Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.
Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.
Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.
Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.
Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.
Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.
Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности других. В случае с пожаром на заводе все участники логистической цепочки стали работать заодно, с общей целью — выполнить заказы в срок. Какими-то из индивидуальных показателей, например расходами по реализации, пришлось пожертвовать ради общей цели — своевременного выполнения заказов. Кризис невольно заставил компанию выбрать самую важную цель и объединить вокруг нее всех.
Почему компании вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого измеряется только тем, как он выполняет обязательства по поставке, другими неисчисляемыми параметрами нельзя управлять. Затраты на производство, складское хранение и сбыт возрастают, и не исключено, что за пределы разумного, чтобы цели по поставке и удовлетворению клиентов были достигнуты. Мы приходим к сценарию «обмани систему». Во-вторых, не очень-то справедливо измерять эффективность работы людей (и соответственно платить им) на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя представители службы работы с клиентами играют ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Следовательно, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить поставленные задания. Если вы собираетесь увязать денежные выплаты с достижением контрольных показателей, вы должны выработать такие показатели и контрольные цифры, которые зависят от структурного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании.
Но посмотрите, к чему вы пришли — к показателям, конфликтующим со стратегическими задачами и полной утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, следовательно, ни один не важнее другого — противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегическим задачам. Не говоря уже о попытках обыграть систему и о сотрудниках, работающих наперекор друг другу, вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных, которые на каждом этапе интерпретируются и перетасовываются людьми. Ни одно из этих занятий на деле не повышает эффективность деятельности предприятия, не способствует созданию нового продукта, повышению продаж или улучшению производственных процессов. В чистом остатке мы имеем ту же самую неупорядоченную, разрегулированную среду, что и до введения метрик, да плюс еще массу не создающей никакой ценности деятельности по управлению системами показателей и минус возможность сотрудников самим решать проблему конфликтующих приоритетов и смягчать ее последствия.
► Возьмите цель, которую хотите достичь, и превратите ее в цель, которую достичь не хотитеВ чем я и мои коллеги по консалтингу прокололись — это в наших представлениях о том, как и зачем люди работают. Будучи выпускниками лучших учебных заведений и «отличниками по жизни», мы знали, что нас мотивирует хорошо выполненная работа. Но это нас, а других людей? Мы просто исходили из предположения, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Нам никогда не приходило в голову, что других людей может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать. До нас не доходило, что создание системы поощрений и наказаний на основе целевых показателей заставит работников действовать в интересах личной выгоды — в ущерб интересам компании. Мы ориентировали людей на достижение запланированных показателей и ничего кроме показателей. Одно лишь определение индивидуальных количественных показателей создает конфликт с более масштабными организационными целями.
Второе ошибочное представление (и тоже уходящее корнями в нашу спесь) заключалось в том, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.
В те несколько раз, когда мне удавалось усовершенствовать логистические операции, я собирала всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Конечно, это поможет, если они знают, что является главной, доминирующей целью компании — низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Но если гомо сапиенсам указать направление (подчеркиваю, «указать», а не «приказать»!), они обычно способны решить, что делать. Занятно, что, когда вы изымаете из процесса принятия решений человеческое суждение, вы получаете решения, которые неразумны. Смысл усовершенствования производственных операций не в том, чтобы изъять из операций человеческое суждение, но в том, чтобы сделать лучше суждение человека, который выполняет эти операции. (И да, порой требуется значительное улучшение.)
