Обвинения и вопросы из серии «Кто виноват?» ничего не решают. Они порождают страх, душат инновации, мешают командной работе, возводят стены между людьми и не дают сотрудникам активно участвовать в жизни компании. Вместо «мозгового штурма» и совместной работы ради общей цели мы устраиваем брань-штурм и ничего этим не добиваемся. Мы никогда не разовьем собственный потенциал, пока не прекратим обвинять друг друга и не начнем развивать в себе личную ответственность.
Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них.
• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?
• Каким образом я могу ускорить реализацию проекта?
• Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?
Вместо вопросов «Кто?», представленных в начале главы, начните задавать подобные вопросы, и вы увидите, насколько быстро разорвется порочный круг обвинений в вашей компании.
Глава 14
Плохой моряк винит ветер
Вы слышали выражение «Плохой моряк винит ветер»? А как насчет «Плохой работник винит инструмент» или «Плохой тренер винит игроков»? Можем попробовать расширить эту мысль:
• Плохой учитель винит…
• Плохой менеджер по продажам винит…
• Плохой родитель винит…
• Плохой руководитель винит…
• Плохой служащий винит…
• Плохой спортсмен винит…
• Плохой подросток винит… весь мир!
Ответственные люди ищут решение, а не козлов отпущения. Они никого не винят, даже себя. Если самокритика обоснованна, они задают следующие QBQ: «Что я мог сделать по-другому?» и «Как извлечь пользу из этого опыта?»
Глава 15
Подразделения
– Ты шутишь! – удивился я. – У вас нет синдрома «мы – они»?
Кевин, операционный директор, улыбался и качал головой.
– Никаких межфункциональных разногласий? Нет войны «работающие “в полях” против бэк-офиса»? Менеджмент против сотрудников? Нет конфликта «мы – они»?
Я не мог в это поверить. Если это правда, то я впервые в жизни столкнулся с компанией, в которой нет подобных проблем.
– Не-а, – произнес он с горькой усмешкой, – у нас нет конфликта «мы – они». Зато есть «мы против них»!
Кевин, конечно же, подшутил надо мной.
– Само собой, – иронично продолжал он, – наблюдается синдром «мы – они». А в какой компании его нет?
Другой руководитель прямо заявил: «Джон, все наши проблемы я могу сформулировать двумя словами: подразделения и самооправдания».
В вашей компании есть отдельные подразделения: бухгалтерия, продажи, производство, маркетинг, НИОКР, операционисты, администрация, бэк-офис или работающие «в полях»? Слышали ли вы в той или иной вариации фразу «Это не моя работа»? А стена между сотрудниками становится все выше и толще и преодолеть ее все труднее? Я знаю одну компанию, в которой отдел продаж называет главный офис не иначе как «Клуб вредителей». А сотрудница отдела обслуживания почтовой компании, в которую я позвонил, чтобы выяснить причину задержки своего заказа, заявила мне: «Да, отдел доставки снова нам устроил!» Нам? На кого, по ее мнению, она работает?
Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы все работаем в одной команде. Каждый день мы видим, как группы, отделы, подразделения и отдельные люди работают над общими целями. Наши так называемые команды ругаются и жалуются на «других», которые «не справляются со своей работой». Подобный вид изоляции и соперничество вытягивают из компании все силы. Это все напоминает тандемный велосипед, на котором два велосипедиста едут в разных направлениях: много энергии, много усилий, но никакого продвижения вперед.
Поскольку конкуренты не дремлют ни секунды, разве мы можем позволить себе работать друг против друга? Давайте выберемся из своих подразделений, забудем о делении «мы – они» и запомним: мы все работаем в одной команде.
Глава 16
Одолейте судью
Мой отец, Джимми Миллер, более двадцати пяти лет был главным тренером по борьбе в Корнелльском университете. Поставив меня на мат, он постоянно напоминал, что я должен одолеть троих: соперника, себя и судью.
То что соперника нужно побеждать, было понятно. Под «собой» он подразумевал преодоление страхов, которые есть у любого спортсмена. А что касается судьи, он говорил: «Неважно, насколько близок конец схватки, Джон. Даже если в дополнительное время ты потеряешь очко или судья сделает пару сомнительных предупреждений, нельзя обвинять его в черно-белом видении. Для победы ты должен быть силен настолько, чтобы одолеть судью!»
