Когда он спросил меня, чем я занимаюсь, на секунду задумавшись, я просто ответил:
– Я писатель и оратор.
– Неужели? О чем же вы рассказываете?
Я немного поколебался, а потом подумал: «А почему бы и нет?» – и ответил то, что всегда говорю в этих случаях:
– О личной ответственности.
Мне стало интересно, усмотрит ли он в моих словах иронию или юмор. Прошло несколько минут. Мы смотрели друг на друга. Он беспокойно заерзал. Я решил немного пояснить:
– Я просто помогаю людям, и себе в частности, отказаться от мышления жертвы.
Наверное, он понял меня, потому что на этом наш разговор прекратился. Больше мы не сказали друг другу ни слова!
Я ничего не имею против него и его занятия. Он просто делает то, чего требует общество, которое постоянно спрашивает: «Почему это происходит со мной?» Но даже если мы придем к полному согласию относительно болезней общества, не будем забывать, что общество состоит из личностей. Вас и меня. Лучший способ избавить его от мышления жертвы – изгнать жертву из себя.
Первое правило QBQ гласит, что все правильные вопросы начинаются с вопросов «что», «как» или «каким образом», а не «почему», «когда» или «кто». Давайте взглянем на вопросы, поставленные в начале главы, с другой стороны и посмотрим, что изменится, если спросить:
• Как мне лучше справиться с сегодняшними обязанностями?
• Что мне сделать, чтобы исправить ситуацию?
• Как помочь другим?
Глава 5
Жертва
Однажды я получил электронное письмо от мужчины, который писал, что за десять лет военной службы единственным его ответом на любую неприятную ситуацию было: «Никаких отговорок!» Он принял эту формулу, поверил в нее и жил в соответствии с ней.
Вернувшись к гражданской жизни, он устроился на работу территориальным менеджером в крупную пищевую компанию. Он не делал успехов, которых ожидала от него компания, да и сам не был доволен своей работой. За день до того, как попал на тренинг «Личная ответственность и QBQ!», он обратился к своему руководителю с такими вопросами:
• Почему вы уделяете мне так мало времени?
• Почему так мало меня обучаете?
• Почему наши цены неконкурентоспособны?
• Почему у нас не появляются новые продукты?
• Почему нам не помогает отдел маркетинга?
Завершил он свое письмо словами: «Узнав на тренинге о методе QBQ, я понял, что всего через несколько лет после ухода с военной службы я превратился в то, что больше всего не приемлю, – в жертву». Если уж этот человек, который десять лет жил и дышал принципом «Никаких отговорок!», умудрился скатиться в мышление жертвы, значит, все мы должны быть настороже.
Глава 6
Почему это происходит со мной?
Стресс – это ваш выбор. Вы согласны?
Мало кому понравится подобная мысль. Многие думают, что стресс вызывают люди и события: руководство, коллеги, клиенты, шеф, пробки, погода, рыночные условия, – но это не так.
Конечно, неприятности случаются: происходят спады в экономике, компания испытывает трудности, фондовый рынок обваливается, мы теряем работу, люди вокруг нас не доводят начатое до конца, мы не укладываемся в сроки, проекты проваливаются, хорошие сотрудники уходят. В жизни всякое бывает. Но все равно стресс – это ваш выбор, поскольку именно мы выбираем, как реагировать на каждое «опасное событие». Мы сердимся. Или, затолкав свои чувства подальше, сохраняем спокойствие. Мы волнуемся или остаемся хладнокровными. (У одного моего клиента над столом висит записка: «В моей жизни было много проблем, и некоторые из них действительно существовали!»)
Сразу после конференции компании FedEx в Торонто, на которой я заявил, что «стресс – это ваш выбор», мне написала одна женщина. Она вежливо указала, что совершенно не согласна со мной и что в течение месяца обещает собрать доказательства того, что причиной стресса служат внешние источники. Через месяц я получил обнадежившее меня письмо: «Признаю свое поражение. Я действительно сама определяю свое настроение. Теперь я задаю себе больше QBQ, чтобы справиться со стрессом!»
Разные люди по-разному реагируют на одни и те же ситуации. Стресс – это личный выбор.
