башку», и они сразу полезут в драку.
От чего же зависит конфликтность людей? Я постараюсь рассказать об этом в следующем пункте.
Конфликт и развитие
Скажу тебе сразу, что степень развития человека и его конфликтность имеют прямую связь. Когда человек находится в начале своего развития, его может задевать любая ситуация и любое слово может стать конфликтогеном. К примеру, когда мне было шестнадцать, я остро реагировал почти на все: если не так посмотрят; если не из этого района; если скажут, что я не умный; если скажут, что плохой друг, что я маленький, что я что-то не умею делать и т. д.
Помню, было столько «зацепок», за которые меня можно было поддеть при желании. Как и у всех подростков. Со временем я избавлялся от многих «зацепок», так как понял, что:
Чем больше моментов, за которые тебя можно зацепить, тем ты слабее и уязвимее.
Я начал по-другому смотреть на то, что раньше меня задевало. Сейчас я улыбаюсь, когда вспоминаю, на какие конфликтогены я мог «вестись». Многие взрослые, к сожалению, так и не избавились от «зацепок», и даже сейчас их легко задеть.
Еще я осознал, что с развитием человек должен избавляться от этих моментов. Мудреца вообще ничего не должно задевать, так как он сразу понимает природу вещей.
Если оппонент случайно сказал фразу-конфликтоген, мудрец никогда не отреагирует, а если его специально выводят на конфликт, то просто не будет «вестись», поскольку понимает природу конфликта. Напротив, человек с низким уровнем развития очень остро может реагировать на самые разные ситуации.
Эгоизм, самолюбие, гордыня – главный враг развития человека, который тормозит многие процессы осознания. Например, человек с больным самолюбием всегда ставит себя выше других, вследствие чего с мыслями «да ты кто такой» легко выходит на конфликт. Эгоизм мешает анализировать ситуации, происходящие с человеком, и он оказывается неспособным найти проблему в себе – у него всегда виноваты другие.
Уничтожив эти барьеры, ты сможешь найти свои слабости и со временем избавиться от них. Тогда тебя вряд ли кто-то сможет вывести на конфликт. Мало что вообще сможет тебя задеть.
Выход из конфликта
Главное правило восточных единоборств гласит: идеальный бой – это тот бой, который не состоялся. Легче выйти из конфликта вначале, чем пытаться сделать это на его пике, когда самолюбие уже не позволит покинуть поле боя.
Помни простые правила:
1. Более 95 % конфликтов происходят по вине обеих сторон.
2. Не помогай оппоненту втянуть тебя в конфликт.
3. Агрессия оппонента – защитная реакция. Пожалей его.
4. Избавляйся от «заусенцев» в себе, за которые тебя можно зацепить.
5. Мудрые не конфликтуют.
6. Старайся не произносить слова-конфликтогены.
7. Эгоизм, самолюбие и гордыня – барьеры в твоем развитии.
8. Вступил в конфликт – проиграл.
9. Улыбка – лучшее оружие в конфликте.
10. Конфликт разрушает.
Анализ
Анализ как функция является неотъемлемой частью менеджмента. Он может использоваться как в управлении персоналом, так и в процессном управлении. В эту функцию также входит генерация новых идей – как тактических, так и стратегических.
Анализ является основой принятия решений, поэтому главный враг анализа также эмоции.
Анализ, проводимый под властью эмоций, искажает действительность и приводит к неправильным выводам. Анализ должен быть объективным, а это означает отсутствие эмоций вообще. Злость или страх, очевидно, не самые лучшие помощники в анализе и принятии решений, а симпатия к сотруднику может помешать увидеть серьезные недочеты в его работе.
Главным инструментом данной функции является мозг управленца, а точнее его логическое и структурированное мышление.
Развитость логического мышления можно измерить в шагах. У совершенно не развитых людей максимум двухшаговая логика, то есть просчитывается только следующий шаг вперед. Например: «У NN дорогой костюм и автомобиль S-класса, значит, он богатый человек». Трехшаговая (четырех-, пятишаговая) логика просчитывает на несколько шагов вперед. Например: «У него дорогой костюм, но он ему не по размеру, скорее всего, это не его костюм, он просто хочет произвести на меня впечатление». Автомобиль может оказаться взятым напрокат или у знакомых. «У меня могут быть сомнения в платежеспособности его фирмы, а он хочет это скрыть внешними факторами. Скорее всего, он собирается попросить об отсрочке платежа». Все может быть и не так, но человек с многошаговой логикой обдумывает все варианты.
Шахматисты, например, обладают великолепной многошаговой логикой. Для стратегического подхода в управлении это необходимо, но это не значит, что шахматисты – отличные топ-менеджеры, так как необходимы еще и скорость мышления, коммуникации и много знаний в области управления.
Генерация новых идей
От любого управленца, особенно от тех, кто занимается стратегическим менеджментом, ждут новых идей по оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, чтобы в конечном счете увеличить прибыль компании. Если управленец «смотрящий», то от него новые идеи не требуются, он должен выполнять регламенты, и только. Но и смотрящий менеджер может принести в компанию свежие мысли. Если у менеджера развит анализ как функция менеджмента и творческое мышление на высоте, у него, как правило, всегда много новых идей. Однако не все управленцы могут похвастаться хорошо развитым логическим и творческим мышлением, тогда можно выступить в роли модератора и использовать способности подчиненных и коллег.