Ошибки:
1. Пользоваться только формальной властью.
2. Ставить человека на руководящую должность только за его навыки специалиста.
3. Использовать только силу личности.
Тезис раздела:
время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.
Эффективность и результативность
Многие проводят параллель между эффективным и результативным менеджером, однако это два совершенно разных управленца (хотя оба могут приносить одинаковый результат). Расскажу тебе, в чем ключевое отличие.
В слово «эффективность» каждый человек вкладывает свой смысл. Я постараюсь дать бизнес-определение через понятную формулу:
Эффективность = уменьшение ресурсов + повышение результатаУправленец должен показывать лучший результат, затрачивая меньше ресурсов.
Часто в компаниях, где дела идут хорошо, менеджеры нецелесообразно используют ресурсы, однако эти потери на общем подъеме совершенно незаметны и поэтому менеджеры с легкой душой приписывают успехи компании себе.
Самые востребованные ресурсы в любом бизнесе – это время, энергия, деньги и люди. Часто для их обозначения используется аббревиатура TEMP: Time Energy Money Personal.
Ресурсы
Ресурсы – это инструменты, с помощью которых менеджер способен управлять или создавать.
Время
Сокращение временных ресурсов менеджеру и подчиненным необходимо для того, чтобы:
1) заниматься важными и срочными делами;
2) восстанавливать энергию (отдыхать).
Снижение временных ресурсов, выделенных на задачу, еще не означает рост эффективности управленца. Скажу честно, я сам так часто делал: автоматизировал задачу, но не для эффективной работы, а для того, чтобы быстрее заняться личными делами.
Энергия
Очень важный ресурс для управленца. К сожалению, часто не воспринимается как значимый, потому что его сложно «пощупать» и перевести в деньги. Эффективный и опытный управленец правильно оценивает свои силы и может легко пожертвовать другими ресурсами (время, деньги, люди) для получения этого. Молодые управленцы могут не рассчитать свою энергию и энергию своих подчиненных и оказаться в состоянии burned out – «сгорел на работе». Требовательное отношение к себе может перенестись на подчиненных, и они попросту не выдержат темп руководителя и «сгорят» незадолго до него.
Финансы
Уменьшение финансовых затрат – одна из самых насущных задач в менеджменте. Здесь важно найти баланс между важными и неважными затратами. Частая ошибка – уменьшение финансовых затрат в важных моментах, которые на первый взгляд кажутся неважными. Это может привести к негативным последствиям. При посадке скорость самолета должна быть настолько мала, насколько возможно, но все же не настолько мала, чтобы упасть. Необходим идеальный баланс, который тебе придется искать во всех сферах финансовой деятельности.
Люди
HR – самый ценный и важный ресурс, с помощью которого мы и горы свернем, и реки вспять повернем. Многие управленцы считают главным ресурсом финансы, однако это не совсем так. Только с помощью человеческого ресурса можно добиться желаемого результата. Эффективность управленца нельзя измерять кратковременными показателями. Сегодня вы можете, сократив все ресурсы, показать хороший результат, поскольку сотрудники будут работать по инерции, однако в будущем такой подход часто ведет к спаду. Я наблюдал такое в своей практике. Чтобы дать результат и выглядеть успешным руководителем в глазах вышестоящего начальства, менеджер изо всех сил давит на сотрудников и постоянно сокращает ресурсы. Сначала это может дать неплохие результаты (бывает, на этой волне менеджера повышают), а потом происходит неизбежный спад (сотрудники увольняются, результативность падает). Этот пример менеджмента неплохо описан у Стивена Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» (М.: Альпина Паблишер, 2013).
Можно купить бюджетный автомобиль ВАЗ и сделать ему недорогой тюнинг, поставив, к примеру, ускоритель. После этого какое-то время машина будет ездить очень быстро и даже обгонять дорогие спортивные автомобили на короткой дистанции. Но через некоторое время от данного автомобиля можно будет гарантированно избавляться.
Если тебе необходимо выиграть лишь один заезд, то можно поступить как результативный менеджер и не вкладываться в ресурсы. Если нужен долговременный результат, придется думать об оптимизации ресурсов.
Результативный менеджер – менеджер, добивающийся результата любой ценой, идущий к цели любыми способами. Помни, что существуют цели организации, отдела и личные цели менеджера. Если цели менеджера и организации не совпадают, то эффективность работы менеджера снижается. Результативный менеджер может показывать отличные результаты и поэтому считаться ценным сотрудником. Как он этого достиг, многим не интересно. Использование такого менеджмента оправдано только в тех критических случаях, когда цена результата превышает цену ресурсов.
Историки не перестают обсуждать Великую Отечественную войну, в которой для достижения результата были потрачены очень большие ресурсы. Но, как правило, победителей не судят и оптимальность использования ресурсов после достижения результата не обсуждается. С точки зрения организационного менеджмента и эффективности Германия была подготовлена в разы лучше Советского Союза. Если бы было больше эффективных, а не результативных военных управленцев и цена локальных побед не ставилась выше человеческих ресурсов, то победа могла бы достаться другой, менее кровавой ценой.