Но стресс может быть также плодом нашего выбора. Задавая себе вопросы из серии «Почему это происходит со мной?», мы словно соглашаемся с тем, что не управляем своей жизнью. Все это заставляет нас мыслить так, как мыслит жертва, что уже само по себе вгоняет в тоску. Даже если мы и правда стали жертвами и наши чувства кажутся обоснованными, вопрос «Почему я?» только усиливает стресс.
Глава 7
Почему на нас обрушились все эти перемены?
Когда Стейси было двенадцать, она вместе с отцом-летчиком отправилась в авиапутешествие на одномоторном самолете Cessna. Но очень скоро на высоте полутора километров над озером Мичиган радость путешествия для отца с дочерью померкла. Двигатель вышел из строя.
Отец Стейси повернулся к ней и спокойно сказал: «Дружок, двигатель сломался. Мне придется вести самолет по-другому». Отличная фраза: «Вести самолет по-другому».
Ее отец понял, что новые задачи и меняющиеся условия требуют иного подхода. Условия меняются, рынки меняются, люди меняются. То, что работало в подобной ситуации вчера, сегодня уже не работает. Словом, как мы писали в книге Outstanding! 47 Ways to Make Your Organization Exceptional: «Если стратегия или тактика сейчас работают, высока вероятность того, что в будущем они работать не будут. В нашем мире происходит слишком много изменений, чтобы надеяться на иное». Поэтому следует вырабатывать в себе готовность к тому, что «двигатель вдруг выйдет из строя».
Чтобы заново запустить двигатель, нужно увеличить скорость полета. Отец Стейси сказал, что будет нажимать рычаги в кабине пилота и одновременно направит самолет вниз (в глубины холодных вод озера Мичиган!). Стейси все поняла и, осознавая всю опасность положения, мгновенно одобрила папин план. (Конечно, все произошло совсем не так, как происходит в головных офисах корпораций при принятии «совместных решений». Кстати, этот термин всегда казался мне оксюмороном.)
Отец направил самолет вниз и стал нажимать на рычаги, но ничего не произошло. Самолет стремительно приближался к воде. «Стейси, попробуем еще раз. Держись!» Они снова ринулись вниз. Когда самолет набрал скорость, отец опять нажал на рычаг – и на этот раз двигатель заработал, сначала немного почихал, но наконец загудел обнадеживающе и стабильно.
Минут через двадцать они благополучно приземлились. В этот момент человек-скала, бесстрашный отец и смельчак повернулся к своей дочери и, ласково потрепав ее по плечу, сказал: «Вот что, золотце, что бы ни случилось, не говори маме!»
Мне очень нравится эта история. Не из-за драматичности и юмора, а потому что она учит справляться с изменениями. Столкнувшись с новой ситуацией, отец Стейси начал действовать и решил проблему. Но если бы он воспротивился переменам и начал ныть и жаловаться: «Я ведь раньше так никогда не делал» – или задавать неправильные вопросы: «Почему на нас обрушились все эти перемены?» – все могло бы закончиться совсем по-другому.
Вы сталкиваетесь с переменами? Когда в последний раз у вас «отказывал двигатель»? В таких случаях задавайте правильные вопросы, например: «Как мне приспособиться к меняющемуся миру?»
Глава 8
Почему у них не налажена коммуникация?
За много лет я провел немало семинаров, но от участников постоянно слышу одно и то же. Когда я прошу назвать самую большую проблему компании в настоящий момент, слова «перемены» или «конкуренция» никогда не звучат, зато всегда всплывает слово «коммуникация» в такой формулировке: «Почему у них не налажена коммуникация?»
Коммуникация – это серьезная проблема. Отчасти потому, что никто толком не знает, что представляет собой налаженная коммуникация и как ее наладить.
Эффективность коммуникации не зависит от собеседника и не начинается с попыток добиться того, чтобы вас поняли. Вначале вы должны понять другого.
Во многих компаниях сотрудники стараются поддерживать беседу правильно и вести конструктивный диалог с коллегами. Прекрасный способ добиться этого – задавать следующие QBQ: «Каким образом мне научиться слушать более внимательно?» и «Как научиться лучше понимать других?»
Глава 9
Не спрашивайте «Когда?»
• Когда же они возьмутся за решение этой проблемы?
• Когда клиент мне перезвонит?
• Когда мы получим информацию, необходимую для принятия решения?
• Когда же они расскажут нам, что происходит?