Важно понять, что метрики — это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями. Лучше всего проиллюстрировать эту мысль на примере с похудением. Думаю, для многих такой пример будет актуальным. Давайте сравним две цели — «Похудеть на 12 кг за шесть месяцев» и «Улучшить здоровье в целом и физическую форму». Компании выбрали бы поддающуюся измерению цель с четко установленными сроками. Но эта цель может привести к всевозможным проблемам со здоровьем. Чтобы добиться этой цели, вы можете сесть на диету, но затем вы, скорее всего, снова наберете вес. Если вы предпочтете физические упражнения, вы рискуете набрать вес, накачав мускулы, поскольку мышечная масса тяжелее жира. Если за пять месяцев вы и близко не подберетесь к вашей цели, вы можете в отчаянии устроить голодовку. В числе болезненных последствий такой жесткой диеты — нарушение обмена веществ, что сделает вас более склонным к ожирению. Может, вы переключитесь на более интенсивный режим тренировок, что чревато травмами. Вторая же цель позволяет вам использовать для отслеживания прогресса любые показатели по вашему вкусу — потерянные килограммы, размер одежды, индекс массы тела, количество километров, которое вы пробежали, количество килограммов, которое выжали на тренажере, и т. д. Такая цель не позволит вам хитрить — вы не сможете подобраться к ней ценой здоровья, — как это, по сути, делают многие краткосрочные корпоративные цели. Вторая цель — рассчитанное на долгое время изменение стиля жизни. И самое лучшее в ней то, что она не привязана ко времени и недосягаема как горизонт. Вы будете над ней работать всегда. Вы никогда ее не достигните! Вот в чем смысл постоянного совершенствования.
Величайшая ирония всего этого безумия с показателями состоит в том, что вы, утверждая, что высокая, неосязаемая, постоянная цель недостижима, и заменяя ее поддающейся измерению и привязанной к срокам целью, по сути, гарантируете, что никогда не достигнете первой цели. Ведь вы же заменили ее другой целью. Система сбалансированных показателей и идущий к ней в придачу букет метрик не помогают достичь главной цели. Они подменяют цель, которую вы хотите достичь, целями, которых вы достигать не хотите. Компании, которая хочет создать новые и оригинальные продукты в сфере бытовой электроники, консультанты посоветуют сформулировать эту цель в количественных показателях, типа «создать х новых и оригинальных продуктов к концу года». Похоже на наш пример с «похудеть» и «жить здоровой жизнью» — две абсолютно разных цели! Во втором случае важнейшие элементы цели — «сколько» и «когда». «Новые и оригинальные» отодвинули на заднее сиденье. Вероятным результатом будет куча новых, но не сказать чтобы оригинальных продуктов — прямо противоположное тому, чего хочет компания. И что меня больше всего тревожит — это «миссии компании», где ставятся такие измеримые цели, как «такая-то доля рынка» или «прибыль». Это действительно то, чего хотят руководство и акционеры? Или они хотят энергичную, здоровую компанию, которая собирается долго оставаться энергичной и здоровой?
Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения. А помочь людям принимать правильные решения можно так: убедиться, что они понимают общие цели и приоритеты компании и что у них есть инструменты и знания, помогающие им улучшить свои суждения. Измерения, вероятно, помогут с этим, но заменять управление измерением — не более чем скудость ума.
Я обновила созданные в PowerPoint слайды, который использую при обсуждении показателей.
Люди управляют показателями!
Иногда они даже манипулируют показателями!
Система показателей работает как приборная доска автомобиля.
Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!
4. Стандартизированное управление человеческими ресурсами — SHAM[14]
Как управление эффективностью деморализует сотрудников
► Системы управления эффективностью служат только для постановки стратегической задачи по реализации систем управления эффективностьюЕсли в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно НАМ). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.
Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты НАМ мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)
Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря[15] и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу. (Изо всех сил сдерживаюсь, чтобы не сказать: «Нельзя предсказать будущее!» Не удержалась…)
Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.
Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр — и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.
Мое первое знакомство с управлением по целям произошло в начале 1990-х при консультировании проекта трансформации бизнеса, который затрагивал и стратегию, и процессы. Хотя нам было не впервой разрабатывать стратегические задачи с указанием плановых цифр и разбивкой их на индивидуальные показатели эффективности, здесь мы впервые увязали их с вознаграждением, которое назвали «оплатой за результаты». Кроме того, здесь мы впервые положили в основу расчетов сбалансированную систему показателей. К счастью для компании, соответствующего ПО еще не существовало в природе, поэтому ту систему мы создали в бумажном варианте, и применялась она только к топ-менеджерам.
Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение — вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу — консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.