Это дело заставило «Коку» и другие корпорации всерьез переоценить подход к безопасности ценной информации. Это подвигло их и к тому, чтобы сделать процесс проверки при приеме на работу более тщательным. Любой будет осторожен, принимая на работу человека, который будет управлять финансами компании, выписывать чеки и тому подобное. Но нужна не меньшая осторожность при приеме на работу человека, который будет иметь доступ к критически важной информации, — будь то вице-президент или секретарша.
Еще один способ избежать проблемы предательства — сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью команды, чтобы они ощущали общий интерес в общем деле. Тогда, скорее всего, подобные ситуации не произойдут.
Вот вам прекрасный пример. Это история человека, преданного своему делу, — настоящий образец для каждого. Не так давно игрок бейсбольной команды New York Yankees Хидеки Мацуи повредил себе запястье, ловя в полете мяч во время игры с Boston Red Sox. Увы, ту игру Yankees все-таки проиграли. Травма Мацуи прервала его непрерывную до тех пор цепь из 1768 игр, включая 1250 матчей в составе Yomiuri Giants в Японии.
Когда Мацуи сказали, что ему, вероятно, до конца сезона придется отдыхать, он не закатил истерику, не стал изрыгать проклятия, не ушел в депрессию. Первое, что он сделал, — извинился. Он сказал:
— Я от всей души извиняюсь. Я очень расстроен, что подвел товарищей по команде. Я сделаю все, чтобы восстановить форму, вернуться на поле и снова делать все для успеха команды.
Джо Торре — прекрасный менеджер, прирожденный лидер и мой хороший друг. Он сказал в беседе со мной, что нисколько не удивлен извинением Мацуи. Он сказал, что Мацуи извинялся и прежде — каждый раз, когда совершал ошибку в игре. Не единожды он выражал и благодарность Джо Торе как менеджеру Yankees. Мацуи благодарил его за возможность каждый день выходить на поле, что позволило ему добиться таких впечатляющих результатов. И разве не прекрасно, если бы каждый сотрудник так относился к своей работе? Представьте, что все ваши подчиненные настроены именно так — и демонстрируют такой же уровень лояльности. Да, это идеал — но к такому идеалу стоит стремиться.
Честно говоря, я ценю лояльность выше всего остального: выше ума, выше энтузиазма, выше энергии. В одном из эпизодов четвертого сезона «Кандидата» меня спросили, почему я не уволил Ребекку Джарвис после первой же нашей яростной ссоры в конференц-зале.
Ребекка вызвалась быть менеджером женской команды, несмотря на то, что за неделю до того сломала себе лодыжку. Думаю, она хотела доказать мне свою прочность и то, что она в состоянии эффективно руководить командой невзирая на травму. На меня ее готовность рискнуть произвела впечатление. Увы, игра для них не сложилась, и ее команда проиграла. После игры в конференц-зале началась буря: каждый член команды Ребекки пытался свалить вину на кого-то другого.
Многие игроки объясняли проигрыш команды неудачным выступлением Тораль Мехты. Однако Ребекка твердо встала на защиту То-раль — потому что та помогала ей с шиной на переломе. К тому же она уважала Тораль за то, что она была выпускницей моей собственной альма матер — Школы финансов Уортона. Ребекка знала, что ее товарищи по команде были правы. Вместо того чтобы взять Тораль с собой в конференц-зал, где ее наверняка уволили бы, Ребекка отправила ее в гостиницу.
Я лично предложил, чтобы она взяла Тораль с собой в конференц-зал, но Ребекка была непреклонна. То, что она так отстаивала Тораль, показывало, насколько преданной может быть эта молодая девушка. И ход оказался действительно умным. Я хотел уволить Ребекку, но не мог этого сделать, потому что ценю лояльность и преданность выше всех других качеств. На меня произвели большое впечатление ее прямота, твердость и самоотдача. Сейчас Ребекка работает на канале CNBC — и весьма успешно.
Самое важное — чтобы на рабочем месте царил командный дух, чтобы каждый работник способствовал успеху коллеги и успеху компании в целом. Группа солистов, где каждый стремится к вершинам личной славы, ничего не добьется. Некоторые из моих лучших сотрудников работают со мной десятилетиями. Я всегда вознаграждаю людей за их лояльность ко мне лично и к Trump Organization в целом. Мы все работаем вместе ради общего успеха.