Вопрошая «Когда?..», мы имеем в виду, что у нас нет иного выбора, кроме как ждать и откладывать действия до лучших времен. Вопросы, начинающиеся со слова «когда», ведут к промедлению.
• Когда же они расскажут нам, что происходит?
Вопрошая «Когда?..», мы имеем в виду, что у нас нет иного выбора, кроме как ждать и откладывать действия до лучших времен. Вопросы, начинающиеся со слова «когда», ведут к промедлению.
Я не верю, что большинство людей склонны медлить. Никто ведь не просыпается с мыслью: «Сегодня я буду все откладывать на потом!» (Даже закоренелый прокрастинатор, который захочет такое сказать, отложит это на завтра.) Но проволочки – очень непростая проблема. Мы откладываем что-то на чуть позже, затем на еще позже, и еще, пока не окажется, что слишком затянули – и маленькое дело превратилось в серьезную трудность.
В вашей жизни такое случается? Многие люди без колебаний признаются, что для них отсрочки – обычное дело. И если для людей это проблема, то, конечно, и для многих компаний тоже. Каковы последствия? Промедление означает потерю драгоценного времени. Страдает производительность. Команда не продвигается к поставленной цели. Не укладывается в сроки. Одним словом, компании не хватает «скорости», чтобы достичь блестящих результатов.
Один мой клиент однажды сказал: «Долгосрочное стратегическое планирование – прекрасный инструмент, но кое-что нужно сделать еще до обеда!»
Промедление также повышает уровень стресса. Когда дела накапливаются, мы чувствуем подавленность, из-за которой теряется радость от работы. Выходит, откладывание на потом обходится всем слишком дорого.
Почему так происходит? Уверен, есть причины, в которые можно углубляться, но я бы предпочел поговорить о решении. Например, больше не задавать внешне ориентированные вопросы вроде «Когда?». Вместо них сформулируйте QBQ:
• Какое решение я могу предложить?
• Как еще можно заинтересовать клиентов?
• Каким образом я могу найти информацию для принятия решения?
• Как отличиться на работе прямо сейчас?
Помните: ответы содержатся в вопросах.
Глава 10
Откладывание на потом ведет к неудаче
Я решил проститься со старым деревянным столом, покрытым толстым куском шестимиллиметрового прозрачного стекла размером метр на полтора. Новому владельцу стекло не понадобилось. Одним субботним утром мы загрузили стол в грузовик, а лист стекла прислонили к баскетбольной стойке на краю подъездной дорожки.
Когда мой друг уезжал, он сказал: «Вы бы перенесли это стекло в безопасное место». В ответ я прокричал: «Так и сделаю!» – но не сделал. Взглянув на него, я пообещал себе, что займусь этим позже. А затем начал приводить в порядок кусты и убирать в гараже. Всякий раз, проходя мимо стекла, я говорил себе, что, пока оно не упало, нужно перенести его. Но по-прежнему решал сделать это позже.
День близился к концу, и мы решили всей семьей отправиться куда-нибудь поужинать. Когда мы выезжали, Карен спросила: «Может, переставим стекло в безопасное место?» Вы догадываетесь, что я ответил.
На закате мы вернулись, и, пока шли по дорожке к дому, я вдруг заметил несколько стеклянных осколков у бордюра. Я обратился к девятилетнему Майклу:
– Майк, тебе не трудно отнести эти осколки в гараж?
Сын ушел, а я направился к дому.
Был тихий субботний вечер, пока тишину не нарушил самый ужасный звук, который я когда-либо слышал, – звон разбитого стекла.
Я мгновенно понял, что произошло. И знал почему. Вылетев из гаража, я увидел Майкла, лежащего на животе, а на нем сотни смертельно опасных осколков, некоторые больше фута длиной. Он кричал, пока я нес его к двери. Я поднес его к свету, чтобы осмотреть раны, ожидая наихудшего, но не мог поверить своим глазам: на нем не оказалось ни царапинки! Он врезался прямо в стекло и упал на него сверху; разбитое стекло не оставило на нем ни единой отметины. Сказать, что мы горячо благодарили судьбу, – ничего не сказать.
Почему это произошло? Из-за откладывания на потом. Я знал, что стекло нужно убрать, на это понадобилось бы всего несколько минут. Но я медлил и медлил, пока чуть было не случилась катастрофа.
