Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.
Рассмотрение результатов поведения основных участников помогло не только создать план действий для устранения этих результатов, но и повысить уверенность и улучшить их командные качества. Было решено начать программу по развитию лидерских качеств, чтобы обеспечить профессиональный рост ключевых участников. Эти участники, в свою очередь, передавали полученный опыт своим командам, тем самым помогая членам команд переходить из роли Жертвы к роли Создателя результатов (подробнее об этом в главе 8).
Роберта и Грег прошли персональный инструктаж: во-первых, для осознания того, как они на самом деле себя вели, а во-вторых, для того, чтобы понять, каким образом их поступки повышали их собственный уровень защищенности, но не помогали самой компании. Грег и Роберта серьезно отнеслись к идее «анализа вместо командования» и незамедлительно реализовали ее в жизни.
Грег быстро понял, что Роберта старалась на благо компании, а Роберта перестала вмешиваться во все, потому что больше не испытывала надобности в этом. Они научились реально оценивать друг друга и даже совместно составили несколько планов.
Через четыре месяца битва между Грегом и Робертой была окончена. Через шесть месяцев Грег взял на себя новую, более подходящую роль с другими задачами, и вся организационная структура была обновлена и оптимизирована. Через пятнадцать месяцев работы, нацеленной на изменение поведения, вся компания сплотилась, доходы значительно выросли, и вопрос лидерства стал часто обсуждаемой темой среди работников всех уровней. Теперь Роберта и Грег хорошо ладят друг с другом, а компания является одной сплоченной командой.
Она быстро достигла дохода в 100 миллионов долларов, в связи с чем появились новые задачи, касающиеся кадров, средств и планов компании. Планируется, что уровень дохода в 250 миллионов долларов будет достигнут через три года.
Основные мысли
• Наш мозг удаляет, искажает и обобщает информацию. Это весьма полезно, однако мы должны убедиться, что отсеивается только то, что не является важным в данный момент. Четко представьте то, на чем нужно сфокусироваться в данный момент и что нужно отсеять или отложить. Это и является ключом к переменам.
• На чем вы сейчас сфокусированы? Насколько сильно вы сейчас погружены в настоящее время? Звучит ли в вашей голове голос, перечисляющий все те вещи, которые необходимо сделать сегодня, завтра и на следующей неделе?
• Каким образом вы развиваете чувство безопасности (и побуждаете людей идти на риск), усиливаете чувство принадлежности («Мы все здесь вместе, мы все одинаковы») и ощущение важности («Важно, что именно ты находишься здесь») при каждом взаимодействии с подчиненными?
• Зачастую лидеры отбрасывают реальные проблемы и концентрируются на мелочах. На чем фокусируетесь вы?
• Одним из лучших способов оставаться в настоящем времени является фокусирование на том, как обострить чувства безопасности, принадлежности и важности у членов своей команды.
• Что бы случилось, если бы вы задавали вопросы (анализировали) вместо того, чтобы управлять (командовать)?
• Анализирование рождает лидеров, командование – пародию на них. На одно распоряжение задавайте пять вопросов!
• Чувство защищенности + ощущение принадлежности + ощущение заботы = доверие.
Оценка
Подумайте о трех вещах, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Например, составьте стратегию, которая бы улучшила работу финансового отдела, или постройте планы для родителей и т. д.
• Чем вы рискуете, если не принимаете данные вещи серьезно?
• Когда вам следует обдумать их?
Ваши действия
• На этой неделе поэкспериментируйте с пятью вопросами на одно распоряжение. После каждого распоряжения задавайте по пять вопросов своим подчиненным, чтобы помочь им в поиске собственных решений. Вы удивитесь, поняв, как часто вы просто командовали людьми, а потом жаловались, что они некомпетентны и ничего не понимают.
• Возьмите список трех вещей, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Выберите по одному пункту в каждой категории и либо выполните их, либо отложите, либо вовсе избавьтесь от них, чтобы они вас больше не отвлекали от основных целей.
