Развитая логика – для умения мыслить на несколько шагов вперед и оптимально распределять ресурсы.
Навыки тайм-менеджмента и планирования – в связи с большим количеством задач всего направления топ-менеджерам необходимо оптимально распределять свое время, чтобы владеть ситуацией. Планирование ресурсов необходимо для эффективности всего подразделения, «конечником» которого является топ-менеджер.
Принятие решений – необходимо, чтобы уметь принимать ответственные решения и держать ответ не только в момент победы или поражения. К сожалению, когда дела плохи, топ-менеджеры зачастую делают все, чтобы спихнуть с себя вину за произошедшее, находя «стрелочника». Ответственность – очень важная тема, которую мы более подробно обсудим в разделе «Принятие решений».
Почему в военное время боевой генерал всегда ценнее и эффективнее штабного? Потому что при построении стратегии учитываются тактические шаги, а ресурсы ценятся выше и расходуются оптимально. Этот несложный урок важно помнить всем топ-менеджерам каждой компании, так как цена их ошибки намного выше, чем у начальников отделов или линейного персонала.
Ошибки:
1. Назначение на топ-позицию менеджера моложе тридцати лет (есть редкие исключения).
2. Назначение на топ-позицию человека, который очень боится потерять место.
3. Назначение политика вместо специалиста.
4. Назначение на топ-позицию несамостоятельного менеджера, который постоянно просит указаний.
Тезис раздела:
чем выше должность руководителя, тем выше цена ошибки за неправильные решения. Деньги платят не за знания, а за эффективные решения.
Развитие менеджера
Развитие на первый взгляд обычное слово, не нуждающееся в дополнительном пояснении. На самом деле глубину этого понятия, наверное, невозможно познать полностью, так как это бесконечный процесс.
Основная идея, которую я хочу тебе передать, такова: РАЗВИТИЕ – ДВИЖЕНИЕ, ДВИЖЕНИЕ – ЖИЗНЬ. Я ЖИВУ, КОГДА РАЗВИВАЮСЬ. Неважно, где и как ты растешь, главное – растешь…
Хочу поделиться с тобой интересной «теорией пиджака». Есть карьера, к которой все так стремятся, а есть развитие, что есть настоящая ценность. Представь, что карьера – это пиджак, который тебе вручают на работе, а твой размер – это степень твоего развития. Например, твой размер 48 – а пиджак выдали 52 размера. Можно сказать, что у тебя очень хороший карьерный рост, вот только пиджак висит на тебе мешком и вид соответствующий. Зато 52 размер. К сожалению, не всегда сотрудники дорастают до 52 размера, так и остаются в 48-м, однако свято верят в то, что у них 52 размер. Можно и 54 размера пиджак надеть, но, когда вы его снимете, при вас все равно останется 48-й. И при устройстве на новую работу такой сотрудник будет сразу требовать пиджак 54 размера. Это трагедия многих не выросших еще плеч, но никак не пиджаков. Этим обусловлен долгий поиск работы псевдоруководителями. Тех, кто действительно соответствует заявленному размеру, сразу берут на работу.
В идеале ты сначала дорастаешь до 52 размера, а потом покупаешь себе новый костюм. Можно, конечно, в виде исключения дать пиджак на размер больше, но только если тебя в новой должности будут развивать до нужного уровня и у тебя есть сильная на это мотивация.
Нужно заниматься развитием, а не карьерой, то есть накачивать плечи, а не учиться носить большой костюм. Костюм легко могут снять – а твои плечи, то есть развитие, никому не отнять.
Мне очень нравится восточная философия, где развитию уделяется очень большое значение в жизни и на работе. Есть хорошая японская притча…
На одной тропе встретились два человека из враждующих между собой кланов. Один был мастером боевого меча, а второй – мастером заваривания зеленого чая. Исход боя был предрешен, бой окончился бы за пять секунд. Мастера приблизились друг к другу, посмотрели в глаза и, потеснившись, разошлись на тропе.
Или другая…
К вершине горы Фудзияма идет много разных путей. Есть крутые и пологие, трудные и легкие. Но, достигнув вершины по любому из них, ты видишь одну и ту же луну.
