Например, ты увидел в моей книге какую-то ошибку. Случилось так, что мы с тобой встретились и ты захотел, чтобы я что-то поменял в тексте. Ты, заходя с поучающей родительской позиции, говоришь, что в книге то и это плохо. Я выдам защитную реакцию, вступлюсь за свое, не смогу адекватно принять информацию, и ты будешь меня только раздражать. Часто бывает, что цель такого разговора – показать, что ты умный, а вовсе не исправить мою ошибку. Но если все-таки ты действительно хочешь исправить неточность, ничто не мешает «зайти» по-другому. Ты во взрослой позиции говоришь, что книга понравилась, особенно те и те моменты, и было бы совсем здорово, если бы я изменил вот эту главу. А в целом все супер, надеюсь, что ты напишешь еще что-нибудь такое же. Я, в свою очередь, свой ум направлю не на защиту, а на конструктивное общение.
Кстати, настрой на позитив совершенно не значит, что если сотрудник совершил грубое правонарушение, то ему надо говорить комплименты, перед тем как обрушить на него критику. Конечно, это будет выглядеть смешно. Это значит, что если предмет разговора – грубое нарушение, то вначале можно просто поговорить на другую тему, как бы расслабляя сотрудника, а потом жестко, во «взрослой позиции» рассказать ему о его проступке. Добившись от него понимания, закончить позитивным напутствием на хорошую работу.
2. Уважение в общении во взрослой позиции (описание РВР).
3. Правило баланса. Если ты упомянул десять негативных моментов – десять раз скажи о том, чтó человек сделал хорошо. Часто я слышу от руководителей, что этого «дебила» не за что хвалить, и вообще, он постоянно ошибается. Я на это отвечаю, что, скорее всего, руководитель просто сам не умеет видеть хорошее, а постоянно зацикливается на плохом. Многие и вовсе считают умение отмечать позитивные моменты слабостью. У каждого сотрудника есть достижения и достоинства, просто не все руководители могут или хотят это видеть. А если ты действительно не можешь, как ни стараешься, сказать о сотруднике что-то хорошее – так зачем он вообще нужен? Более подробно позитивную обратную связь разберем, говоря о функции «мотивация».
4. Конкретика и ясность. Сотрудник должен четко понимать, что необходимо поменять. Этому не способствуют комментарии руководителя в духе «ну так, в принципе, чего-то тут не хватает, чего-то не ах» и т. д.
5. Говорить только о том, что действительно можно изменить. Например, пенять мне на то, что некая глава в этой книге лишняя, бесполезно, если книга уже издана.
Игнорируя эти правила при обратной связи, бесполезно надеяться на осознанное изменение поведения людей.
Активное слушание – я считаю этот инструмент коммуникаций основным, а отсутствие этого навыка у руководителя – служебным несоответствием. Этот инструмент представляет собой активное участие собеседника в диалоге, даже если говорит кто-то один. Второй с уважением помогает ему говорить.
По законам психологии человеку обычно некомфортно долго говорить, если оппонент не принимает его слова. Принимать – значит помогать говорить. Технически это выглядит так:
1. Собеседник кивает головой с привязкой к смыслу.
2. Он поддакивает, говорит «ага» и «угу», также с привязкой к смыслу.
3. Он помогает говорящему закончить фразу, как бы показывая, что понял его правильно.
4. Он задает уточняющие вопросы, даже если ему неинтересно.
5. Он поддерживает зрительный контакт с говорящим.
Попробуй никак не реагировать на рассказ собеседника, и ты увидишь, что долго говорить он не сможет. Я никак не мог понять, почему с одними приятелями я могу беседовать часами, а с другими диалог быстро заканчивается, хотя тема одна и та же. Потом понял, что одни с уважением слушают и этим помогают мне, а другие – нет. У некоторых этот навык развит с детства, и они бессознательно кивают и поддакивают в ответ, незаметно для себя выстраивая нити доверия между собеседниками.
Об этом инструменте много написано в книгах и учебниках. Я со своей стороны расскажу основные принципы его применения:
1. Уважение к собеседнику. Искреннее уважение чувствуется на невербальном уровне. Без уважения к говорящему применение техник активного слушания теряет смысл.
2. Не переусердствовать с реакцией. То есть кивать и поддакивать только с привязкой к смыслу того, что говорит собеседник.
