Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф – приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же – организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.
Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик – на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик – кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.
Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху – умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны»[31].
Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны»
Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.
Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuickBooks[32]. (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.)
Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!»
«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!»
Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.
После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.
Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете довести дело до победного конца.
Действуйте проще:ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИЕсли ваш коллега – приоритетчикВ число его «слепых зон» может входить:
• желание все контролировать и не отступать от намеченной линии;
• чрезмерная соревновательность;
• склонность ценить скорость превыше совершенства;
• фокусировка на проекте в ущерб процессу.
Если ваш коллега – плановикВ число его «слепых зон» может входить:
• недостаток гибкости;
• неумение пользоваться открывающимися возможностями из-за нежелания отходить от намеченного плана;
• недостаток спонтанности;
• излишняя ориентированность на результат;
• фокусировка на процессе в ущерб проекту.
Если ваш коллега – организаторВ число его «слепых зон» может входить:
• недостаточная проработка планов, в результате чего из них выпадают важные детали;
• непонимание того, как его стиль работы сказывается на других;
• чрезмерная вовлеченность в дела окружающих, восприятие их проблем и забот как своих собственных;
• недостаточная концентрация на конечном результате;
• фокусировка на людях в ущерб проекту.
Если ваш коллега – визуализаторВ число его «слепых зон» может входить:
• нежелание обращать внимание на детали;
• привычка выполнять работу с опозданием из-за отсутствия плана;
• чрезмерная спонтанность и импульсивность, которые могут приводить к срыву планов;
• фокусировка на возможностях в ущерб процессу.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИПриоритетчикТип рабочего процесса: Электронная переписка
• лаконичная;
• основанная на фактах;
• содержит четко сформулированные аргументы или теории
Тип рабочего процесса: Управление временем
• умеет расставлять приоритеты и добиваться целей;
• способен концентрироваться и управлять своим вниманием, почти не отвлекаясь на посторонние дела;
• выполняет работу в срок
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• выстраивает задачи в порядке приоритетности, исходя из главной цели;
• знает, сколько времени отнимет каждая задача;
• перечисляет и выполняет задачи в заранее установленном порядке
Тип рабочего процесса: Управление проектами
• формулирует понятные цели, задачи, критерии и показатели;
• заботится о бюджете и финансовых ресурсах;
• проверяет наличие необходимых данных и результатов исследований;
• определяет доступные технические инструменты и ресурсы
ПлановикТип рабочего процесса: Электронная переписка
• организованная;
• изобилует подробностями;
• четко прописаны дальнейшие шаги
Тип рабочего процесса: Управление временем
• составляет подробный и сильно структурированный график;
• выполняет работу вовремя или даже раньше наступления крайнего срока
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• ведет подробный, ориентированный на действие перечень задач;
• планирует время так, чтобы успеть выполнить дела в срок;
• не бросит работу, пока не завершит ее
Тип рабочего процесса: Управление проектами
Тип рабочего процесса: Управление проектами
• составляет четкий план, график, временные рамки и принципы действия;
• ясно определяет обязательства и зоны ответственности;
• оценивает необходимые ресурсы
ОрганизаторТип рабочего процесса: Электронная переписка
• несет характеристики межличностного общения;
• ведется с учетом всех заинтересованных лиц и клиентов;
• текст писем качественный, без сбивчивых предложений или фрагментов
Тип рабочего процесса: Управление временем
• имеет план или общую идею о рабочем дне;
• интуитивно знает, какую работу, когда и для кого нужно выполнить;
• способен удовлетворять потребности других людей и при этом успевать своевременно выполнять работу
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• выполняет работу, сотрудничая с другими людьми;
• умеет делегировать полномочия;
• предпочитает работать в команде, а не в одиночку
Тип рабочего процесса: Управление проектами
• понимает членов команды, клиентов и других заинтересованных лиц;
• осознает роль других людей и находит лучшие модели взаимодействия;
• умеет оценить имеющиеся организационные ресурсы для осуществления проекта
ВизуализаторТип рабочего процесса: Электронная переписка
• содержит описание контекста или общей картины;
• интегрирует разнородные идеи и концепции;
• текст оформлен с применением различных шрифтов, цветов и визуальных маркеров для выделения основных мыслей
Тип рабочего процесса: Управление временем
• способен быстро выполнять значительные объемы работ;
• умеет перемежать трудные задачи с игрой или развлечениями;
• хорошо работает под давлением и в сжатых временных рамках
Тип рабочего процесса: Выполнение задач
• эффективно справляется с множеством задач одновременно;
• предпочитает разнообразие в задачах, а не монотонную работу;
• увязывает конкретные задачи со стратегическими целями
Тип рабочего процесса: Управление проектами
• имеет четкое видение успеха;
• понимает, как проект встраивается в целостную стратегию;
• охотно идет на инновации, умеет брать на себя риски и бросать вызов статус-кво;
• выявляет возможности для осуществления перемен
Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками
Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать – отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, – и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.
Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен – плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен – человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника – Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.
Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга – и все из-за различий в стилях продуктивности.
Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.
В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.
Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.
Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.
Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.
Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.
Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.
Как работать с коллегой. Шэрон – вице-президент компании по производству потребительских товаров. В ее зону ответственности входит управление проектами, продажами и рисками. Сделав очень успешную карьеру в сфере торговли, она с радостью приняла предложение присоединиться к работе команды, ориентированной на анализ и обработку данных, и дополнить ее своим инновационным, стратегическим мышлением и пониманием потребностей клиентов. Поскольку эта команда отвечала за спецпроекты всей организации, Шэрон часто приходилось сотрудничать с Амандой, вице-президентом по информационным технологиям. За последние два года под руководством Аманды IT-подразделение компании стало гораздо профессиональнее, эффективнее, ответственнее и последовательнее в своем подходе к решению проблем.
Однако когда Шэрон и Аманда начали работать вместе, у них за пару-тройку месяцев застопорилось несколько проектов. И та и другая были этим крайне удручены, поскольку раньше никогда не срывали сроков, к тому же неудачи негативно сказывались как на них двоих, так и на их командах.
Когда Шэрон обратилась ко мне за помощью, я предложила ей пригласить на встречу и Аманду. Как только мы приступили к обсуждению проблемы, сразу стало очевидно, что именно различия в стилях продуктивности и подрывают их сотрудничество. Как визуализатор, Шэрон охотно шла на риск и перемены. В поисках инновационных решений она, не колеблясь, нарушала статус-кво. Аманда же, как приоритетчик, никогда не принимала решений, не располагая достаточным объемом данных. В работе она придавала особое значение четкости и результативности действий. Неудивительно, что сотрудничество у них не ладилось. Шэрон излагала Аманде общую картину, а Аманда неизменно бралась проверять детали, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи. Такие проверки отнимали немало времени и энергии, что расстраивало Шэрон. У нее складывалось впечатление, что ценность ее предложений для организации не осознается в полной мере. Аманда же считала, что непроверенные идеи Шэрон только перегружают ее и без того заработавшуюся команду. Шэрон фокусировалась на перспективе, а Аманда – на фактах.