Ваше «человеческое» состояние было задвинуто состоянием «животным». При этом ваше поведение управлялось не вашим сознанием, и у вас не было доступа к ресурсам. Лобные доли словно изо всех сил старались ввести вас в «животное» состояние и заставить нервничать (мы не говорим, что это хорошее или плохое состояние, потому что у каждого состояния есть свои плюсы и минусы, но все-таки это нежелательно, когда вам нужно решить проблему и двигаться дальше).
Теперь еще раз сожмите руку в кулак, как победитель.
Как мы уже говорили, это символизирует полный доступ к ресурсам вашего мозга. Помните, доступ к лобным долям позволяет вам планировать, решать сложные задачи, представлять будущее и любить – то есть быть в «человеческом» состоянии.
Выучите эти сигналы вместе с вашей командой, потому что с ними очень удобно работать. Когда я действительно нервничаю, я показываю ладонь. Когда я на встрече и хочу, чтобы все работали, я показываю кулак. Таблица 2–1 – это быстрый гид по некоторым поведенческим паттернам, которые заставляют нас входить в «животное состояние».
Обратите внимание, что некоторые обязанности, связанные либо с рутиной, либо со стрессом – например, ввод данных, работа на сборочных конвейерах и в колл-центрах, – больше провоцируют людей к переходу в «животное» состояние. Именно в таких ситуациях, когда людям важно чувствовать себя нужными и причастными, внутренняя политика компании, связанная с ее традициями, помогает лучше всего. Подробнее об этом мы поговорим в частях 2 и 3.
Я надеюсь, что сейчас вам понятно, что «человеческое» состояние лучше подходит для бизнеса, особенно для такого бизнеса, в котором для роста необходимы инновации и изменения. Также это оптимальное состояние для того, чтобы подавать людям пример.
Таблица 2–1. Поведенческие паттерны, способствующие «животному» или «человеческому» состояниям
Основные мысли
У людей есть две важные части мозга: та, которую мы называем мозг животного, она наиболее озабочена безопасностью, и префронтальная кора, отвечающая за идеи, рост и инновации.
Мозг животного будет преобладать над префронтальной корой, пока мы не научимся справляться со своим эмоциональным состоянием и выходить из ступора.
Чтобы расширить свой бизнес и научиться проходить переломные моменты, мы должны как можно больше времени находиться в «человеческом» состоянии, а также вдохновлять членов своей команды на то же самое.
Человеку очень важно видеть смысл. Нейронные связи, которые придают значение опыту, и поведенческие схемы закладываются от рождения до семи лет.
Чувство безопасности и принадлежности, а также смысл важны для вашего мозга, все это дает вам возможность содержать в порядке работу, дом и семью.
Представление нового лучшего будущего, в котором есть система вознаграждений, толкает людей вперед и вовлекает их в работу.
Что отличает «умного человека»? KPI и высокие оценки или способность адаптироваться, быть гибким, умение проявлять упорство, учиться и расти?
Сегодня умная рыба побеждает большую. У умной рыбы есть навыки и инструменты, а также способность переходить из «животного» состояния в состояние «человеческое».
Оценка
• Как много времени вы пребываете в «человеческом» состоянии на работе? А в жизни?
• Рассмотрите схему организации вашей компании, начиная с самого верха. Как вы думаете, сколько времени члены правления проводят в «животном» состоянии? А руководство? Управленцы? Наблюдатели?
• Теперь посмотрите на всю вашу внутреннюю политику. Во время обсуждения внутренней политики сколько времени посвящается «животному» состоянию, а сколько времени – «человеческому»?
• Какой ваш поступок или поступок одного из лидеров компании может ввести кого-то в «животное» состояние?
Ваши действия
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство безопасности среди своих коллег, устранить проблемы в общении и развить у сотрудников умение брать на себя ответственность? Хорошим началом станет встреча, посвященная объяснению обязанностей и уровней ответственности. Когда люди знают, за что они отвечают и что именно нужно делать, чувство безопасности увеличивается.
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство принадлежности и товарищества? Нам кажется, что это мозговой штурм, разные задания, служащие одной цели, а также празднование выполнения задачи.
• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство осмысленности и признания заслуг? Мне кажется, что хорошей идеей будет ежедневная похвала одного или более сотрудников (не забудьте объяснить, что именно вам понравилось). Личные достижения, которые послужили развитию компании, тоже достойны похвалы.
Возврат инвестиций
• Какие результаты принесет выполнение заданий, предложенных выше, в первые 90 дней? В первые 120 дней?
• Как вы можете измерить возврат своих инвестиций? Смотрите главу 14 для понимания примерных результатов, которых может достичь ваша команда.
Источники
По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего.
• Leading from the Inside Out
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Assess Your Team’s Performance
Также см. в приложении:
• Практика тишины
• Восстановление энергии
• Как почувствовать присутствие
Часть вторая. Пять активаторов «SmartTribes»
Глава 3. Сосредоточенность. Яркие сверкающие объекты – НЕ ваши друзья
Сосредоточенность – основа всего. Вы должны контролировать ситуацию сейчас, а не вчера и не завтра. Эти техники помогут вам собраться в нужный момент и сделать все, что необходимо.
Для того чтобы произвести некие изменения – личные, профессиональные или организационные, вам нужно знать, где вы находитесь. Это не возбуждающе. И даже не забавно. Но вам нужно это сделать.
На наших встречах мы начинаем работу с клиентами с некоторого рода оценки. Иногда мы оцениваем работу руководителей, иногда задаем неформальные вопросы, иногда проводим оценку внутренней политики компании, то есть расспрашиваем членов команды и выявляем проблемы, мешающие росту. Мы считаем, что если вы хотите что-то изменить, вам нужен совет опытного человека, потому что увидеть полную картину изнутри почти невозможно.
Активатор «SmartTribes» № 1: сосредоточенность
Самое важное при создании команды – это знать, где ты находишься, и быть там – то есть сосредотачиваться. Научиться этому можно с помощью трех вещей.
Первое – присутствовать с людьми здесь и сейчас. То есть если вы на встрече, слушайте, что говорят люди, и не думайте о прошлом или будущем.
Второе – отличайте фантазии от действительности, четко разграничивайте свои реальные достижения и мечты.
Третье – выстраивайте приоритеты от важных дел к менее важным.
Когда вы сосредоточены, вы вовлечены в работу, а ваша команда знает, что вам дорого ваше дело. Умение сосредоточиться – это важный навык, самый важный среди пяти активаторов. Эта глава будет в основном посвящена двум первым аспектам – сосредоточенности, то есть присутствию, и умению отличать фантазии от реальности, но в пятой главе мы будем больше говорить о приоритетах, так что будьте готовы.
Давайте начнем с примера того, что может пойти не так, если вы не сосредоточены.
Система фильтрации нашего мозга: стирание, искажение, обобщение
Человеческий мозг стирает, искажает и обобщает мир вокруг каждую секунду. Он должен так делать, иначе мы свихнемся от потока информации, которую надо обработать, – именно это происходит при некоторых биполярных расстройствах. Таламус, мозговой фильтр, ответственный за стирание, позволяет слишком большому количеству информации достигнуть обрабатывающей части мозга. Это ведет к креативности – а в крайнем случае к безумию.
Если бы у нас не было фильтра, удаляющего информацию, мы бы обдумывали всю информацию, поступающую в мозг. Вот сейчас, когда я печатаю, мозг игнорирует звуки клавиатуры и тиканье часов, прибытие почтового поезда и то, что около 10 электронных писем пришло на почту с того момента, когда я проверяла ее последний раз, и некоторые из них требуют ответа – так вот, это правильное стирание.
Проблема возникает тогда, когда мы стираем то, что не хотим видеть, слышать, чувствовать, или то, с чем не хотим иметь дела. Возможно, у вас есть стареющие родители и вы не думаете об их будущем, вы подумаете об этом потом, и тогда вы все спланируете и поймете, где и как они проведут последние дни. Возможно, вы нарочно игнорируете тот факт, что ваша секретарша опять не сделала то, о чем ее просили, и вам нужно сделать ей замечание. Такой вид стирания – отрицание – неправильный, он поглощает энергию, если делать так слишком долго, и в итоге становится прокрастинацией. Так, иногда руководители фокусируются на мелких проблемах вместо крупных.