3. Применять инструмент только во «взрослой позиции».
4. Применять инструмент со всеми без исключения. Только тогда он сможет стать навыком.
Я заметил, что многие люди не «включают» активное слушание, беседуя с человеком ниже себя по статусу, рангу и т. д. Однако в случае если перед ними их начальник или очень нужный человек, они сразу начинают кивать головой и применять все остальные техники активного слушания. Выглядит это как подстройка снизу, и оппонент сразу это видит или чувствует.
Скажу больше, активное слушание – уникальный инструмент для создания доверия со стороны самых некоммуникабельных людей. Необщительные люди редко вступают в коммуникации, потому что подсознательно боятся не быть услышанными. Скорее всего, когда-то они уже пытались высказаться, а собеседники не только не помогали им, а даже мешали. Скорее всего, они получили такой опыт в детстве. В итоге они выбрали самый легкий путь – свести общение к минимуму. Если ты сможешь своим искренним поведением помочь ему, если в твоих словах, кивках и вопросах будет уважение, то ты сможешь разговорить оппонента. В таком диалоге создается доверие, а это, повторюсь, самое главное в коммуникациях.
Выработав в себе этот навык, я использую его со всеми людьми даже не задумываясь и оставляю о себе только хорошее впечатление. В повседневной жизни он необходим в общении с детьми и стариками, друзьями и знакомыми, да и со всеми, с кем ты вступаешь в коммуникации.
Мне часто приходится работать на проектах или вести переговоры, и я точно знаю, что, когда говорю только я, у собеседника доверия ко мне меньше, чем когда говорит он, а я ему в этом помогаю активным слушанием. В переговорах есть правило: если в диалоге ты добился того, что тридцать процентов говоришь ты, а семьдесят – твой оппонент, то считай, что доверие достигнуто и решение другой стороны, скорее всего, будет положительным.
Улыбка – думаю, глупо будет рекламировать этот инструмент, но, пройдясь по улице и проехав в метро, я все же решил о нем рассказать. При всей простоте и понятности этого инструмента улыбающихся людей, к сожалению, в разы меньше, чем хмурых и серьезных. Многие уверены, что серьезное лицо обязательно для управленца, забывая, что только уверенный в себе человек может улыбаться практически в любой ситуации.
Не так давно я считал, что постоянная улыбка, присущая многим иностранцам, – признак неискренности. Но на самом деле я просто пытался оправдать свой вечно серьезный вид. Через год, осознав силу улыбки в коммуникациях, я начал пытаться улыбаться в разговоре, особенно с незнакомыми людьми. Оказалось, что очень сложно говорить и улыбаться одновременно. Понадобилось несколько лет, чтобы улыбка стала естественной и выработался соответствующий навык. Это очень помогает мне в коммуникациях с подчиненными, с родными и близкими и с незнакомыми людьми. Этот навык также помогает создать доверие в переговорах; главное, чтобы улыбка была искренней, а для этого надо научиться уважать оппонента.
Для выработки этого навыка вначале нужно просто улыбаться при встрече с оппонентом. Потом попытайся улыбаться в разговоре и при ответе. Постоянно улыбаться не стоит, улыбка должна появляться только там, где это уместно. Вначале это будет довольно-таки тяжело, и только со временем улыбка может перейти в навык.
Улыбка, активное слушание и уважение быстрее всего создают доверие между оппонентами.
Мимика, позы и жесты – как ты помнишь, основной целью коммуникаций является доверие. Язык тела невербально передает максимальную информацию о том, что ты думаешь. Главное, чтобы жесты были естественными и открытыми. Открытые жесты символизируют доверие.
Чтобы достичь лучшего понимания в общении, лучше не скрещивай руки и ноги, а руками помогай создавать образы. Жесты не должны быть размашистыми и резкими.
Дистанцию лучше соблюдать деловую, то есть приближаться к оппоненту не более чем на метр. Ближе метра – это уже личная зона, а ближе 30 сантиметров – интимная. Если ты вторгаешься в эти зоны, собеседник чувствует себя некомфортно.
Рукопожатие – очень древний инструмент коммуникаций, который служит для создания доверия между оппонентами. Существует много описаний и правил, как необходимо пожимать руку оппоненту; я со своей стороны расскажу о самых основных, которыми эффективно пользуюсь:
1. Согласно этикету, первым подает руку старший по должности, но если разница в должностях несущественная – это не имеет значения.