Возврат инвестиций
• Посчитайте количество времени, потраченного на излишнее командование людьми. Вы заметите, что когда вы переключитесь на стратегию «анализирование выше командования», вы начнете получать больше времени на более интересную и важную работу.
• Наши клиенты приходят к следующим результатам, когда переходят на анализирование. Этого достаточно, чтобы изменить поведение!
• 97 % людей поняли, что количество времени, необходимого для интересной и важной стратегической работы, увеличилось на 5—15 часов в неделю.
• Работники на 67—100 % стали более вовлеченными в работу, более лояльными и ответственными.
Источники
Полезные источники данной главы включают в себя:
• Три измерения фокусирования
• Анализирование против командования
Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:
• Leading from the Inside Out
• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs
• Assess Your Team’s Performance
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations.
Также уделите внимание следующим пунктам в приложении:
• Процесс присутствия
• Практика тишины
• Восстановление энергии
Глава 4. Ясность: недостаточно украсть трусы
Что общего между «Южным Парком» и ясностью? Ясность подразумевает, что вы открыто выражаетесь, у вас открытое видение, открытые намерения. Это также значит, что из пяти типов коммуникации, которые мы используем, только два типа приводят к результатам.
Моя любимая серия «Южного Парка» называется «Гномы»[6]. Вот вся суть истории, как я ее помню.
Трусы Твика украдены. У него остается лишь одна пара. Твик приглашает ребят к себе на ночь, чтобы поймать воров с поличным. Ранним утром мальчики замечают гнома, входящего в комнату Твика и крадущего его последнюю пару трусов.
«Зачем ты берешь мои трусы? – кричит Твик. – Это моя последняя пара!»
Гном отвечает: «Это все часть нашего бизнес-плана». Мальчики соглашаются пойти в штаб-квартиру с гномом, чтобы узнать все об этом бизнесе.
Когда они приходят в штаб-квартиру, они замечают горы трусов всевозможных форм, разных размеров и цветов. Они лежат огромными кучами повсюду. Гномы носятся туда и обратно с большущими тележками, наполненными трусами.
«Что вы делаете с этими трусами?» – спрашивают мальчики.
Гном уверенно отвечает: «О, это всего лишь стадия сбора. Фаза 1».
«А в чем заключается вторая фаза?» – любопытство охватывает мальчиков.
Гном не знает, поэтому он знакомит их с другим гномом – генеральным директором, который запускает презентацию в PowerPoint.
«Наш бизнес состоит из трех уровней», – гордо говорит генеральный директор, включая первый слайд. На нем написано: «Фаза 1: сбор трусов».
Он переключает на фазу 2, в которой нет никакой стратегии – на слайде изображен лишь гигантский вопросительный знак. Фаза 2 пуста.
Далее гном переключает на третий слайд, на котором написано: «Фаза 3: прибыль!!!» Гномы радостно восклицают, когда директор озвучивает третий слайд. В зале много криков одобрения.
Жаль, что гномы никогда не достигнут фазы 3. Без фазы 2 они застряли.
Звучит знакомо?
Четкий образ или неясная идея?
Сколько преданных работников занимаются своими делами, однако не имеют ни малейшего понятия, зачем они это делают? Гномы сами не понимают собственный бизнес-план, или зачем они крадут трусы. Это сравнимо с бизнесом, в котором члены одного коллектива не понимают основной цели компании или не знают, как ее достичь. Такой бизнес, как в случае с компанией гномов, никогда не перейдет на следующий уровень развития – даже с помощью всех трусов в мире.
Здесь возникает вопрос ясности: как именно нам перейти от кражи трусов к прибыли? Это и есть ключевой момент – это все, что нужно для достижения цели. Но, по сути, у гномов есть лишь пещера, наполненная трусами. Никаких продаж, маркетинга, распространения, целевой аудитории, торговли и т. д.
Прибыль? Пустая мечта. Этого не случится.
А вы знаете основную цель своей компании? А ваши коллеги? Какие эмоции они испытывают, думая о цели?