Искажение полезно в том смысле, что оно помогает нам чувствовать мир. Если бы мы не реагировали на одни вещи острее, чем на другие, мы были бы роботами. Мы бы не знали, что важно. Чувства, которыми обеспечивает нас искажение, позволяет нам делать выбор. Наша способность обращать больше внимания на ситуацию Х значит, что у ситуации У приоритет ниже. Это нормально, если Х – это пожар, который надо тушить сейчас.
Мы также искажаем или преувеличиваем страх, злость или последствия выражения чувств. Все, кто наблюдал, как подросток не был приглашен на важный для него вечер или как он не получил взаимности, понимают, что подростки болезненно искажают мир (Это конец света! Я никогда не смогу посмотреть в лицо Тэйлору/Эшли/неважно. Я больше не пойду в школу). Искажения в бизнесе появляются, когда мы сосредотачиваемся не на тех вещах, например, один мяч из девяносто девяти упал не туда, и это вообще не имело значения.
Мы, слава богу, часто обобщаем. Если бы мы не умели этого, нам бы пришлось учиться включать свет в каждой комнате, в которую мы входим, вместо того чтобы понять принцип работы выключателя в целом. Обобщение служит для того, чтобы обеспечить миру постоянство. Если бы все комнаты и все выключатели были для нас разными, мы бы тратили огромное количество энергии только на то, чтобы научиться передвигаться из точки в точку.
Проблемы с обобщением возникают, когда мы считаем, что знаем то, чего на самом деле не знаем. Например, когда мы думаем «Ну вот, опять», «Так всегда случается», «Он всегда так делает» и т. д. Когда мы воспринимаем реальность, основываясь на том, что и раньше не работало, мы не оставляем пространства для маневра. Присутствовать – значит сосредотачиваться на возможностях данного момента.
Стирание, искажение и обобщение – все это важнейшие компоненты нашего присутствия в мире. Но нам нужно удостовериться, что наши фильтры работают правильно. На чем вы сейчас сосредоточены? Насколько вы присутствуете сейчас? У вас в голове звучит голос, сообщающий, что вам сделать сегодня, завтра и на неделе?
Присутствовать – значит быть здесь, фокусироваться на данном моменте и больше ни на чем. Не на прошлом и не на будущем. Только на «сейчас». Присутствовать – значит смотреть на свой мир, свое положение, свою команду, свои страхи, свои убеждения и вклады. Присутствие очень важно для лидера, без этого он не сможет чувствовать вовлеченность и помогать всей команде.
Почему порой так сложно присутствовать? Потому что иногда быть «здесь» – тяжело или, например, это заставляет нас иметь дело с тем, с чем мы не хотим связываться. Чем лучше мы воспринимаем момент, тем лучше мы присутствуем и тем легче другим следовать за нами.
Как сосредоточиться и остаться в настоящем
Чтобы оставаться в настоящем, нам нужно знать, что мы хотим создать во время некоего действия, и сосредоточиться на том, что на самом деле сейчас происходит, чтобы иметь возможность скорректировать свою работу.
Если мы постоянно чего-то избегаем или если мы чувствуем, что схема повторяется, шансы на то, что будет виден какой-то позитивный результат, крайне малы. Например, если мы постоянно избегаем конфронтации с подчиненным, это происходит потому, что нам кажется, что так лучше и безопаснее.
Это представляется лучшим решением не только в данный момент, но и в другие разы, когда вы чего-то избежали и пережили это. Наш мозг должен сохранять нас в безопасности, и когда он научился обеспечивать безопасность определенным образом, он будет продолжать действовать по проверенной схеме. Однако это держит нас в «животном» состоянии, а не в состоянии «человеческом».
Чтобы изменить эту схему и научиться противостоять конфликту – нужно понять ту часть нас, которая хочет избежать конфликта. Эта часть просто пытается обезопасить нас. Вместо того чтобы бороться с самим собой, мы можем принять себя и даже наградить эту самую часть (ведь продолжать дышать – это неплохо?) и затем научиться делать выбор. Мы можем всегда избегать проблем, если хотим этого, но чтобы вести за собой, нужно уметь делать выбор и присутствовать в настоящем.