Рукопожатие – очень древний инструмент коммуникаций, который служит для создания доверия между оппонентами. Существует много описаний и правил, как необходимо пожимать руку оппоненту; я со своей стороны расскажу о самых основных, которыми эффективно пользуюсь:
1. Согласно этикету, первым подает руку старший по должности, но если разница в должностях несущественная – это не имеет значения.
2. Руку нужно заносить не сверху (доминирование) или подсовывать снизу (подстройка), а протягивать прямо, даже если оппонент подает руку сверху или снизу.
3. Рука не тянется вперед и не прижимает к себе, а согнута под углом 90 градусов и немного вытянута вперед.
4. Сила рукопожатия должна быть умеренной, так как слабое рукопожатие воспринимается как слабость или пренебрежение, а сильное может восприняться как агрессия.
5. При большом доверии к собеседнику и при желании подчеркнуть «теплоту» отношений некоторые кладут вторую руку на руку оппонента. Бывает, что этот прием используется при манипуляции. Собеседник не должен подумать, что вы подстраиваетесь.
6. Рука должна быть сухой. К сожалению, люди часто подают влажную ладошку. Это сразу отталкивает (я в таких случаях перевожу все в шутку).
7. Если ты говоришь что-то важное во время рукопожатия, то можно немного придержать руку, пока ты не договоришь. Важность сказанного увеличивается в разы.
8. Всегда при рукопожатии улыбайся.
9. В бизнесе рукопожатие женщине – отношение к ней как к равному бизнес-партнеру.
Честность – банально, но это тоже инструмент коммуникаций. Не собираюсь читать тебе мораль, но я сам осознал это понятие по-новому, когда мне было уже около тридцати. Конечно, я знал, что такое честность вообще, но то, что честным быть выгоднее, понял много позже. Часто люди пытаются не «быть», а «казаться» честным, то есть могут обманывать. Человек в детской позиции обманывает из-за боязни порицания или просто следуя собственным фантазиям. Так или иначе, обман может быть заметен на логическом, физиологическом и энергетическом уровне. Доверие к обманувшему пропадает, и коммуникации построить сложнее.
Почему честным быть выгоднее? Во-первых, как я уже сказал, что обман легко можно раскрыть, во-вторых, даже если обман удался, надо постоянно помнить, что именно ты соврал, чтобы не выдать себя. Честность и искренность располагает к себе, особенно если человек может открыто и спокойно говорить о своих минусах и недостатках, которые внешне не видны. Тем более если речь идет о руководителе, говорящем с подчиненными.
Есть хорошая фраза: лучший способ обмануть – самому поверить в сказанное. Как только ты сам поверишь в то, что говоришь, собеседники смогут поверить тебе. Помни об этом на собраниях и при индивидуальном общении с подчиненными.
Уверенность руководителя напрямую зависит от слова «вера». Чтобы люди увидели в тебе уверенного человека, необходимо быть на сто процентов уверенным в собственных словах. Почему богатые люди увереннее бедных? Потому что богатые действительно верят в то, что с деньгами им подвластно все, и эта уверенность передается на всех уровнях: логическом, энергетическом, физиологическом.
Переговоры – классический инструмент коммуникаций в менеджменте, а для менеджеров по продажам, пожалуй, основной. Переговоры – это целое направление, описанное во множестве книг и статей, а учиться их вести можно всю жизнь. Применительно к управлению персоналом я рассматриваю переговоры как инструмент коммуникаций с подчиненными. Представляю тебе несколько принципов ведения переговоров с сотрудниками:
1. Уважение к оппоненту (основа переговоров).
2. Использование всех инструментов коммуникаций (активное слушание, техника задавания вопросов, открытые позы и жесты, зрительный контакт и т. д.).
3. Разговор только в конструктивной, «взрослой позиции».
4. Стремление к итогам переговоров в позиции win-win (выигрыш – выигрыш).
5. Использование манипуляции незаметно для оппонента.
6. Документальное или устное фиксирование итогов переговоров.
7. Использование инструментов переговоров (некоторые мы обсудим в книге).
8. Обязательная подготовка к переговорам.
9. Знание конечной цели переговоров и допустимого диапазона уступок.
10. Соблюдение тайминга.