Мысль «Я сделаю это позже» может вам дорого обойтись. Давайте же позаботимся о мелочах, пока они всего лишь мелочи.
Глава 11
Когда нам дадут больше инструментов и качественные системы?
Большинство из нас наверняка слышали выражение: «Креативность – это умение выйти за рамки стандартного мышления». Что ж, с этим можно согласиться, но для меня креативность означает:
Успех в рамках стандартного мышления.
Добиться своего, достичь цели, хорошо выполнить свою работу и повлиять на то, что есть сейчас, – вот в чем заключается метод QBQ. В любой компании встречаются несовершенные системы и всегда не хватает ресурсов. Мы можем хотеть получить новые инструменты, более качественные системы, дополнительных сотрудников и большой бюджет. Но размышлять о том, что хотелось бы иметь, – значит искать оправдание проволочке. Например, менеджеры не отправят свой отдел на тренинг, пока «все ключевые сотрудники не окажутся на своих местах». Люди не принимают решений, пока у них нет исчерпывающей информации, и ничего не предпринимают, пока не получат ответы на все вопросы.
По иронии судьбы, добиваясь успеха с имеющимися ресурсами, получить то, что вы хотите больше всего, более вероятно. Прислушайтесь к словам сотрудницы компании State Farm Insurance Деб Вебер: «Я обнаружила, что когда справляюсь с работой с помощью инструментов, которые есть в моем распоряжении, у меня появляются новые». Это правда: что посеешь, то и пожнешь.
Зацикливаться на том, чего у вас нет, – понапрасну терять время и силы и, соответственно, душить инновации на корню. Чтобы что-то изменить, направьте свою энергию на успех в рамках стандартного образа действий. Давайте спросим себя: «Как добиться успеха с теми ресурсами, которые у меня есть сейчас?»
Глава 12
Когда же нам расскажут что-то новое?
Менеджеры по продажам иногда спрашивают меня: «Джон, я прошел тренинг “101 навык продаж”. Что дальше?» Что же я им отвечаю? «НИЧЕГО!» В продажах нет ничего сложного. Если продавцы постоянно будут тренироваться в своих базовых навыках – то есть заранее готовиться, общаться с потенциальными клиентами, демонстрировать веру в свой продукт и свои услуги, общаться с клиентами после покупки, – их ждет успех.
То же самое можно сказать и о принципах, на которых строится компания, да и наша жизнь (помощь, честность и ответственность) старые принципы – хорошие принципы.
Нередко в наших компаниях запускают очередную программу (на три месяца), которая почти ничего не меняет, потому что быстрых решений долгосрочных проблем не существует. Нам не нужны «новые» программы или «модные» темы. Напротив, нам нужно держаться подальше от модных веяний и тренировать базовые навыки, например личную ответственность, изо дня в день.
Часто, когда люди впервые слышат о методе QBQ и личной ответственности, они восклицают: «Круто, это так актуально!» Хотя вообще-то принцип личной ответственности не актуален, он вечен. Он работал вчера, работает сегодня и будет работать завтра.
Итак, вопрос «Когда же нам расскажут что-то новое?» определенно неправильный. Лучше спросить себя: «Как применить то, что я уже знаю?», даже если я знаю это давно.
Глава 13
Не спрашивайте «Кто?»
• Кто допустил ошибку?
• Кто не уложился в срок?
• Кто оплошал?
Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», то просто ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь. Обвинять – самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили. Взгляните на рисунок, иллюстрирующий эту главу. Нам нем изображен человек со скрещенными руками, указательными пальцами он показывает на кого-то. Я называю это изображение «Герб любой компании». Как ни печально, картинка в точности изображает то, что происходит во многих компаниях каждый божий день.
С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:
– Да, в нашей компании это обычное дело!
– Правда?
– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…
Я остановил его:
– Сколько человек работает в вашей компании?
– Двенадцать, – ответил он.
Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.
Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.
Директор винит заместителя, который винит менеджеров, те, в свою очередь, – подчиненных, обвиняющих клиентов, которые винят правительство, а оно винит народ, который винит политиков, а те – школы, возлагающие вину на родителей, которые обвиняют подростков, а те – своих отцов, отцы – матерей, которые жалуются на менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Таков «круг обвинений». И над этим можно было бы посмеяться, если бы только все это не было правдой.