Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение — вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу — консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.
В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. Тут-то мне и пришлось самой хлебнуть той каши, которую мы, консультанты, заварили. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года. Эта работа и компании не помогала создавать новые продукты или услуги, и клиентам от нее толку не было, но тем не менее я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отзывов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. На этих собраниях мы целый день спорили по поводу рейтингов сотрудников, оценивали их и выявляли самых эффективных, а затем мы информировали непосредственных подчиненных об окончательных рейтингах — цифрах, которые выдавала система с учетом взвешенных достигнутых показателей, степени овладения лидерскими компетенциями и сопоставления оных с показателями равных по положению коллег. То, что начиналось как способ реализации стратегии, превратилось в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. Неудивительно, что ее назвали «управление человеческими ресурсами». Так оно и есть!
Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель — сплошной обман, и у нее столько изъянов, что я даже не знаю, с какого начать. Даже если мы предположим, что допущения, на которых она основана, верны — что деньги являются единственной мотивацией, что после аттестации у сотрудников повышается эффективность работы, что вся система справедлива и объективна и что никто не использует ее в корыстных целях, — все равно усилия, время и деньги, вложенные в создание, администрирование и ведение такой системы уже являются достаточным аргументом против.
Давайте начнем с того, что связано с реализацией такой системы материального поощрения, и предположим, что она создана с намерением обеспечить справедливые оценки для всех сотрудников компании. Как правило, первым делом определяют повышение зарплаты, бонусы, опционы на акции и право на безвозмездное получение пакета акций в зависимости от должности и уровня эффективности. (А еще лучше первым делом нанять для этого консалтинговую фирму.) Например, при новой системе вознаграждений удовлетворительно работающий менеджер получает определенный бонус и повышение зарплаты на некий процент, а возможно, и пакет акций или опцион. Казалось бы, все просто, но ведь при этом предполагается, что во всех подразделениях компании должностные уровни стандартные. Из собственного опыта знаю, что характер работы менеджеров разных отделов существенно отличаются, особенно если компания ведет бизнес в нескольких направлениях. Если компания расширилась за счет слияния или приобретения другой компании (а это происходит сплошь и рядом), то должностные уровни будут существенно различаться.
Следовательно, во всей компании нужно ввести единую сетку должностей или, по крайней мере, сгруппировать существующие должности по уровням и создать набор стандартов. Только так можно гарантировать объективность. Любой столкнувшийся со стандартизацией должностных названий и уровней знает, что это процесс эмоционально нагруженный и политический. Определение уровня каждого сотрудника — огромная работа, а в итоге — почти все сотрудники недовольны. Старшему менеджеру не понравится, если его понизят до менеджера (обратное случается редко), как не понравится помощнику директора, что его должностной уровень аналогичен уровню старшего менеджера. Одно касание клавиши Delete — и годы карабканья на следующую ступеньку корпоративной лестницы идут псу под хвост.
Следующий шаг — стандартизация аттестационных листов и рейтингов. Опять же, если компания состоит из замкнутых функциональных подразделений или выросла за счет приобретений, то, вероятнее всего, там используют разные бланки и шкалы. Одни отделы будут настаивать на десятибалльной шкале, другие — на пятибалльной. В таком случае придется унифицировать систему, но с помощью уговоров и компромиссов эту работу можно сделать за пару месяцев.
Третий шаг — разработка простого процесса, устанавливающего, когда следует формулировать цели, как эти цели согласуются с корпоративными, в какие сроки проводить аттестации и распределять вознаграждения. И последний шаг — информирование всех сотрудников о новом процессе, графике и аттестационном листе и, при необходимости, проведение обучения.
Однако после того, как систему внедряют «на бумаге», возникают некоторые шероховатости:
Цели получаются неравнозначными. Некоторые люди умеют придумывать легкодостижимые цели. Иные цели трудно определить количественно или оценить как достижение. К тому же, ожидания менеджеров в отношении подчиненных значительно различаются. Нужен стандартный метод формулирования целей.
Эффективность — весьма субъективное понятие. То, что для одного «оправдывает ожидания», для другого «превышает ожидания». Здесь тоже нужна стандартизация.
Формулирование целей в начале года, а выставление рейтинга — в конце лишают сотрудников гибкости, не давая им возможности реагировать на меняющиеся условия бизнеса. Надо предоставить людям возможность корректировать целевые показатели в течение года, но корректировки должны подлежать утверждению начальством, иначе сотрудники могут постоянно обновлять их, указывая при этом уже достигнутые успехи, а это лишит постановку целей всякого смысла.
Подведение итогов в конце года не дает возможности выправить курс в том случае, если не удается достичь цели. Менеджерам и сотрудникам необходимо пересматривать цели несколько раз в году.
Какую же огромную бумажную работу предстоит проделать!
Вот тут-то многие компании начинают понимать, что без компьютера не обойтись. При наличии огромного количества ПО такой процесс наверняка можно автоматизировать. Однако потребуется новый проект, так как нужно не только внедрить IT-систему но и устранить вышеназванные недостатки, а это означает необходимость принятия новых мер:
Разработка или приобретение информационной системы. (Подсказка: обращайтесь к ГГ-консультантам.
Создание необходимой инфраструктуры, включая аппаратуру и персонал для разработки и обслуживания, а также обучения и поддержки пользователей.