Быть сильным настолько, чтобы «одолеть судью» для менеджера по продажам означает не бояться сказать: «Конкуренты продали больше!», а не жаловаться на продукт, цену или недостаток рекламы. Это значит работать в команде и никогда не говорить: «Когда же наконец все будут честно выполнять свою работу?» Это значит быть менеджером, который не ноет: «Почему моих подчиненных ничем нельзя мотивировать?» и «Почему они не проявляют никакого интереса?» Это значит быть тем, кто не жалуется на руководство: «Почему нас ни о чем не ставят в известность?»
Кто в вашей жизни играет роль судьи? Какие люди или обстоятельства, неподвластные вам, стоят между вами и успехом? Может, начальник, который во все сует свой нос и не дает вам делать свою работу? Или неэффективные рабочие системы, принятые в компании, из-за которых вы понапрасну тратите время? Или личные проблемы отнимают все ваши силы?
Чего бы мы ни пытались достичь, всегда найдутся препятствия, которые нужно преодолевать, и обычно они нам неподвластны. Не стоит на этом зацикливаться, тратя драгоценное время, талант и силы. Давайте станем сильными настолько, чтобы преуспеть, сколько бы замечаний ни делал нам судья. Кроме того, иногда полезно задать себе последний QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?».
Если вы хотите победить, не обращайте внимания и не жалуйтесь на то, что не в вашей власти. Некоторые проблемы лучше отпустить. В отношении же всего остального старайтесь быть сильными настолько, чтобы «одолеть судью».
Глава 17
Кто оплошал?
Вы никогда не попадали на «сварливый» рейс?
Когда я поднялся на борт самолета в Хьюстоне, шел проливной дождь. В душном и переполненном салоне было влажно. Свободных мест не хватало, а у пассажиров вещей набралось под завязку! Мало того, оказалось, что у некоторых одинаковые места, и они никак не могли разобраться со своими билетами. Напряжение росло, настроение падало, а ведь мы еще даже не поднялись в воздух!
Наконец люки задраили, и мы двинулись по взлетной полосе, но вдруг снова остановились на целый час, не получив никаких объяснений от экипажа. Я не мог не думать о новом значении термина «герметизированная кабина». Слава богу, мы все-таки взлетели, и именно тогда я познакомился с одной из героинь этой книги.
Бонита была стюардессой. Когда я впервые ее увидел, она гарцевала по проходу с охапкой наушников, широко улыбаясь и явно получая удовольствие от работы. До Рождества оставалась всего неделя, поэтому на ней красовался огромный красно-белый колпак Санта-Клауса, который сползал на одну сторону и закрывал ей плечи.
Раздавая наушники, Бонита не говорила: «Мы задержали вас на час, но вы все равно должны за них платить». Нет, она предлагала их бесплатно. Я слышал, как стюардесса обратилась к молодому человеку: «Уверена, сэр, вам понравятся наши спортивные каналы. Держите наушники». И к женщине: «Вижу, вы путешествуете в одиночку, мадам. Не возражаете против друга?»
Когда подошла моя очередь, я сказал: «Знаете, Бонита, я по-настоящему ценю ваш подход к делу». Уплывая по проходу с широкой улыбкой на лице и колпаком на голове, она проговорила: «Ладно, но, что бы вы ни делали, не подвергайте меня допинг-контролю!»
Это и не требовалось. Я уже знал, что она была без ума – от жизни. Когда мы делаем правильный выбор, с нами происходит лучшее: мы получаем удовольствие от жизни.
Никакого противостояния «мы – они» или неправильных вопросов вроде «Почему самолет перегружен?», «Когда же наземные службы научатся работать согласованно?» или «Кто оплошал?». Лучший вопрос из всех возможных: «Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы изменить мир к лучшему?».
Сделав простой выбор, извлекая максимум пользы из неприятной ситуации, Бонита изменила к лучшему жизнь всех пассажиров. Вот так личная ответственность меняет мир: примите правильное решение в нужный момент.
Глава 18
Коллективная ответственность
Люди часто говорят о необходимости коллективной ответственности в своих компаниях. История, которую я расскажу, объясняет, что они имеют в виду.
Сделав простой выбор, извлекая максимум пользы из неприятной ситуации, Бонита изменила к лучшему жизнь всех пассажиров. Вот так личная ответственность меняет мир: примите правильное решение в нужный момент.