Лучшие из моих сотрудников годами демонстрируют способность целиком отдаваться достижению целей компании. И я вознаграждаю их за это. Уверен: у нас столько преданных людей, потому что лояльность вознаграждается — и об этом знает каждый. Это стало частью корпоративной культуры Trump Organization. Такие люди, как Аллен Вайссельберг или Мэтт Каламари, — великолепные работники, и они доказывают это уже много лет.
Не каждая компания работает так. Многие требуют от своих сотрудников лояльности, но не делают при этом никаких встречных движений. Это гарантированный способ потерять хороших и талантливых людей. Топ-менеджмент Trump Organization настолько же лоялен по отношению к нашим сотрудникам, насколько те лояльны по отношению к компании. И это отчасти объясняет, почему в нашей команде удерживаются порядочные люди и хорошие профессионалы.
Каждый имеет право на еще один шансСовсем недавно Мисс Америка, Тара Коннер, нарушила правила этого конкурса, публично употребив алкоголь и наркотики. Я не одобряю такое поведение, особенно если речь идет о девушке, носящей титул Мисс Америка. Но я верю в то, что человеку следует дать еще один шанс. Я организовал встречу с ней, причем я был настроен на то, чтобы ее лишили титула. Однако, поговорив с ней, я понял, что в ее случае все-таки стоило подумать о прощении и дать ей шанс исправиться. Вам, должно быть, известно, что это решение привело все СМИ в состояние бешенства.
Газеты, журналы, телевидение — все требовали объяснений. Я объяснил, что Тара оступилась, впервые оказавшись — одна, без чьей-либо опеки — в Нью-Йорке. Ее увлекла атмосфера вечеринки, и она не смогла удержаться в границах пристойного поведения. Но урок не пропал даром. В конце концов, речь идет о хорошем человеке, совершившем ошибку. Она готова сделать надлежащие выводы и обещает, что впредь этого не повторится. Видя ее желание исправить ситуацию, я решил, что лучше будет дать ей такой шанс, чем испортить и карьеру, и будущую жизнь.
Я убежден, что принятое решение было правильным — и тому есть несколько причин. Она работала изо всех сил, чтобы добиться титула.
Да, она совершила ошибку — но была полна решимости сделать все, чтобы ее не повторить. После того как вышел ее «королевский срок», она по-прежнему отдает много сил конкурсу.
В Trump Organization все знают о том, что я простил Тару. Мое решение правильным — и это еще более укрепило лояльность моих подчиненных. В свою очередь я тоже позволяю себе время от времени совершать ошибки — я никогда не стремился стать святым.
Очень важно установить этот прецедент. Ошибки делают все — абсолютно все. Не надо с ходу стараться растоптать каждого подчиненного, который совершил ошибку. Если вы будете сурово наказывать за каждую ошибку, то поднимете планку требований настолько высоко, что она станет недосягаемой. Многие предпочтут действовать осторожно — только бы не совершить ошибку. Да, число ошибок сократится, но точно так же сократятся производительность и креативность. Если вы хотите добиться выдающихся результатов, надо оставить людям пространство для маневра. На ошибках нужно учиться — и столь же важно уметь их прощать.
Бывают, однако, ситуации, в которых простить тоже было бы ошибкой. Я не могу и не стану прощать людей, которые воруют, ведут двойную бухгалтерию, занимаются мошенничеством. Я не прощаю людей, которые раз за разом принимают неверные решения.
Одно из качеств, которые я стараюсь выработать в моих сотрудниках, — это забота об организации в целом. Я вознаграждаю работников, которые со всей отдачей трудятся над тем, чтобы Trump Organization добилась большего успеха, — причем делают они это так, словно речь идет об их личном успехе. Я ценю сотрудников, умеющих действовать и соображать быстро. Время — деньги, и я ценю тех, кто с готовностью предлагает решения возникающих проблем.
Мне по душе работники, экономящие деньги компании. Фирмы много теряют на том, что сотрудники прикладывают недостаточно усилий к тому, чтобы сокращать расходы.
И наконец, хотя личные амбиции в какой-то степени и важны, излишняя амбициозность сотрудников может повредить общим целям компании. В глазах каждого работника компания должна занимать первое — и только первое — место. Я всегда склонен простить непреднамеренную ошибку и дать человеку еще один шанс. Никому не удается сделать все идеально с самой первой попытки. Учитесь прощать.
Предъявляйте высокие требования к себе и другимСтарайтесь получить от людей лучшее, на что они способны. Часто они способны встретить испытание лицом к лицу, и тогда очень важно укрепить в них уверенность в себе, чтобы силы их оказались на уровне задачи. Давайте людям возможность расти и совершенствоваться. А иначе как им проявить себя? И не ограничивайте действия людей их положением или должностью. Я встречал множество талантливых людей с потенциалом, значительно превышавшим их место в штатном расписании.