Неважно, в какой сфере ты развиваешься. Если ты достигаешь мастерства в своем деле, ты не хуже другого мастера, который искусен, может быть, в более модном или прибыльном деле.
Например, в Японии не поставят управлять людьми человека моложе двадцати пяти лет, а на топовые позиции не рассматривают кандидатов до тридцати. Согласно их идеологии, каждый должен пройти длинный путь развития, чтобы суметь управлять другими людьми. Только после двадцати пяти лет, при правильном развитии, формируются ценности, а оценка начинает соответствовать самооценке. Но понимаешь это, только достигнув определенного возраста и уровня развития. А когда ты молод и полон сил и энергии, кажется, что готов управлять компанией, и хочется это делать сейчас, а не тогда, когда тебе стукнет столько-то лет!
Если и сейчас мне не веришь, вспомни себя лет в шестнадцать-семнадцать, когда ты доказывал родителям, какой ты самостоятельный человек и какие у тебя права. Сейчас ты, наверное, вспоминаешь это с улыбкой.
Что же толкает человека на развитие и вообще на любые действия? Почему одни развиваются, другие – нет? Есть хороший ответ: «Аппетит к знаниям приходит, когда учишься». Главное, не останавливаться и постоянно совершенствоваться.
Для начала необходимо изменить свою позицию по отношению к происходящему, изменить как минимум три установки, а это очень сложно. В далеком 1997 году это пытался мне объяснить наш декан психологического факультета, но я осознал его слова гораздо позже и после этого сделал большой скачок в развитии. Главное, я убрал барьер, очень сильно мешавший в развитии. Пришло время показать тебе эти барьеры-установки.
Установка 1: искать виноватых вокруг себя, то есть, что бы ни произошло, моментально оправдывать себя и валить все на обстоятельства. «Я плохо продаю, потому что мне не везет или покупатели дебилы», «я не директор, потому что не умею “лизать зад” руководителю» или «он богатый, потому что ворует» и т. д.». Много позже я прочитал эту же мысль у Кови, у него она звучала как «изнутри – наружу, снаружи – внутрь».
Правильная идея – что бы ни случилось, надо искать свою недоработку, а только потом смотреть на внешние причины.
Установка 2: идти по легкому пути. Человеку свойственно «из двух зол выбирать меньшее», то есть, если есть возможность чего-то не делать, многие не делают. В жизни тебе и мне ежедневно и ежечасно предоставляется выбор двух путей, один из них более легкий. Многие выбирают именно легкий путь, а он часто бывает врагом развития. Например, у меня сейчас есть возможность не писать эту книгу, а заняться другими, более легкими делами в свой выходной. Но я заставил себя сесть за книгу и сделал еще шаг в своем развитии. Когда есть возможность что-то сделать, а ты ищешь пути этого не делать, то «внутренний адвокат» тебя «отмазывает» от более сложного пути. Это можно назвать еще обыкновенной «ленью». Необходимо создать себе установку на развитие, то есть при выборе пути выбирать тот, который, возможно, сложнее на первый взгляд, но даст тебе намного больше.
Установка 3: эгоизм. Существенный барьер в развитии. Если у тебя установка «грести под себя» или «люби себя, чихай на всех…» и т. д., то очень сложно развиваться. Все вокруг будет злить. Чувство несправедливости от того, что руководитель зарабатывает больше, а ты почему-то до сих пор не руководитель, будет съедать изнутри. С такой установкой невозможно использовать принцип Кови «изнутри – наружу», потому что для эгоиста всегда виноват кто-то другой.
Вообще, если ты развиваешься, то со временем ты должен победить эгоизм. Люди, которые так и не справились с эгоистичной установкой, взлелеянной их родителями, к старости превращаются в слабых, эгоистичных детей.
Чрезмерный альтруизм также может являться барьером развития, так как ты только отдаешь, делая при этом других эгоистами. Для развития необходимо, давая что-то, обязательно требовать от других, а когда требуешь от кого-то, самому давать, чтобы происходил обмен энергиями.
Есть категория упрямых менеджеров, не готовых к принятию нового, к развитию, в основном в силу возраста или характера.
Чем старше человек становится, тем больше у него опыта, который может как помогать, так и мешать в развитии. Каждый человек останавливается в развитии, когда ставит себе, не побоюсь этого слова, дурацкую установку «я все знаю» или «мне это не нужно». Это может произойти и в 20 лет, а может не случиться до старости. Выбор за тобой…
Ошибки:
1. Обвинять других в своих неудачах и неуспешности.