Готов признать, что бывают моменты, когда цена победы выше затраченных ресурсов и необходимо работать на результат. Но и в этих редких случаях следует думать о снижении ресурсных затрат.
Эффективный менеджмент начинается там, где заканчиваются ресурсы.
В ситуациях, где ресурсов более чем достаточно, мне сложно вообще говорить о менеджменте. Этому процессу больше подходит название «администрирование ресурсов», и власть управленца построена исключительно на ресурсах. Приведу аллегорию. Раньше американские инженеры для повышения результативности автомобиля попросту увеличивали объем двигателя, при этом возрастал крутящий момент и количество лошадиных сил. Но и ресурсов (топлива) такие автомобили потребляли, соответственно, больше.
Как пример, можно платить сотруднику большую зарплату и не думать, как его мотивировать и развивать (он и так будет работать), и сосредоточить свое внимание на улучшении процессной части работы. Когда в Америке бензин стоил дешево (много ресурсов), инженеры сосредоточивали свое внимание на других аспектах; когда ресурсы закончились (бензин стал дорогим), пришлось разрабатывать экономичные моторы, а европейские инженеры к тому времени уже шагнули далеко вперед в этом направлении.
Для оптимизации ресурсов и повышения результата подходит такая теория, как «макросы в управлении», которую я более подробно опишу во второй книге с одноименным названием. В ней я представлю в основном макросы (для экономии времени), также мы обсудим макросы оптимизации финансов и HR. Макросы в менеджменте могут быть использованы для повышения результативности сотрудников, о чем мы также поговорим в этой книге.
Ошибки:
1. Забывать о своевременном накоплении восполняемого ресурса – энергии.
2. Всегда быть нацеленным только на результат.
3. Тратить ресурсы компании для достижения «политических» или личных целей.
4. Использовать людей как неодушевленный ресурс.
5. Считать деньги главным ресурсом.
Тезис раздела:
эффективный менеджмент начинается там, где заканчиваются ресурсы.
Тактический и стратегический подход
Стратегический подход – многие говорят о стратегическом менеджменте, но мне больше нравится слово «подход». Это умение использовать функции менеджмента для управления процессами в долгосрочной перспективе, используя более глубокий анализ, основанный на опыте.
Для лучшего понимания тактического и стратегического подхода я обычно рассказываю такой анекдот:
Пришли мыши к мудрой сове попросить совета. «Сова, что нам делать? Мы маленькие, нас может сожрать кто хочет». Сова говорит им: «Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!» Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове. «Сова, расскажи – а как нам стать ежиками?» А Сова им в ответ: «Отстаньте от меня, я не тактик, я стратег!»
Стратегический подход отвечает на вопрос «что делать?», а тактический – на вопрос «как делать?».
Одна из главных проблем управления компанией – как раз несогласованность тактического и стратегического менеджмента. Например, генерал в военное время ставит стратегическую цель: освободить город за два дня. Когда командиры спрашивают, как это делать с двумя танками и без арт-поддержки, то слышат ответ: «надо» или «это ваши проблемы».
Типичная ошибка при принятии стратегических решений – неучтенный человеческий фактор, то есть неправильные расчеты ресурсов и риски, возникающие из-за классических и банальных «не может» или «не хочет».
Не может, если имеется:
1. Плохое логическое мышление (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).
2. Недостаток опыта (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).
Не хочет, если:
1. У компании очень много ресурсов (часто встречающаяся ошибка топ-менеджеров в крупных компаниях или компаниях, находящихся «на подъеме». На войне, если вариантов нет, противника и шапками забрасывают, а в бизнесе некоторые решения, принятые без анализа, стоят компании очень больших ресурсов. Когда же ресурсов много, на общем благостном фоне потери для компании незаметны, поэтому, как я уже говорил, победителей не судят.)
2. Присутствует самоуверенность – это качество встречается у свежеиспеченных топ-руководителей, когда их самооценка выше объективной оценки.
В моей практике были случаи, когда большое количество ресурсов завышало самооценку топ-менеджеров до крайности. Например, в одной розничной компании, которая контролировала 2 % рынка мировых продаж, наблюдался очень большой рост всех показателей. Самоуверенность топ-менеджеров доходила до крайности, допускались грубейшие стратегические ошибки. Компания, практически без анализа тактических шагов, вложила много ресурсов в заведомо убыточный регион. Регион в итоге закрыли, а топ-менеджеры все равно получали свои баснословные бонусы за бездарный и неэффективный менеджмент. Компания-то росла и без участия топ-руководителей, а последние приписывали успехи компании исключительно себе.
При постановке стратегических целей топ-менеджеру необходимо учитывать ресурсы и по возможности просчитывать тактические шаги.
Стратегически мыслить может и не топ-менеджер, а начальник отдела или сотрудник, но у топа есть преимущество – полномочия для принятия решений и возможность видеть «сверху» все процессы и ресурсы.
Тактический менеджмент – это оперативное (здесь и сейчас) управление персоналом и процессами. В основном это постановка задач и оперативный контроль. Из тактических шагов строится стратегия. Коллектив для оперативного управления, как правило, не превышает десять сотрудников.
