Держа в уме ответы на эти вопросы, внимательно обдумайте оптимальное количество присутствующих на собрании. Число должно соответствовать желаемому результату. Например, если вы приглашаете людей на информационное собрание, то коммуникация, скорее всего, будет односторонней, а взаимодействие – минимальным. Это означает, что размер группы может быть любым. Скажем, если необходимо донести некую важную информацию до сведения каждого сотрудника крупной организации, собрание можно провести в большой аудитории, вмещающей сотни людей, возможно, даже наладив видеосвязь с еще одной организацией, чтобы тысячи ее работников тоже могли узнать новость.
Если же вы планируете провести мозговой штурм, тогда оптимальной по численности можно считать группу от 20 до 35 человек. Если количество ее членов приближается к 35, то это может поспособствовать более широкому распространению идеи, но в таком случае стоит подумать о проведении более коротких секционных заседаний, чтобы все присутствующие имели возможность высказаться.
В работе совещания, посвященного решению проблемы, в идеале должно участвовать человек 12–15 – только ключевые заинтересованные лица.
Если же заседание созывается в целях принятия некоей резолюции, тогда обдумайте вариант проведения нескольких предварительных совещаний, чтобы оценить и отобрать ее проекты. Для участия в них следует пригласить группу от 6 до 14 человек, которую можно разбить на несколько команд. В заключение проведите заседание в составе трех-шести человек из категории принимающих решения и утвердите окончательный текст документа.
Процесс определения участников совещания может оказаться непростым, политически обремененным и затратным по времени. Однако в отсутствие правильных людей вы ничего не добьетесь и просто напрасно потратите свой самый ценный ресурс – время. Поэтому приглашайте правильных людей – и только их.
Определите оптимальную продолжительность собрания
Сколько раз, уходя с совещания, вы с досадой думали про себя: «Мы могли бы закончить его еще 15 минут назад или даже час назад»! В какой-то момент каждый из нас перестал задумываться об оптимальной продолжительности собраний и свыкся со стандартными настройками наших календарей, отводящими по часу на каждую встречу, независимо от ее значимости. Пора уже отбиться от «стада». Начните подвергать сомнению оправданность заданной «по умолчанию» продолжительности всех совещаний, которые планируете проводить или в которых собираетесь участвовать.
Если вы – организатор встречи, внимательно проанализируйте ее цель и формат, чтобы определить, сколько она должно длиться в идеале. Если цель – провести мозговой штурм, чтобы разработать продукт, который позволит существенно обойти главнейшего конкурента, тогда вам, наверное, понадобится много времени. Если же цель – довести до сведения сотрудников новую политику расходов и показать, как пользоваться обновленной программой составления отчетов, вам может хватить и нескольких минут.
Если вы проводите совещание по телефону или с применением компьютерной связи, имейте в виду, что, скорее всего, вы сможете рассчитывать лишь на часть внимания ваших далеких, невидимых слушателей, так как они наверняка станут отвлекаться на параллельное выполнение еще каких-нибудь задач. И чем дольше будет длиться ваше совещание, скажем 45 минут или целый час, тем больше внимания аудитории вы будете терять. В отношении такого рода собраний действует принцип: чем короче, тем лучше.
На самом деле в любом случае следует стремиться к тому, чтобы совещание проходило по-деловому, собранно и максимально быстро. По мнению Джона Медины, автора книги «Правила мозга»[35], объем внимания среднестатистического взрослого – 10 минут. Если беседа длится дольше, необходимо сделать что-нибудь эмоционально возбуждающее, чтобы снова завладеть вниманием слушателей{55}. Неудивительно, что люди часто в шутку рассказывают о том, как пережили «смерть от PowerPoint», – презентация длительностью 90 минут нарушает все правила работы мозга, в корне подрывает цель встречи и впустую переводит время присутствующих[36].
Поэтому попробуйте урезать все регулярно проводимые собрания хотя бы на 15 минут. Такая перемена автоматически приведет к сокращению пустой болтовни, отклонений от темы и обсуждений старых пунктов на новый лад, то есть всего того, что обычно существенно снижает эффективность мероприятий.
