Я предложила Шэрон и Аманде составить перечень сильных сторон своего продуктивного стиля, а также тех качеств коллеги, которые вызывают у них раздражение. Когда мы сравнили списки, у обеих дам начали открываться глаза на подлинные причины возникающих недоразумений. Люди не могут изменить то, чего не осознают. Понимание настоящей природы конфликта Шэрон и Аманды стало их первым шагом на пути к примирению.
Теперь Шэрон всегда включает в презентации, которые готовит для Аманды, данные анализа рисков и сравнительные таблицы цен. Таким образом, ее предложения уже содержат одновременно и ключевые детали проекта, и общую картину, которая так важна для самой Шэрон. Она также следит за тем, чтобы все ее разговоры с Амандой были хорошо структурированы и логичны, и уже отказалась от затеи проводить совместные многочасовые мозговые штурмы.
Обилие полезных данных в презентациях проектов, поступающих от Шэрон, позволило Аманде делегировать их изучение одному из членов своей команды, тем самым высвободив для себя время на осмысление и анализ проектов. Такое использование сильных сторон своего стиля продуктивности дает Аманде возможность выявлять потенциально слабые места и недочеты в планах проектов и своевременно устранять их.
Следующий совместный проект Шэрон и Аманды не только был реализован в срок, но и привлек к себе внимание руководителя компании, который был удивлен столь инновационным и вместе с тем логичным подходом к политике регулирования цен. Отношения Шэрон и Аманды также наладились. Теперь они часто обращаются друг к другу за советом как по профессиональным, так и по личным вопросам. Когда мы знаем стиль продуктивности своего коллеги, нам намного легче понять и принять его.
Как работать с ассистентом. Одному из моих аттестованных тренеров, Гейлу Анджело, как-то довелось работать с топ-менеджером крупной консалтинговой компании, Джоан. Она хотела повысить свою эффективность как руководителя высшего звена. Во время занятий выяснилось, что у Джоан есть большой неиспользованный ресурс – ее секретарь.
По своему основному стилю продуктивности Джоан – организатор. Она энергична и экспрессивна, принимает живое участие в жизни членов своей команды и своих клиентов, и ей нравится погружаться в гущу событий, происходящих на рынке. Ее победы – результат решительности и упорного труда. Она с легкостью переходит с одного вопроса на другой, не слишком беспокоясь о деталях. Несмотря на любовь к перечням, которые Джоан для пущей наглядности ведет с использованием цветной кодировки, у нее все больше нарастало чувство, что она теряет контроль над временем, энергией и в итоге эффективностью.
Изучив стиль работы Джоан, Гейл понял, в чем проблема: Джоан поручает своему секретарю Сьюзен выполнение только элементарных задач – организацию командировок, встреч, ведение графика и оформление расходов, не осознавая, что Сьюзен способна на большее.
По своему ведущему стилю продуктивности Сьюзен – плановик. В отличие от Джоан, она предпочитает получать инструкции в строгой и четкой последовательности. Для нее важно прежде всего то, как будет реализовываться тот или иной проект, а не кто именно вовлечен в него. Сьюзен внимательна и собрана, умеет детально и систематично планировать свое время и предпочитает доводить дела до конца, а не оставлять их в ждущем режиме. Момент вычеркивания очередного пункта из перечня задач доставляет ей огромное удовольствие.
К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.
Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.
Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной – ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.
Внесите личный вклад в успех команды
Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах – начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации – коммерческой или политической.
Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.
В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:
• В чем состоит моя ценность для команды?
• Какой вклад в повышение продуктивности команды я могу внести?
• Что мне нравится в командной работе?
• Что мне не нравится в командной работе?
• Что я могу сделать, чтобы повысить свою эффективность как член команды?
Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.
Действуйте проще:ВКЛАД В КОМАНДНУЮ РАБОТУ ЛЮДЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИЕсли вы приоритетчикВаш вклад в работу команды может включать:
• анализ данных;
• логическую обработку информации;
• диагностирование проблем, угроз и вызовов;
• решение непростых задач;
• финансовый и бюджетный контроль;
• достижение поставленных целей;
• прояснение спорных вопросов.
Если вы плановикВаш вклад в работу команды может включать:
• своевременное выполнение работ по проекту;
• наведение порядка;
• планирование;
• фокусировку на деталях;
• работу с бумагами;
• выполнение структурированных задач;
• составление графиков.
Если вы организаторВаш вклад в работу команды может включать:
• выстраивание отношений;
• улучшение взаимодействия внутри команды;
• интуитивное понимание политической обстановки и/или организационного подтекста;
• коммуникацию;
• генерирование и продвижение идей;
• выслушивание мнения других людей;
• наставничество.
Если вы визуализаторВаш вклад в работу команды может включать:
• умение служить катализатором перемен;
• предвидение будущего;
• оригинальное решение проблем;
• интеграцию разнородных идей;
• видение общей картины;
• готовность брать на себя риск;
• вариативность в мышлении и выполнении задач.
Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.