Согласно теории классического менеджмента, человек способен эффективно управлять семью подчиненными плюс-минус два человека. Если в прямом подчинении у менеджера находится больше девяти человек, стоит создать отдельную структуру (отдел) или завести заместителя, иначе менеджер будет не в состоянии эффективно управлять людьми. Это закон психологии. Поэтому классический средний отдел в офисе насчитывает не более десяти сотрудников. Несколько отделов объединяются в департаменты, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.
Например, в розничной торговле директор магазина способен эффективно управлять коллективом в одиночку, если штат магазина не более десяти сотрудников. Тогда заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте (отпуск, больничный, выходной). Если штат магазина насчитывает тридцать человек, то директору необходимо минимум два заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами.
Существует еще понятие политический менеджмент. Его нет в общих описаниях менеджмента, но он очень часто встречается во всех сферах социума, где есть ресурсы и власть. Вся тактика и стратегия в этом случае направлена на развитие своей карьеры, а не компании. Более подробно политический менеджмент я описал, говоря о функции принятия решений.
Ошибки:
1. Несогласованность тактических и стратегических целей.
2. Стратегия без реального опыта.
3. Преследование личных целей в ущерб целям компании (политический менеджмент).
Тезис раздела:
стратегия формируется на основе тактических шагов.
Революционер и смотрящий
О типологии руководителей можно говорить часами. Я расскажу о двух основных типах руководителя. Подходы, характерные для каждого из них, могут быть эффективны в одной компании и неэффективны в другой. Эта типология основана скорее на особенностях характера и личностных компетенциях менеджеров, чем на знаниях и навыках.
Революционер – тип руководителя, который постоянно создает что-то новое и меняет существующие процессы. Он экспериментирует не только с процессами, но и с сотрудниками, так как постоянно движется к своей идеальной цели. Такие руководители редко на 100 % довольны результатом и всегда требуют сделать лучше. Как только процесс поменялся, они придумывают новую проблему и сразу же – ее решение. Такие люди очень ценны на стартап-проектах или в компаниях, которые находятся в состоянии «войны», конкуренции и постоянных перемен. Более подробно я опишу типы компаний в книге «Макросы в управлении».
У революционеров есть и обратная сторона. Если процессы в компании простроены и менять их означает только портить, а у власти находится менеджер-«революционер», то возможны два варианта: он сломает компанию или компания сломает его. После революции 1917 года практически все профессиональные революционеры либо были расстреляны, либо поменяли свой подход.
Смотрящий – руководитель, который хорошо поддерживает созданные процессы, не создавая новых. Он оптимален в строго регламентированных компаниях. Руководитель не придумывает что-то новенькое, а только управляет персоналом по установленным процессам в своем подразделении. Такие руководители могут быть эффективны в сетевых компаниях с единым менеджментом, например в McDonalds. В развивающемся бизнесе такие руководители будут тормозить свое направление, так как там необходимо постоянно создавать и оптимизировать новые процессы.
Важно:
ни один из этих типов не является хорошим или плохим! Просто для создания процессов нужен один менеджер, для их поддержания – другой.
Ошибки:
1. Назначать в структурную компанию менеджера-революционера, а в развивающуюся – смотрящего менеджера.
Топ-менеджмент
Этот термин пришел к нам с Запада и переводится дословно как «высшее руководство». Я ввел в свои тренинги понятие «конечник», то есть человек, который в своем подразделении является главным. Он принимает решения, может отпустить сотрудника пораньше или повлиять на процесс. Он также создает в подразделении свою идеологию, которая может отличаться от идеологии головного департамента. Более подробно понятие «конечник» мы разберем дальше.
Топ-менеджер – это «конечник» какого-то направления. Например, в управлении по безопасности может быть только один топ-менеджер – это директор по безопасности, который принимает финальные решения в рамках темы «безопасность». Топ-менеджер – конечное ответственное звено только в одном направлении, в отличие от генерального директора, который отвечает за все направления.
У топ-менеджера может быть в подчинении несколько начальников отделов-«конечников», но в целом атмосферу в управлении делает именно топ.
В управлении страной топ-менеджерами являются министры, которые принимают стратегические решения по своему направлению и, соответственно, отвечают за них.
Зона ответственности у топ-менеджеров очень широка, поэтому на тактическое мышление многим из них не хватает времени. Они думают только стратегически, оставляя тактическое мышление своим подчиненным, начальникам отделов. Топ-менеджерам проще мыслить стратегически, так как «сверху» лучше видна общая картина своего направления и у них есть более полное понимание ресурсов, чем у подчиненных.
Мне часто задают вопрос о компетенциях топ-менеджера. По моему мнению, топ-менеджерам нужны все общепринятые компетенции управленца и дополнительно необходимы:
Развитая логика – для умения мыслить на несколько шагов вперед и оптимально распределять ресурсы.
Навыки тайм-менеджмента и планирования – в связи с большим количеством задач всего направления топ-менеджерам необходимо оптимально распределять свое время, чтобы владеть ситуацией. Планирование ресурсов необходимо для эффективности всего подразделения, «конечником» которого является топ-менеджер.