Один из моих клиентов – аэрокосмическая компания – осуществил революцию в корпоративной культуре собраний, утвердив новый формат их проведения: 15-минутные встречи без стульев. Если по какой-либо важной причине следовало совещаться дольше, время разрешалось увеличить. Если кто-нибудь из сотрудников не может стоять, все садятся в круг лицом к лицу, но не за столом. Во всех остальных случаях применяется «стандартный» формат. С момента внедрения этих революционных перемен количество собраний в компании значительно сократилось и проходят они гораздо продуктивнее, результативнее и увлекательнее.
Недавно мы с коллегой проводили четырехчасовое занятие по визуализации для компании, готовящейся осуществить свою «совещательную» революцию. Руководство было настроено скептически и не верило, что нам удастся всего за четыре часа сформировать видение и даже наметить план действий по достижению поставленной цели. Но к концу занятия сотрудники компании не только имели четкое представление о будущем, но и разделились на инновационные команды и начали прорабатывать план действий по реализации данной концепции. И что примечательно: встреча закончилось на 15 минут раньше, чем было запланировано!
Как нам это удалось? Ответ прост: планирование и подготовка. Участники семинара заранее провели определенные исследования и получили ряд сообщений о предстоящем мероприятии. Они уже знали, что от них потребуется. Мы составили и использовали идеальную повестку дня, пригласили правильных людей и слегка сократили все упражнения и виды деятельности так, чтобы создать и поддерживать подходящий уровень напряжения и не позволять людям расслабляться и отвлекаться.
Возможно, вы настроены так же скептически и не верите, что более короткие заседания могут быть столь же продуктивными, как и длинные. А вы попробуйте. Результаты вас приятно удивят. При этом я вам обещаю, что никто из ваших коллег потом не будет жаловаться, что совещание было чересчур коротким и он этим разочарован.
Вовлеките в работу всех участников собрания
Собрание все тянулось и тянулось – конца-края не видно. Я оглянулась вокруг. Некоторые люди вяло вели какие-то записи. Другие явно витали в облаках, пребывая в стране своих грез. Или гадали, скоро ли обед. Внезапно мое внимание привлекло тихое посапывание, доносящееся слева. Я обернулась на звук и увидела мужчину в сером костюме, сидящего через три ряда от меня. Его голова легонько покачивалась вверх-вниз, а глаза были закрыты. Неужели правда? Так и есть: он заснул! Послышался еще один слабый звук всхрапывания, первый из целой серии зазвучавших мягко и ритмично по мере того, как легкая дремота превращалась в полноценный сон. Соседи мужчины вели себя так, как будто ничего не случилось, – женщина слева быстро набирала какой-то текст на смартфоне, а мужчина справа рисовал что-то в желтом блокноте.
«Куда я попала?! – подумала я. – Может, меня вернули обратно в среднюю школу и я сижу на скучнейшем уроке?»
Увы, как ни печально, это было отчетное собрание компании, входящей в список Fortune 500. Прошло уже более 60 минут с тех пор, как ее президент начал читать слайды презентации, конечно же, разработанной в PowerPoint. Его голос звучал сухо и монотонно. Неудивительно, что аудитория потеряла интерес.
Вовлечь всех участников собрания в его работу очень важно и, по сути, совсем несложно. Как мы уже говорили, у каждого стиля продуктивности есть свои коммуникационные предпочтения. Существует один очень простой способ гарантировать себе то, что вы заинтересуете аудиторию и будете эффективно с ней взаимодействовать, – если станете отвечать на вопросы «что?», «почему?», «кто?» и «как?» по каждому пункту повестки дня. Таким образом вы удовлетворите коммуникационные потребности всех участников собрания независимо от их стиля продуктивности. Ниже приведена конкретная информация по стилям, которая может вам пригодиться в подобной ситуации.
Действуйте проще:ВОВЛЕКИТЕ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ СОБРАНИЯ В ЕГО РАБОТУКак увлечь приоритетчикаПриоритетчиков интересуют прежде всего данные, факты и цифры. Они хотят знать ответы на вопросы, в основе которых лежит слово «что»: «В чем цель? В чем задача? О чем говорят нам факты? Чем мы располагаем в плане информационных ресурсов?».