Старайтесь получить от людей лучшее, на что они способны. Часто они способны встретить испытание лицом к лицу, и тогда очень важно укрепить в них уверенность в себе, чтобы силы их оказались на уровне задачи. Давайте людям возможность расти и совершенствоваться. А иначе как им проявить себя? И не ограничивайте действия людей их положением или должностью. Я встречал множество талантливых людей с потенциалом, значительно превышавшим их место в штатном расписании.
Когда двадцать лет назад я принял Мэтта Каламари на работу охранником, очень скоро стало ясно, что в нем заложено гораздо больше, чем требуется для этой должности. В конце концов, он стал вицепрезидентом и сейчас исполняет функции операционного директора Trump Properties. Мэтт — надежный и преданный делу человек, но если бы ему не дали возможность испытать себя, если бы его не наделили ответственностью — то эта сторона его личности так бы и не проявилась. Нельзя недооценивать людей. Дайте им шанс, станьте катализатором их успеха! И тогда выиграет каждый. Помните, мы живем не в идеальном мире. Люди не ангелы, а некоторые из них — просто негодяи, которые спят и видят, как бы подложить вам свинью. Прислушивайтесь к голосу инстинкта, принимая на работу самых лучших — но не доверяйте им. Создавайте такую атмосферу, где порядочные люди получают вознаграждение за хорошо проделанную работу и за лояльность по отношению к вам и к компании. Будьте требовательны — и люди покажут, на что они способны. Не обрушивайтесь на них за сделанные ошибки — любой из нас совершает промахи. И всегда старайтесь дать тем, кто этого заслуживает, еще один шанс.
Занкер дополняетВ одиночку вы способны сделать лишь часть работы. Чтобы добиться действительно больших свершений, необходимо участие и других людей. То, каких людей вы выбираете, решает, добьется ли ваша компания успеха или провалится. Дональд прав: нужно делать все, чтобы люди проявили свои лучшие качества, — и не давать им возможность показать себя с худшей стороны. Вот кое-какие рекомендации на этот счет, которые я лично считаю чрезвычайно полезными.
Давайте чаевые в начале, а не в концеМой друг Джон Гудфренд поделился со мной таким советом: «Давай бармену хорошие чаевые, заказывая первую стопку, а не тогда, когда ты уже собрался уходить». Этим советом я пользуюсь и в частной жизни, и на работе. Однажды мы вместе с другой семьей отдыхали на Ямайке — на курорте, где в обслуживание «входило все». У обеих семей были дети, и мы с восторгом узнали, что в это «входит все» входили и няни, которые должны были заниматься детьми. Как только мы приехали, я тут же дал своей няне приличные чаевые, после чего она занималась нашими детьми с удовольствием и полной самоотдачей.
Другая семья поступила более традиционным образом: они дали своей няне чаевые перед тем, как выехать из отеля. Да, она всю неделю делала свое дело — но от сих до сих, не перенапрягаясь. То, что в конце они все-таки проявили щедрость, уже не сыграло никакой роли — для этого просто не оставалось времени.
Когда я решил, что Learning Annex будет запускать проект Wealth Expo, и понял, что всему коллективу на следующий год придется выложиться на 100 %, я собрал всю команду на уик-энд в прекрасном отеле Doral в Вестчестере, штат Нью-Йорк. Первое, что я сделал, открывая совещание, — вручил каждому из присутствующих конверты с $10 000 премиальных. Я сказал:
— Это для того, чтобы вы ощутили вкус богатства, которое вот-вот станет вашим.
Эта планерка стала одним из самых производительных совещаний за всю историю Learning Annex.
Люди, которые были вдали от своих семей, принялись звонить домой и рассказывать своим женам и мужьям о полученных премиальных. Так что вместо жалоб супруг и чувства вины у моих сотрудников все были настроены прекрасно: «Работайте как следует, ребята, — а мы позаботимся, чтобы дома все было нормально!» Для некоторых сотрудников $10 000 составляли четверть их годовой зарплаты. Никто не ожидал этих денег — и сделанный мною шаг полностью изменил отношение всей команды к работе. Теперь, когда мы все выезжаем на очередное совещание, каждый уже ожидает свой конверт. И я никого не разочаровываю — они заслужили это своим трудом.