2. Развивать погоны, а не плечи.
3. Пытаться перепрыгнуть «ступеньки».
2. Развивать погоны, а не плечи.
3. Пытаться перепрыгнуть «ступеньки».
4. Мечтать вместо планирования.
Тезис раздела:
остановился – умер.
Just-принцип
Justice – в переводе с англ. «справедливость». Justice, или just-принцип – принцип справедливого и последовательного управления, следуя которому менеджер основывает свое руководство не на эмоциях и настроении, а на справедливом, последовательном поведении. Перед руководителем стоит сложная задача: эффективно достигать целей и одновременно быть заодно с коллективом. В такой позиции может находиться только очень сильный руководитель, что, к сожалению, встречается редко. Добиться этого возможно, только научившись бороться со своими эмоциями, предвзятым отношением к чему-либо и находясь во взрослой позиции. Это сложный принцип, потому что руководителю придется много работать над собой, работать с сотрудниками и самому не совершать то, за что он наказывает других.
Just-принцип управления также включает в себя последовательность действий, а главное – честность по отношению к себе и подчиненным. Если ты пообещал оштрафовать сотрудника, то в следующий раз это надо обязательно сделать. Обязательно необходимо вначале применять условное наказание, а только потом штрафовать.
По отношению к себе также необходимо быть максимально справедливым и последовательным. Уметь и видеть свои ошибки, и говорить о них; уметь смеяться над собой; не ругать других за то, что сам делаешь; давая обещания, выполнять их; не замалчивать проблемы; не обманывать.
Руководитель при принятии решений превращается в логический компьютер без эмоций. Однако в коммуникациях с подчиненными он эмоционален.
Часто люди подменяют понятия, и справедливость у каждого может быть своя, например «я свое уже навкалывался, пусть они вкалывают», «если думают, что платят – я буду думать, что работаю» и т. д. Основа такой «справедливости» – эгоизм и детская позиция. Подобные подмены понятий часто можно встретить у управленцев, но они ничего общего с just-принципом не имеют.
Последовательность в действиях и решениях также входит в этот принцип. Если обговорили с сотрудником правила игры, то следуйте им. Если за правонарушение положен штраф, то взыщите его, а если сотрудник ожидает положенного позитивного подкрепления – его нужно обязательно выдать. Например, премию, которая не менялась и выплачивалась более трех раз, сотрудники начинают считать как бы своей зарплатой и очень сильно расстраиваются, когда ее не получают. Вплоть до увольнения. Такие вещи необходимо контрактировать на входе и статус премии поддерживать постоянно, чтобы не было неоправданных ожиданий. Последовательность и справедливость заключается в том, чтобы выплачивать деньги честно, согласно договоренностям, например по KPI.
Эмоции и слабость духа – вот что заставляет управленца отходить от им самим написанных правил. Эмоции, хорошие или плохие, могут изменить ситуацию. Эмоции – «отличный помощник» для принятия решений. Зависть, злость, радость, симпатия, ненависть, любовь, соперничество, страх и т. д. Например, социальный страх «быть плохим» в глазах подчиненных очень часто рушит договоренности, прописанные самим управленцем.
3. Функции менеджмента
Функции менеджмента – основные направления деятельности управленца, рассматриваемые как составные части процесса управления персоналом. Современный менеджмент насчитывает десять основных направлений (функций). Когда каждая функция выполняется правильно, получается эффективный менеджмент. Достигать этого помогают инструменты менеджмента.
Давай рассмотрим функции менеджмента по аналогии со структурой современной компании. Для успешной работы компании необходимо, чтобы отлично работали все ее департаменты. В среднем в современной компании существует не более десяти направлений, каждым из которых занимается отдельный департамент, возглавляемый топ-менеджером. Каждый департамент, выполняя свой функционал, также взаимодействует с другими департаментами (функциями).
Если одно из направлений (например, IT) дает сбой или неэффективно работает, то это отражается на работе всех остальных. Аналогично сбой или плохое исполнение одной из управленческих функций отражается на всем менеджменте.