• оригинальное решение проблем;
• интеграцию разнородных идей;
• видение общей картины;
• готовность брать на себя риск;
• вариативность в мышлении и выполнении задач.
Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.
Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.
Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.
Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.
Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.
Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.
После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.
Станьте наставником для товарищей по команде
В XXI веке перемены – неотъемлемая часть жизни. (Только подумайте, сколько раз за последние шесть месяцев вы обновляли приложения в своем смартфоне!) Перемены лежат также в основе наставничества – мощного инструмента в руках руководителя, помогающего достойно реагировать на динамичные изменения в мире, в котором мы живем.
Я определяю наставничество как активный, ориентированный на достижение практических целей процесс направляемого совершенствования профессиональных навыков, самопознания и изменения поведения. Как человек с многолетним опытом проведения тренингов (а также неоднократно испытавший на себе пользу от помощи талантливых наставников в самых разных сферах деятельности), я убедилась в том, что наставничество – мощный инструмент повышения продуктивности и эффективности.
Каждый раз, когда у вас возникает желание улучшить результаты деятельности своей команды или отдельного ее члена, перед вами открывается шанс стать наставником – независимо от того, кто объект наставничества: коллега, одноклассник, товарищ по волонтерской организации или ваш собственный ребенок. Чтобы максимально увеличить позитивный результат, необходимо учитывать особенности стиля продуктивности вашего подшефного. В том числе стоит активнее использовать слова и фразы, которые с наибольшей вероятностью вдохновят его, а также избегать высказываний, способных подорвать его мотивацию. Кое-какие конкретные предложения вы найдете ниже.
Действуйте проще:ОСОБЕННОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА ПРИ РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ: СЛОВА И ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ ИХ ВДОХНОВЛЯЮТ ИЛИ ДЕМОТИВИРУЮТЕсли вы – наставник приоритетчикаВы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
• тщательный;
• правильный;
• логический подход;
• отличный анализ;
• как я могу усилить влияние?
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
• я чувствую;
• я верю;
• краткосрочная цель;
• непоследовательный подход.
Если вы – наставник плановикаВы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
• время;
• план;
• конечная цель;
• последний раунд;
• что и к какому сроку.
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
• никаких крайних сроков и временных рамок;
• давайте посмотрим, как дело пойдет;
• неокончательный;
• давайте обдумаем некоторые идеи.
Если вы – наставник организатораВы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
• дальновидное прозрение;
• хорошие взаимоотношения;
• вовлечение;
• вы полны энтузиазма;
• как вы только догадались?!
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
• разумнее будет поработать над этим в одиночку;
• подходите более строго и формально;
• мне нужно, чтобы все было черным по белому;
• только факты.
Если вы – наставник визуализатораВы можете вдохновить его, используя такие слова и фразы:
• инновационный;
• новаторский;
• воображение;
• надо же!
• опиши мне, каким тебе видится идеальное будущее.
Вы можете его демотивировать, если будете употреблять следующие слова и фразы:
• невозможно;
• нельзя;
• обязательно;
• всегда так делалось.
Как отличить выдающегося наставника от посредственного? По качеству задаваемых им вопросов. Когда будете выступать наставником для своего товарища по команде, коллеги или члена семьи, не забывайте задавать ему вопросы, соответствующие его стилю продуктивности. Ниже приводится несколько серий вопросов, которые вам стоит затронуть в разговоре с вашим подопечным.
Действуйте проще:ВОПРОСЫ ДЛЯ ТРЕНИНГА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ ПРОДУКТИВНОСТИ НАСТАВЛЯЕМОГОЕсли вы – наставник приоритетчикаПопробуйте использовать вопросы следующего типа:
• В чем заключается ваша цель?
• На чем мы сконцентрируемся в сегодняшнем разговоре?
• Что в вашей работе улучшилось (ухудшилось) с момента нашей последней беседы?
• К чему вы стремитесь?
• Что для вас важно в___?
• Что могло бы помочь вам добиться своей цели?
• Что поможет вам двигаться вперед?
• Где можно найти данные, которые позволят вам принять решение?
• Чего вы хотите добиться?
• Что нужно, чтобы вы стали делать … лучше всех?
• Что вы будете делать с ___?
• Что вы сделаете в результате нашего разговора?
Если вы – наставник плановикаПопробуйте использовать вопросы следующего типа:
• Какие улучшения (ухудшения) наступили в вашей работе с момента нашей последней беседы?
• Как вы определите, был ли наш разговор успешным?
• Как вы сможете оценить успех?
• К чему вы стремитесь?
• Какие шаги вы предпримете, чтобы добиться ___?
• Какие приемы помогали вам ранее достигать успеха?
• Как вы собираетесь осуществить___?
• Как вы можете добиться более эффективной работы от ___?
• Как вы определите, какие шаги следует предпринять далее?
• Что и к какому сроку вы собираетесь сделать?
• Как вы сможете подготовиться к встрече с таким вызовом?
• Каковы будут ваши дальнейшие шаги?
Если вы – наставник организатораПопробуйте использовать вопросы следующего типа:
• Как у вас сегодня дела?