Собрание – универсальный инструмент, который помогает наладить коммуникации с подчиненными. Он также может служить инструментом таких функций, как коммуникация, мотивация, развитие, постановка целей и задач, анализ.
Собрание чаще всего имеет четыре цели:
1) коммуникационную;
2) мотивационную;
3) аналитическую;
4) развивающую.
Преследуя эти цели, можно достигнуть максимального эффекта сразу в нескольких функциях менеджмента. В коммуникационной части руководитель налаживает связи с подчиненными – как информационные, так и эмоциональные. Через информационные связи можно доносить до коллектива новые идеи или директивы руководства. Эмоциональные коммуникации – это связь между менеджером и подчиненными. Здесь можно решать вопросы личного характера.
В мотивационной части, как следует из самого ее названия, необходимо мотивировать сотрудников на эффективную работу средствами нематериальной мотивации. Это может быть энергетическая подзарядка сотрудников, позитивное подкрепление каждого и многое другое.
Аналитическая часть представляет собой наблюдение за персоналом с последующими логическими выводами о каждом сотруднике и о группе. Руководителю необходимо знать о своих сотрудниках как можно больше – каково их эмоциональное состояние, в чем заключаются их плюсы и минусы, какова их мотивация на данный момент и многое другое, что поможет управлять сотрудниками эффективнее.
Собрание послужит развитию сотрудников, если руководитель имеет такой ресурс, как время, и может включить этот блок в повестку дня. Я оставлял пятнадцать минут в конце собрания на обсуждение какой-нибудь мысли, а чаще всего сам рассказывал что-то из профессиональной области. Можно дать поделиться опытом со своими коллегами кому-то из подчиненных – это очень мотивирует. Говоря о функции «Развитие», я опишу инструменты развития поподробнее.
Технологии проведения собраний включают в себя несколько правил, которые я с удовольствием тебе расскажу:
1. Не критикуй на людях. Можно дать оценку поступку во «взрослой позиции», но «иметь» сотрудника на собрании нельзя. Скорее всего, «пациент закроется» и смысл твоих слов до него уже не дойдет, так как он встанет в детскую позицию и уйдет в защиту или в нападение. Критика и так неприятна, а на людях просто унизительна. Прилюдно «пороть» можно только того, кого ты и так собрался уволить, чтобы остальным неповадно было. В остальных случаях обсуждай не личность, а поступки.
2. Подготовься к собранию. Чтобы оно прошло эффективно, нужно подготовить все данные заранее, желательно с вечера, если собрание утром. Распечатай информацию, напиши план собрания и строго следуй ему, переходя от одной темы к другой.
3. Фиксируй новые мысли. Если во время обсуждения появились новые интересные идеи, не поленись их записать. Во-первых, ты проявишь уважение к высказавшим их подчиненным, во-вторых, они не потеряются.
4. Проводи собрания только во взрослой позиции.
5. Активно слушай каждого участника.
6. При появлении новой отличной идеи и после обсуждения ее сразу ставь задачи и назначай ответственных за их выполнение.
7. Если нужно сказать сотрудникам нечто неприятное, не усугубляй ситуацию, но и не упрощай ее. Например, центральный офис переезжает в отдаленный район или ты отменяешь все премии. Можно сказать об этом по-разному.
В детской позиции: «Ребята, я с вами, а эти “козлы” в топ-менеджменте совсем стыд потеряли». И начнется обсуждение, как все плохо. Менеджер «отец родной» для коллектива, а все боссы плохие.
В родительской: «Так, все отлично, вас вообще надо было зарплаты лишить за такую “работу”. Кому не нравится – может не работать в нашей компании». Сотрудники и так рассержены, а тут еще больше негатива.
Менеджеру лучше сказать, будучи во взрослой позиции: «Коллеги, ситуация такая-то и такая-то, я, к сожалению, ничего поделать не могу, но это реалии ситуации на рынке. Чтобы выжить, нам приходится так поступать. Не скажу, что мне все нравится, но я понимаю и принимаю ситуацию такой, какая она есть, и направляю свой ум на то, как теперь больше заработать. Предлагаю вам поступить так же». Если в голосе будет слышно одновременно уважение к себе, к компании и к подчиненным – ты сможешь погасить возмущение слушателей уже во время собрания.
В идеале для качественного проведения собраний необходимо овладеть навыками публичных выступлений, но это уже совсем другая книга.