Глава 18
Коллективная ответственность
Люди часто говорят о необходимости коллективной ответственности в своих компаниях. История, которую я расскажу, объясняет, что они имеют в виду.
На моей домашней телефонной линии постоянно возникали помехи, и я обратился за помощью в телефонную компанию. Пришел мастер, долго возился и ушел. Но на следующий день все стало как прежде. Второй мастер возился еще дольше, но проблема не решилась. Когда пришел третий, я описал свою беду и замолчал, ожидая услышать обвинения в адрес предшественников. Но мастер сказал нечто другое, более важное: «Господин Миллер, я не могу объяснить причину неисправности, но приношу глубокие извинения и постараюсь решить вашу проблему».
В книге Flipping the Switch написано: «Коллективная ответственность не всегда подразумевает равные доли собственности в компании или официальный пост в руководстве. Она означает умение встречать трудности лицом к лицу, а не обвинять, жаловаться, медлить или искать оправдания. Коллективная ответственность – это личная ответственность в чистом виде». Мы можем сохранять приверженность этой идее в любой сфере своей жизни.
Коллективная ответственность – это обязательство разрешать проблемы головой, сердцем и руками, а не плодить обвинения.
Глава 19
Фундамент для командной работы
Глядя на парящего в небе белоголового орлана, вы сказали бы: «Жаль, что он не плавает в море, как дельфин»? А глядя на дельфина, стали бы надеяться, что однажды он дотянется до верхушек деревьев, как жираф? Или подумали бы: «Почему лев не бегает так же быстро, как гепард?» Конечно, нет. Ведь это глупо.
В вашей команде есть люди, которые отличаются от вас?
Мой друг и клиент Боб Элджин, бывший исполнительный директор St. Jude Medical, считает: «Настоящий соратник – тот, кто видит вас насквозь и все равно наслаждается видом».
Хотите укрепить команду? Предлагаю для начала прекрасный QBQ: как научиться ценить таланты и преимущества людей просто так?
Глава 20
Как сделать ответственность личной: все QBQ содержат местоимение «я»
Сразу после семинара по личной ответственности и QBQ директор компании, в которой я выступал, встал, чтобы сказать пару слов. Обратившись к сотням людей, сидевших перед ним, он нажал кнопку на ноутбуке, которая вывела его слова на большой экран:
Личная ответственность начинается с ВАС!
Я понимаю, что он хотел сказать, но все же кое-что он упустил. Личная ответственность начинается не с вас – она начинается с меня. Именно поэтому она и называется личная. Относительно ответственности существует два заблуждения. Первое состоит в том, что все считают необходимым внушать ответственность другим. Например, менеджер устанавливает стандарты, помогает ставить цели, определяет возможности и тренирует подчиненных выдавать необходимый уровень производительности. Все это, разумеется, важно, но не относится к личной ответственности.
Второе заблуждение, вероятно, сложилось под влиянием призывов к командной работе. Многие полагают, что ответственность касается команды или группы. Конечно, команда должна нести ответственность, но она состоит из отдельных личностей, а успешная команда состоит из людей, которые руководствуются принципами личной ответственности.
Разумеется, полезно собираться вместе и давать публичные обязательства, а затем обсуждать полученные результаты. Но истинная личная ответственность означает: самому нести ответственность за свои мысли, поступки и результаты.
Кое-кто любит говорить: «В команде нет “я”»; но я с этим не согласен. В любом случае в команде много «я», то есть людей, личностей, которые вырабатывают в себе личную ответственность, чтобы помочь команде идти вперед! Если же все будут спрашивать: «Что мы можем сделать?», то никто не спросит: «Что я могу сделать?»
Вот почему второй принцип QBQ гласит: все вопросы по методу QBQ содержат личное местоимение «я» или его производные, но никак не «они», «мы» или «вы». Вопросы, содержащие «я», переключают наше внимание с других людей и обстоятельств на себя и только в этом случае приносят максимальную пользу. Мы не можем изменить других людей. Не всегда можем управлять обстоятельствами и событиями. Единственное, что нам действительно подвластно, – наши мысли и поступки. Вопросы, направляющие наши усилия на то, что мы сами можем предпринять, делают нас более эффективными, не говоря уже о том, что при этом мы становимся менее раздражительными и более счастливыми.
