Хитрости, на которые люди идут, чтобы выполнить план, хорошо описаны в литературе по бизнесу. Вот только маленькая подборка примеров.
Самый, наверное, известный случай — скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов?
В «Реинжиниринге корпорации» приводится пример с дочерней компанией IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг, предлагаемых IBM. Компания провела реинжиниринг процессов и для каждого этапа процесса установила стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту увеличилось. Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки.
В своей статье в HBR Джеффри Пфеффер пишет о мифологии материальных стимулов на примере ретейлера Highland Superstores. После того как в Highland ввели целевые показатели по продажам, продавцы стали буквально навязывать товар покупателям, чем их и отпугнули.
Грегг Стокер в своей книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и в числе примеров, которые он приводит, — транспортное управление и почтовое отделение. Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше.
Майкл Дженсен в работе «Платить людям за то, что они лгут» пишет о многочисленных примерах обмана и мошенничества при попытках выполнить план продаж, включая случай с софтверной компанией, привлеченной к ответственности Комиссией по ценным бумагам и биржам за датирование продаж задним числом, проведение договоров о техобслуживании как продаж ПО и выплаты клиентам гонораров за фиктивные консультации вместо возврата платежей.
Совсем недавно федеральное расследование скандала с взысканиями по закладным на недвижимость выявило, что количественные методы оценки результатов деятельности банковских работников привели к практике так называемого robosigning, «автоматического подписывания», когда документы на взыскание обрабатывали, не читая и не оформляя их должным образом. Сколько людей лишилось своих домов и сбережений из-за того, что на банковских работников давили, вынуждая обрабатывать заданное количество документов?
Это худшие примеры того, как люди прибегают к обману и мошенничеству, чтобы выполнить план. Не каждый опустится до такого, но я заметила, что люди часто будут манипулировать показателями, чтобы их достичь. Например, большую часть моей жизни мне приходится часто летать самолетами, и лет десять назад я заметила, что заявленная продолжительность полета увеличилась. Это совпало с введением в масштабах всей отрасли авиаперевозок такого показателя, как время прибытия. Когда я начала летать, много лет назад, самолет никогда не прибывал раньше времени. Он прилетал или вовремя, или с опозданием. Сейчас в порядке вещей, если рейсы прибывают на 30–45 минут раньше, что на первый взгляд вроде бы и хорошо. Но если вы договорились, что вас заберет машина в указанное в расписании время прибытия, вам придется слоняться по аэропорту.
Другой пример: я работала для отдела одной корпорации, который ежегодно проводил обследования качества обслуживания клиентов. Из года в год мы демонстрировали стабильное улучшение, но с какого-то момента наш уровень качества услуг перестал расти. Хотя уровень удовлетворенности клиентов был по-прежнему высоким, на руководство отдела стали давить, требуя постоянного улучшения. Ответом стало то, что пункты «не подтверждаю и не опровергаю улучшение (качества обслуживания)» в анкетах клиентов стали учитывать как положительные ответы, показав несуществующее улучшение по сравнению с прошлым годом.
Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели — не цель. Показатели всегда лгут, даже финансовые. Финансовое дело — это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии; правила — всего лишь общепринятые принципы бухгалтерского учета (в Соединенных Штатах учет ведется по GAAP[12], а не по МСФО[13]) и в разных странах могут отличаться. В разных компаниях могут по-разному понимать, что входит в себестоимость товарной единицы, что такое капитальные вложения и издержки и что можно считать активом, и могут манипулировать этими понятиями, чтобы нарисовать желаемую картину. Крайний случай — финансовые игры, в которые играл Enron.
Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.
Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.
У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?
Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./ чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям? Видите, какой простор открывается перед вами? И, что еще лучше, вы можете каждый год менять определения, чтобы продемонстрировать улучшение. В этом году включите восстановленный брак, а на следующий — исключите, и voila, у вас чудесным образом снизился брак! (Только не забудьте приписать к вашему графику примечание — самым мелким шрифтом — о том, что показатель изменен. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в мошенничестве!)