Обучение всех сотрудников компании формулированию SMART-целей.
Обучение менеджеров правильной оценке эффективности выполнения задач.
Бизнес-процессы, гарантирующие объективную оценку во всех подразделениях компании, например совместные координационные совещания.
Функции оперативного управления персоналом, призванные обеспечить объективность целей и оценок и точность информации.
Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.
Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.
Периодические проверки с целью пересмотра целей и корректировки курса, документирование проверок.
Каков же результат? Организация, которая тратит уйму времени на формулирование целей, проверку целей, пересмотр целей, приведение их в соответствие с требованиями к SMART-целям, утверждение пересмотренных целей, подведение итогов по результатам работы на данное число, обсуждение результатов с менеджерами, проведение координационных собраний для сравнения оценок и ранжирования сотрудников, чтобы получить положенную кривую нормального распределения (что приводит к очередному пересмотру целей и оценок) и одобрение результатов периодических проверок в информационной системе. Не забудем также об обновлении и обслуживании аттестационной системы и, конечно же, об обучении персонала работе с информационной системой. Как правило, на этот процесс уходит большая часть четвертого квартала. Если проверки делаются раз в полгода, прибавьте к этому две недели летом. Помимо потери нескольких недель в связи с оценкой сотрудников, компания несет дополнительные расходы на содержание эйчаровцев и айтишников, которые отвечают за системный менеджмент, службу поддержки и отчеты, а также текущие эксплуатационные расходы на аппаратуру и ПО. А хуже всего то, что из-за бумажной работы и обязательных совещаний у менеджеров остается мало времени на подчиненных.
Помните суть системы оплаты за результаты? Она заключалась в том, чтобы всей организации сосредоточиться на корпоративных целях и совместно обеспечить выполнение стратегических задач. Вместо этого мы несем огромное административное бремя, которое фактически не способствует реализации стратегии (если, конечно, под стратегией не понимается управление методом оценки эффективности и расчет материального поощрения). Все это было бы не так плохо, если бы способствовало повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников, а следовательно, и качества работы, но личный опыт говорит, что происходит прямо противоположное. В действительности такие системы распределяют деньги, а не обеспечивают обратную связь с сотрудниками и не помогают менеджерам в коучинге подчиненных. Наоборот, они сокращают время общения и навязывают набор стандартов, под которые необходимо подогнать сотрудников.
Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.
1. Эти системы справедливы и объективны.
2. Аттестации повышают эффективность работы.
3. Деньги мотивируют сотрудников.
4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).
► Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получитсяЭти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?
Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи х сотрудников в месяц», но я хотела, чтобы сотрудница помогала только обратившимся за помощью, а не напрашивалась помогать сама. Я также была против, чтобы у нее снимали очки за то, что к ней обратилось меньшее количество сотрудников. Тогда они предложили нам ввести индекс потребительской удовлетворенности, рассчитываемый путем опроса каждого позвонившего. Тогда бы каждого обратившегося за помощью озадачивали заполнением анкеты, а это раздражает людей и снижает количество звонков. (Вы ведь тоже ненавидите эти опросы службы работы с клиентами?) Не говоря уже о том, что подведение итогов опроса станет для нее новой обязанностью и будет записано как целевой показатель. Эта цель вызвала у эйчаровцев такой ужас, что в официальном рейтинге сотрудницы мне пришлось оформить этот показатель как малую долю ее работы, хотя на самом деле она составляла значительную, и это было явно несправедливо.
Другой недостаток SMART-целей видится в том, что они не отражают разницу в ожиданиях менеджера относительно сотрудников. Некоторые люди по своей природе склонны ожидать от подчиненных большего, другие — наоборот. Например, как-то мы с коллегами обсуждали, почему одна женщина получала самый высокий рейтинг. Она была рядовым финансовым аналитиком в должности помощника по административной работе и недавно получила повышение после присвоения ей степени бакалавра. Раньше она была моим помощником, и мы сохранили дружеские отношения. Она часто жаловалась, что босс считал ее некомпетентной. Конечно, она была только помощником по административной работе, но, проработав в финансовом отделе почти 20 лет, накопила большой опыт. Тем не менее менеджер не видел в ней опытного работника. Если обстоятельства складывались так, что при закрытии квартала все коллеги одновременно отсутствовали — кто был в декретном отпуске, кто выполнял обязанности присяжного в суде, кто болел, — она одна делала всю работу. Для нее в этом не было ничего особенного, просто больше работы. Все это продолжалось годами — и неизменно приводило менеджера в восхищение. При формулировании целей она указывала лишь основные данные и административные обязанности. Она намного превосходила ожидания, которые были чрезмерно занижены. По мнению менеджера, такой рейтинг должен был вызвать у нее восторг, а ее это оскорбляло. Подумать только, сотрудника лишили мотивации тем, что при аттестации присвоили самую высокую оценку! Тогда же у меня работал сотрудник, по уровню сопоставимый с финансовым аналитиком, и он выполнял более сложные задания, но получил более низкий рейтинг из-за несовершенства системы классификации работников. И это тоже было несправедливо. Таким образом, SMART-цели не решили проблемы несправедливости и субъективности.
Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентная, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.
Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.
Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.
Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.
Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.
Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.