Групповая ответственность – превосходный инструмент. Менеджеры и руководители должны определить и донести общие стандарты, но сила личной ответственности заключена в вопросах, которые начинаются со слов «что», «как» или «каким образом» и содержат местоимение «я» и его производные.
Глава 21
Я могу изменить только себя
Кто тот единственный человек, которого я могу изменить? Правильно: это я сам. Уверен, вы всегда это знали. Это азы жизненной науки. А вот вам другой вопрос: читая все это, кого вы себе представляли? «Жаль, что они этого не слышат, ведь это нужно именно им!» Обычное дело. Мы говорим «Я могу изменить только себя», но, когда нас спрашивают: «Кому, по вашему мнению, нужен метод QBQ?» – отвечаем: «Им!»
Вы пытались кого-нибудь исправить? Наверное, да. Все так поступают. Некоторые даже не догадываются, что пытаются кого-то перевоспитать. Один руководитель благотворительной организации как-то раз заявил четырем своим подчиненным: «Вообще-то я не пытаюсь изменить свою помощницу, ни в коем случае! Я просто думаю, что ей следует ставить перед собой долгосрочные цели». Перевод: «Я хочу, чтобы она была такой, как я хочу».
Другие понимают, что делают, но не хотят признаваться в этом. Однажды я общался с менеджером по обучению в одной компании, с которой мы выбирали дату семинара по QBQ. Так вот она сказала:
– Хотите знать, почему вице-президент инвестирует в эту программу?
– Конечно, – осторожно ответил я, гадая, к чему она клонит.
– Он хочет изменить Эда.
Изменить Эда?
Оказалось, что Эд – один из руководителей, который не справляется с возложенными на него обязанностями. Но вместо того чтобы взять на себя ответственность и поступить честно и прямо, вице-президент решил устроить тренинг для всей команды. «Изменить Эда». Эти слова надолго застряли у меня в голове.
А ведь многие действительно думают, что их задача – менять других. Однажды я был в гостях у молодого человека, который заявил: «Я уверен, что моя работа – менять других, ведь я менеджер!» Простите, но менеджеры не занимаются перевоспитанием. Они могут направлять, советовать, обучать и руководить, но изменить никого не могут. Изменение начинается только изнутри, это итог решений, принятых самим человеком.
Увы, это очень трудно осознать. Даже когда мы говорим, что «всё поняли», сказанные нами слова («Я могу изменить только себя») и честный анализ собственных мыслей и поступков разделяет огромная пропасть.
На семинарах я часто прошу участников назвать то, что они изменили бы, если бы желали повысить эффективность своей компании. Обычно мне перечисляют целый список на букву «п»: продукт, программы, политика, процессы, процедуры, персонал… Больше персонала, меньше персонала, другой персонал. Один парень сказал: «Пепси!» (Да, именно пепси). «Вот если бы можно было заставить автомат в комнате отдыха выдавать не колу, а пепси».
У людей сразу же возникает много мыслей о том, что бы они хотели изменить. И, знаете, никто ни разу не сказал: «Себя! Чтобы наша компания работала эффективнее, я бы изменил себя». Кто-то скажет, что это вопрос с подвохом, но я так не считаю. Прочитайте главу сначала. Просто подобный ответ никому не приходит в голову. Наши мысли почти всегда начинают крутиться вокруг посторонних предметов. Но если задавать вопросы, которые начинаются со слов «что», «как» и «каким образом» и содержат местоимение «я», мы снова обратимся к себе.
Было бы замечательно, если бы мы могли направлять и формировать свои мысли, а не чужие. В завершение скажу, что метод QBQ работает потому, что строится на простой истине: изменить можно только себя.
Глава 22
Не он, а я
После презентации менеджер среднего звена компании Jostens сказала мне, что ее по-настоящему зацепила мысль о том, что изменить можно только себя.
– Когда я была директором филиала, мне никак не удавалось найти общий язык с одним из подчиненных. Я практически не могла им управлять. Когда он перешел в другой филиал, я вздохнула с облегчением. Прошло несколько лет. Мы снова встретились в офисе, и я опять стала его руководителем. Но в этот раз все было по-другому. Мы поладили, нормально общались и вместе работали над проектами. Я спросила себя: когда же он изменился? Но затем поняла, что изменился не он, а я!