Учеба должна быть веселойПосле нашей первой Expo, несмотря на то, что мы заработали приличные деньги, я настоял на общей встрече коллектива. Нужно было решить: как провести следующую серию семинаров еще лучше. Один недостаток мы отметили сразу: прошедшие семинары были слишком серьезными. Люди провели оба дня в прилежных занятиях, но Learning Annex всегда исповедовала подход: «Учеба должна быть веселой». Как этого добиться? Кто-то пошутил: «Давайте наймем разносчиков веселья!» Я подумал и сказал: «А ведь это прекрасная идея!»
Готовясь к следующей Expo в Лос-Анджелесе, я выехал туда на неделю раньше. Я ходил по всем барам, ресторанам, тавернам в поисках веселых и забавных людей, которых нанимал сразу же — на месте. Всего я нанял около сотни таких мужчин и женщин. Мы отправили их прямо в толпу собравшихся на этот гигантский семинар, где наши затейники раздавали сладости и призы, танцевали, шутили, бросали огромные пляжные мячи. И это сработало. Уровень энергии поднялся значительно — и, что самое главное, все развлекались от души. Теперь мы постоянно нанимаем таких веселых и талантливых людей — «разносчиков веселья». Они всегда присутствуют на всех наших Expo, а многие ездят с нами в туры из города в город.
Я добавил толику сексуальности в процесс обучения в Нью-Йорке — потом я распространил этот опыт на всю страну, — поместив на обложки наших журналов и буклетов фотографии красоток, как это делается во всех больших журналах типа New York, People, Us Weekly, и Esquire. Я взял серьезную и солидную индустрию и превратил ее в сексуальную и веселую забаву! То же самое можно сделать в любом другом бизнесе, в любой другой индустрии. Посмотрите на свой бизнес другими, новыми глазами. Как вы можете его изменить, улучшить, сделать более привлекательным для клиентов?
Обращаясь к опыту экспертовКогда вы хотите получить совет от эксперта, задайте свой вопрос — и сидите молча. Не делайте то, что делает, наверное, большинство: не начинайте отвечать за него и не подсовывайте ему подсказки и варианты. Если вам действительно нужен объективный и непредвзятый совет, не надо дергаться и пытаться доказать специалисту, какой вы умный. Пусть умным будет эксперт — в конце концов, ему за это платят. Чтобы получить лучшую рекомендацию, позвольте специалисту поразмышлять над ответом, используя весь свой опыт и знания.
Следуйте совету Джима Коллинза, который он дает в своей прекрасной книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Вот он, этот короткий совет Джима: «Пусть на вашем автобусе едут самые умные люди».
Когда я начинал раскручивать Learning Annex в 1980-е годы, компания росла так быстро, что мне сразу же понадобился финансовый директор. Но я никак не мог найти подходящего человека. Я давал объявления, расспрашивал знакомых и даже нанял «охотника за профессионалами», который мне обошелся в кругленькую сумму, да к тому же раз за разом присылал совершенно неподходящих людей. И вот однажды утром я завтракал в небольшой закусочной в Гринвич-виллидж и обратил внимание на официанта, который показался мне знакомым. Так оно и было: это был Клайв Кабатзник, парень, с которым я был знаком еще в колледже, — умный, очень головастый тип. Я никак не мог понять, каким образом он оказался в закусочной в роли официанта!
Мы разговорились, нашли общий язык. Сам он из Южной Африки, в Штаты приехал, чтобы покататься по стране, — а когда деньги кончились, устроился официантом, чтобы подработать. Вскоре я понял, что он готов взяться за любую работу. Но единственная вакансия, которая была в моей компании, — это пост финансового директора. Я подумал: «Парень умен. Доверие он вызывает. Что я теряю?»
Клайв оказался прекрасным финансовым директором. Даже сейчас, когда он уже давно не работает в Learning Annex, я получаю от него регулярные консультации и советы. Он стал очень успешным предпринимателем, заработавшим миллионы на раскрутке и продаже разных компаний. Так что я всегда ищу прежде всего умных людей.
Когда в 2001 году я снова выкупил Learning Annex, я задумался о самых умных людях, которых я знал и которым мог бы доверять. Как мне собрать их всех под крышей своей компании? Мой старинный друг Энди Хайамс был одним из самых умных людей, которых я знал. Мы дружили с четвертого класса. Потом Энди поступил в Гарвард, на юридический, и позже закончил там же факультет здравоохранения, сделав прочную и успешную карьеру в государственных учреждениях. Я всегда с уважением относился к его работе, но в то же время мне казалось, что достигнутая планка все-таки низковата для него. Когда он рассказывал о своей работе, энтузиазма в его голосе не ощущалось.