Приоритетчиков интересуют прежде всего данные, факты и цифры. Они хотят знать ответы на вопросы, в основе которых лежит слово «что»: «В чем цель? В чем задача? О чем говорят нам факты? Чем мы располагаем в плане информационных ресурсов?».
Как увлечь плановикаПлановики сконцентрированы на процессе, порядке, структуре. Они хотят знать, «как» именно будут претворяться идеи в жизнь: «Как мы добьемся цели? Какой крайний срок? Сколько людей вовлечено в проект? Как мы будем решать эту проблему или задачу?».
Как увлечь организатораОрганизаторы сфокусированы на людях, командах и коммуникации между участниками проекта. Их волнует вопрос «кто?»: «Кто принимает участие? Кого еще необходимо поставить в известность? Кто входит в нашу аудиторию, и как они предпочитают получать информацию?».
Как увлечь визуализатораВизуализаторов волнует общая картина, новаторские идеи и концептуальные рамки, а также то, как совещание связано со стратегическими целями организации. Они хотят получить ответ на вопрос «почему?»: «Почему это важно? Почему изучалась именно эта идея или подход? Почему участники вовлечены в происходящее? Почему им следует об этом знать?».
Один из моих клиентов – транснациональная строительная корпорация – хотел предложить свои услуги крупному медицинскому учреждению со штаб-квартирой в Вашингтоне. Компании раньше не доводилось работать с организациями из сферы здравоохранения, и потенциальная сделка рассматривалась как большой шанс. И презентацию, и команду к встрече с представителями медучреждения готовила Лейси, руководитель отдела развития. В тот четверг, когда должны были состояться переговоры, я находилась в офисе моего клиента: мы работали с руководством компании над совершенствованием навыков эффективной коммуникации с учетом индивидуального стиля продуктивности. Внезапно Лейси воскликнула: «Постойте минутку! Наша презентация для сегодняшней встречи отвечает только на вопросы “что” и “как”. А о том, “кто” и “почему”, там нет ни слова!».
Лейси была права. Все презентации компании до сих пор фокусировались исключительно на фактах, цифрах и данных проектов. И новая презентация тоже содержала несколько страниц с расчетами издержек и данными о безопасности, а также множество слайдов с описанием плана проекта и важнейшими вехами принятия решений. Данная информация, конечно, была и важна, и полезна. Но Лейси осознала, что она и ее команда не уделили внимания тому, кто будет использовать новые здания и почему они понравятся тяжелобольным и их семьям, как и местной общественности в целом.
Итог: в имеющемся виде презентация с наибольшей долей вероятности вызвала бы в аудитории резонанс у приоритетчиков и плановиков, а вот организаторов и визуализаторов оставила бы равнодушными и скучающими.
Лейси и ее сотрудники поспешили включить в презентацию информацию, содержащую ответы на вопросы «кто» и «почему», добавили картинки и цитаты из высказываний довольных клиентов, что придало презентации, которая раньше была строго аналитичной и прямолинейной, завершенность.
Когда пару недель спустя я снова зашла к Лейси, она пребывала в приподнятом настроении. Ее компания выиграла тендер – именно ей доверили возвести новый кардиоцентр под крылом того самого медучреждения. «Мы раньше никогда не проводили настолько успешной презентации! – заявила Лейси. – В зале не осталось ни одного человека, который бы не сказал, что мы – безусловно, лучший выбор для этого проекта. Они просто влюбились в нас!»
Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций
Встреча может быть тщательно спланирована и безупречно проведена, но если ее организатор и участники не реализуют принятые на ней решения, выделенное на мероприятие время окажется потраченным впустую.
Чтобы максимально повысить рентабельность вложенных в заседание сил и времени, используйте следующие две простые стратегии: определите, кто «О», а затем установите контроль за выполнением решений. Давайте рассмотрим эти стратегии подробнее.
Мой коллега Пол Джойс – выдающийся консультант. Именно он помог мне понять, что такое настоящая подотчетность. Пол и его команда разработали очень четкую систему распределения ролей, ответственности и подотчетности среди руководителей высшего звена, которую они назвали «Картой подотчетности».