В ответ на все эти хитрости компании часто вводят контрмеры — дополнительные показатели, играющие роль противовеса для исходной метрики, разработанной для достижения стратегической цели. Вернемся к службе сбыта, где комиссионные выплачивают на основе показателей плановой выручки в ущерб рентабельности продаж. Следующая итерация этой игры включает показатель рентабельности. Теперь мы получили продавцов, которые впаривают товары, приносящие высокую прибыль, что вроде бы и хорошо, если не считать того, что они их впаривают за счет других, менее дорогих товаров. И мы получили рассерженных покупателей, которым силком всучили более дорогие товары. Теперь они будут покупать у ваших конкурентов. Или наоборот — давайте вместо рентабельности добавим в этот набор индекс потребительской удовлетворенности. Теперь у продавцов нет стимула продавать товары с хорошей маржой. Продажи по себестоимости или близко к ней поднимут и объем продаж, и потребительскую удовлетворенность, хотя серьезно повредят компании. Итак, единственное, что имеет смысл — измерять выручку, рентабельность и работу с покупателями. Теперь у нас возросли возвраты! Клиентов стимулируют покупать политикой «не понравился товар — возвращайте, примем назад без вопросов». Так что добавляем в наш набор показателей и коэффициент возврата. После нескольких раундов такой игры мы получаем длинный, как счет из прачечной, список оценок и целевых показателей. Курс на стратегические задачи и приоритетность этих задач исчезли, и единственная выполненная работа — это измерения и подсчеты. Что хуже, долгосрочные цели или деятельность, не охваченная ежегодными подсчетами, отходят на второй план. Исчез всякий стимул для инвестиций в долгосрочные перспективы компании.
Эти примеры демонстрируют уловки, лазейки и злонамеренные манипуляции, возможные в таких системах измерений, — сценарий по наихудшему варианту. Но даже когда все по-честному и люди, эффективность работы которых измеряют, не ропщут — сценарий по наилучшему варианту, — разрастающиеся, как клякса на промокашке, системы оценок делают прямо противоположное задуманному. Я наблюдала очень интересный пример конфликтующих показаний, когда работала в крупном проекте по реинжинирингу логистического процесса. Клиент страдал от типичных логистических проблем — забитые склады, длительные сроки изготовления, многочисленные невыполненные заказы и недовольные заказчики. Спустя несколько недель работы в проекте ведущий завод клиента сгорел, что резко уменьшило объем продукции и повергло всех в панику. Нескольких консультантов попросили вместо продолжения работы над проектом помочь справиться с кризисом. За несколько недель они наладили процесс связи с заказчиками, проведения переговоров по заказам и срокам, работы с поставщиками и доставки, позволивший выполнять сроки поставки. Как и ожидалось, избыточные запасы ликвидировали, но вдобавок сроки изготовления сократились, заказы выполнялись вовремя, клиенты стали вовремя платить по счетам и выросли как клиентская удовлетворенность, так и рентабельность, хотя при снизившемся доходе.
Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.
Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.
Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.
Обработка заказов / клиентское обслуживание. Каждый заказ обрабатывается человеком или компьютером. В любом случае цель этого подразделения — обеспечить точность информации, содержащейся в заказе, и определить, когда заказ можно будет выполнить. Хотя некоторые компании используют для метрик время обработки заказа, большинство успели понять опасности, которые таят количественные показатели (быстро, но неаккуратно), и предпочитают качественные показатели, такие как точность обработки заказа. Точность важна потому, что выполнение неправильного заказа, обработка возврата и выполнение заказа заново может вылиться в серьезные суммы. Прибавьте еще раздражение клиентов от неправильного оформления заказов.
Результат: представителей службы работы с клиентами стимулируют проверять точность оформления заказа, перестраховываться и, возможно, перепроверять данные с клиентом или торговым представителем, что не согласуется с задачей минимизации общего времени выполнения заказа.
Склад. Если товар в наличии, складские работники его забирают и готовят к отгрузке. Управление складскими запасами — тонкий вопрос. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа, если продукт уж слишком залежится на складских полках. Слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ, пока новый продукт не произведут, риск спада продаж. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на обработку заказа (время выполнения заказа), и применяя поправочный коэффициент, основанный на изменчивости спроса. Если спрос не слишком сильно колеблется, им не требуется значительных резервных запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, им нужно держать на складе достаточно продукта, чтобы покрыть скачки. Если изготовление продукта занимает много времени, им опять же нужно хранить значительные запасы. Однако наращивание запасов означает рост издержек и рост риска морального износа. Вот почему управление складскими запасами — тонкий вопрос. В идеальном мире складских работников спрос был бы стабильным и время обработки заказов — коротким.
Результат: как правило, заведующих складами серьезнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Как правило, они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть пики спроса. Это значит, что склады, как правило, держат больше товара, чем требуется по факту, подталкивая в дальнейшем к мерам по оживлению сбыта.
Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, соблюдением качества этого продукта и поддержанием затрат на низком уровне. Это значит, что в идеале заводы хотят работать на полную или почти на полную мощность. Как правило, все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже затраты.
Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин, объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той продукции, которая нужна клиенту.
Доставка. Наконец, выполненные заказы отправляются в службу доставки, где их грузят на транспорт и отправляют по месту назначения. Эффективность работы этого подразделения обычно измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Пытаться отправить полные грузы в разные пункты назначения своевременно и с низкими расходами — головоломка без решения.
Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа.
Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.
Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.
Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.
Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.
Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.
Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.