Впервые функции менеджмента описал в своей теории горный инженер и менеджер Анри Файоль. В его схеме представлено пять функций. Процесс управления последовательно идет по кругу, то есть каждая функция зависима от предыдущей. Спустя более чем сто лет я предлагаю современную модель функционала менеджера по управлению персоналом.
На рисунке представлена классическая схема десяти функций менеджмента, где последовательность и приоритетность не имеют значения, почти все функции зависимы друг от друга и работают на общую цель.
Вечно сомневающимся и несогласным рекомендую повнимательнее посмотреть на свой функционал по управлению подчиненными. Вы увидите, что все эти функции присутствуют.
Еще раз повторю, что неиспользование или плохое выполнение даже одной функции может повлиять на всю работу менеджера. Например, менеджер, не умеющий создавать коммуникации с подчиненными, по определению не способен мотивировать и развивать сотрудников. Слабое выполнение функции контроля может привести к разрушению коллектива или материальному ущербу для компании, а игнорирование функции развития – к демотивации коллектива.
Функции менеджмента связаны между собой в единое целое, как органы в организме человека.
Функции менеджмента часто путают с инструментами функций менеджмента. Я встречал в компаниях прописанный функционал или компетенции, где на самом деле были перемешаны функции, инструменты и компетенции. Функции и инструменты – это стратегия и тактика, отвечающие на вопросы «что?» и «как?». В каждой функции может использоваться несколько инструментов для увеличения эффективности как функции, так и всего управления в целом.
Инструменты функций менеджмента – методики, с помощью которых управленец эффективно выполняет свой функционал. Инструменты функций помогают достигнуть максимального результата для отдельной функции.
Например, молоток – функция или инструмент? Конечно, инструмент, а функция этого инструмента будет «забивание гвоздей». Для выполнения функции «забивание гвоздей» можно использовать и другие инструменты, киянку или даже пассатижи, но молоток будет самым лучшим инструментом для данной функции. Существуют инструменты, которые могут быть использованы в нескольких функциях. Например, пассатижи могут служить для «выдергивания», «забивания», «выпрямления», «отрезания» и т. д. Это универсальный инструмент. В менеджменте тоже есть универсальные инструменты, помогающие эффективнее выполнять несколько функций.
Так, делегирование многие путают с функцией менеджмента. А на самом деле это тактический инструмент, увеличивающий эффективность сразу нескольких функций: постановка задач, мотивация, развитие и лучше всего – тайм-менеджмент. Собрание может быть инструментом следующих функций: мотивация, коммуникация, развитие и косвенно – контроль.
Для каждой функции существует до нескольких десятков инструментов, и профессионализм менеджера заключается не только в обладании большим арсеналом инструментов, но и в умении использовать их в нужной ситуации.
Я встречал мастеров, владеющих лишь одним инструментом, например топором. За двадцать лет они так виртуозно научились им работать, что умудрялись не только рубить топором, но и разрезать, забивать гвозди и т. д. Но когда я предлагал им воспользоваться новым инструментом, скажем стамеской или лобзиком, которые лучше справляются с некоторыми задачами, мастера отказывались от нового, так как топором привычнее.
Почти на каждом семинаре или тренинге для руководителей я встречал таких «мастеров», отлично владеющих парой-тройкой инструментов. Они абсолютно не были готовы к новому, находя в том, что я предлагал, хоть какой-нибудь минус.
Успешный опыт использования одного инструмента не дает менеджеру принимать другие. «Продавать» им изучение новых инструментов весьма сложно, таких учить – только портить. Только после удачного применения новых инструментов на практике менеджеры начинали ими пользоваться, подтверждая закон положительного подкрепления:
Человек учится не на своих или чужих ошибках, а на своем успехе.
Я знал владельца компании, освоившего пару инструментов таких функций, как мотивация персонала и постановка задач. Инструменты были очень удобными и легкими для руководителя, но неприятными для персонала. В их основе заключался страх увольнения (или даже физической расправы – был и такой случай), при этом зарплаты в компании были более чем хорошими. Такой подход к использованию инструментов результативен, потому что сотрудники делают все, что скажет руководитель, но не эффективен, потому что затрачиваются ресурсы, а сотрудники не развиваются, подчиняясь силе положения и ресурсов.