Реализация системы начинается с опроса топ-менеджеров организации. Им задают серию вопросов об их роли и обязанностях, а также о критериях оценки их работы и проектах, которыми они в настоящий момент занимаются. Далее Пол и его команда составляют наглядную карту, демонстрирующую, в каких местах наблюдается дублирование ответственности, а в каких – пробелы в отчетности. Затем эта карта обсуждается с руководством. По каждой конкретной инициативе или продукту задается вопрос: «Кто “О”?».
«О», конечно же, означает «ответственен». Как говорит Пол, настоящую ответственность за ту или иную инициативу может нести только один человек. Это не значит, что он должен выполнять всю работу сам, вовсе нет. Просто он несет полную ответственность за обеспечение ее успешного завершения независимо от того, кто еще вовлечен в проект.
Ничего сложного, не правда ли?! Однако я нередко становлюсь свидетелем того, как мои клиенты просят двух или трех человек взять на себя ответственность за реализацию проекта. Такой способ распределения ответственности никогда не дает хороших результатов. Наоборот, он неизбежно приводит к тому, что в итоге никто ничего не делает, так как каждый надеется, что «кто-то другой» возьмет всю ответственность на себя. «О» может быть только один человек. По каждому конкретному шагу, согласованному во время совещания, необходимо назначить ответственного за его успешную реализацию. Сделайте паузу и решите, кто именно будет руководить, контролировать и обеспечивать выполнение этого шага. Не переходите к следующему пункту, пока не назначите «О».
Определившись с «О», обсудите дальнейшую процедуру. К какому сроку нужно получить результат? В какой форме? Следует ли уведомить об этом всех участников совещания? Если да, то каким образом? Отправить электронное письмо всей группе? Или сообщить устно на следующем заседании? Или же разместить информацию на корпоративном сайте или в программе для совместного управления проектами, внедренной в компании? Кто будет получать уведомления о ходе работ? Может быть, какой-то конкретный сотрудник, который будет вносить полученные данные в план проекта или повестку дня следующего совещания, а затем рассылать ее остальным членам команды? А может, вы примените привычный инструмент для совместной работы и управления проектами или существующую систему электронных сообщений, так как у вас уже есть человек в команде, который отвечает за внесение задач в программу, их распределение и отслеживание их выполнения?
Все эти варианты имеют право на существование – выбор всецело зависит от принятой у вас в команде форме коммуникации. Как вам сподручнее контролировать выполнение решений собрания, так и поступайте. Однако чтобы гарантировать себе успех, я советую вам действовать следующим образом:
• Поручите кому-то из сотрудников вести протокол совещания и фиксировать все решения о дальнейших конкретных шагах. Особенно хорошо с подобной задачей справится плановик, так что, если среди присутствующих есть такой человек, воспользуйтесь сильной стороной его стиля продуктивности.
• Добейтесь ясности. Двусмысленность, туманные формулировки дальнейших действий приводят исключительно к разочарованиям и лишней трате времени. Точные формулировки – стихия приоритетчиков, так что задействуйте сильные стороны этого типа людей. Например, вы можете попросить Билла: «Пожалуйста, резюмируй дальнейшие конкретные шаги, которые мы тут согласуем».
• Будьте последовательны. Придерживайтесь одних и тех же процедур контроля и отслеживания выполнения задач после заседания. Попросите коллег-плановиков посоветовать и реализовать на практике такую процедуру. В этом деле они тоже сильны.
• Используйте доступные вам технические решения или же разработайте и примените собственный шаблон дальнейших конкретных действий, если еще не выбрали какой-то определенный инструмент для совместной работы и управления проектами. Можете вернуться и еще раз ознакомиться с инструментами для выполнения задач, описанными в седьмой главе, и для управления проектами, представленными в восьмой главе.
Действуйте! Доведите дело до конца! Постарайтесь, чтобы время, которое вы вложили в совещание, принесло вам максимально высокие дивиденды: определите, кто будет отвечать за реализацию каждого шага, а затем внедрите понятную процедуру планомерного отслеживания выполнения поставленных задач.