Один из лучших способов оставаться в настоящем – это сосредотачиваться на том, как вы повышаете безопасность, концентрироваться на чувстве принадлежности и принципе «Мы все вместе, мы одинаковые», на осмысленности («Важно, что ты здесь, – я вижу твои таланты») в каждой жизненной ситуации. Если вы научитесь сосредотачиваться, у постоянного парада ярких отвлекающих вещей будет меньше шансов отвлечь вас. Кроме того, вы избежите скуки, которая мешает нам присутствовать, потому что вы сфокусируетесь на человеке, с которым общаетесь. А все люди, я убежден, интересны в какой-то мере.
Эта формула поможет вам все запомнить: безопасность + чувство принадлежности + смысл = доверие.
Самостоятельные исследования способствуют присутствию
Присутствовать – также значит исследовать самостоятельно вместо того, чтобы спрашивать. Большая часть наших лидеров готовы хвататься за оружие по каждому поводу. Член команды спрашивает, как что-то сделать, и мы тут же выпаливаем ответ – мы отвечаем на вопрос. Что в результате? Мы потворствуем развитию послушных исполнителей. Мы учим людей спрашивать, а не исследовать, и это держит их в «животном» состоянии, а в итоге мы не присутствуем с ними в настоящем. Мы так заняты, находя ответы, придумывая указания, советы, что теряем возможность диалога и взращивания новых лидеров (и в придачу – возможность усилить чувство безопасности, принадлежности и осмысленности!).
Что бы случилось, если бы мы заставляли людей действовать самостоятельно? Каким бы был их вклад в развитие? Да, нам пришлось бы заткнуться и дать членам команды возможность все обдумать, и поначалу они действовали бы очень медленно, но затем – да, они бы стали лидерами.
Вот как это работает. Сначала вам стоит попросить кого-то делать все самостоятельно. Потом ваши сотрудники придут к вам с идеями, зная, что вы все проверите, и им нужно будет одобрение. После нескольких таких одобрений и поправок они скажут вам, что у них есть план – вот и оно, но вы можете сказать, если вам что-то не нравится. И далее – вуаля – они не будут приходить к вам, пока не овладеют этой областью знаний целиком.
Вы заметили, что лучше всего? Такое ваше поведение создало чувство безопасности, принадлежности и осмысленности. Вы только что предприняли маленький и важный шаг к созданию «SmartTribes».
Точка преткновения: вражда основателей компании
В некоторых переломных моментах можно наблюдать общий феномен – партнеры, которые организовали компанию вместе, начинают враждовать и в итоге подвергают риску разрушения все ими созданное.
Роберта – директор небольшой фирмы, торгующей автозапчастями. Она и ее бизнес-партнер Грег прошли через несколько первых переломных моментов, и их компания быстро выросла. Приблизившись к переломному моменту в 100 миллионов долларов, они начали сильно ссориться. У каждого из них были свои обязанности, но Роберта часто влезала в зону Грега, пытаясь управлять его командой, меняя решения, принятые Грегом, и в итоге создавая хаос. Роберта избегала дискуссии с Грегом по этому поводу.
Ни один из них не пробовал сосредоточиться.
Они оба игнорировали тот факт, что им нужно измениться. Они застряли на переломном моменте и то, что делало их успешными, не могло перевести их на следующий уровень.
Грег расценивал действия Роберты как атаку. Вместо того чтобы выйти в открытый конфликт, объяснив ей свою интерпретацию такого поведения, Грег начал скрывать информацию, смущая Роберту и провоцируя неловкие ситуации на встречах директоров. Роберта, в свою очередь, решила, что это направленные действия против нее, и тогда она эскалировала конфликт, заручившись поддержкой членов команды и высшего руководства. Отсутствие в настоящем, или избегание важных вопросов – это серьезный симптом того, что вы застряли в переломном моменте.
Когда мы начали работу, первой целью стала оценка вреда, нанесенного внутренней политике и людям, а затем установление мира между Робертой и Грегом. В процессе оценки внутренней политики мы внимательно посмотрели на способ функционирования компании. Мы поняли, что разделение на команды было гораздо более важным, чем это казалось. Три самых главных руководителя были готовы уволиться – они не могли продвинуться по службе и вели свою карьеру в зоне боевых действий. В итоге мы решили показать реальное количество ошибок и в бухгалтерском учете (Грег), и в обеспечении качества (Роберта). Моральное состояние было ужасным, людей словно втоптали в грязь.
Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.