Ответ на эти три вопроса может лишить компанию возможности создания «SmartTribes», а также задержать рост данной компании. Когда моя команда проводит собеседование в компании, очень часто мы спрашиваем у интервьюируемых о том, какой они видят основную цель компании и какова их роль в процессе ее достижения. Мы не пытаемся заставить их сказать, что они видят огромные перспективы компании. Мы лишь хотим понять, видят ли интервьюируемые вообще какие-нибудь перспективы и могут ли они объяснить это своими словами. Мы ищем ясность. Это так просто… и, тем не менее, так сложно.
Прибыль? Пустая мечта. Этого не случится.
А вы знаете основную цель своей компании? А ваши коллеги? Какие эмоции они испытывают, думая о цели?
Ответ на эти три вопроса может лишить компанию возможности создания «SmartTribes», а также задержать рост данной компании. Когда моя команда проводит собеседование в компании, очень часто мы спрашиваем у интервьюируемых о том, какой они видят основную цель компании и какова их роль в процессе ее достижения. Мы не пытаемся заставить их сказать, что они видят огромные перспективы компании. Мы лишь хотим понять, видят ли интервьюируемые вообще какие-нибудь перспективы и могут ли они объяснить это своими словами. Мы ищем ясность. Это так просто… и, тем не менее, так сложно.
Активатор команды «SmartTribes» № 2: Ясность
Ясность является решающим пунктом как в создании четкого образа цели, так и в общении. Ясность также может стать способом избегания – мы решаем открыто говорить об одних вещах, но о других умалчиваем. В зависимости от данного выбора человеку либо удается поддержать беседу, либо ему приходится «карабкаться».
Ясность очень важна в лидерстве. Когда мы ясно выражаем свои мысли, мы располагаем людей к себе и мотивируем команду, потому что у нее есть четко сформулированные задачи. Так почему же ясность нам порой так сложно дается? Потому что нам требуется время, чтобы понять, что нам нужно, четко сформулировать это вербально, а также убедиться, что собеседник понял наше сообщение.
Основной смысл общения заключается в том, что собеседник понял, а не в том, что вы сказали, намеревались сказать или «на самом деле имели в виду». Вы должны убедиться, что собеседник понял вас, а если нет, то вы должны попробовать передать смысл сказанного еще раз.
Ясность существует в трех областях:
• ясность слов (здесь мы озвучиваем то, что на самом деле имеем в виду или что нам действительно нужно);
• ясность образа и цели (где мы сейчас, куда нам нужно двигаться, каким образом мы это сделаем);
• ясность намерений и действий (формулирование задач, которые необходимо достичь с помощью команды).
Ясность слов
Ясность слов обязывает нас увеличить количество открыто выражаемой информации и сократить количество подразумеваемой информации. Открыто выраженные намерения четко сформулированы – мы точно знаем, что от нас требуется, со всеми деталями («Пожалуйста, отправьте мне по электронной почте список наших пяти лучших поставщиков, условия платежей, а также все остальные условия контрактов к 5 часам вечера пятницы, 15 июня»).
Подразумеваемые намерения – это те, которые, мы надеемся, наша команда «разгадает» («Пожалуйста, отправьте мне отчет о наших расходах и детали каждого из них». К какому сроку? В каком формате? Какие детали требуются?). Вы не можете рассчитывать на то, что люди поймут, что вы имеете в виду, когда вы ничего толком им не объяснили, и нечетко сформулированное требование зачастую раздражает людей.
Вы, наверное, помните, что в предыдущей главе я советовала вам использовать анализирование (наставление людей с помощью вопросов) вместо командования, чтобы оставаться на пути к цели. Вот вам отличный вопрос для стратегии анализирования:
«Что именно вы подразумеваете под этим?»
Или вариации, например: как именно вы собираетесь это сделать? как именно это произойдет? кто именно захочет это купить? что именно значит ______?
Такие простые вопросы являются чрезвычайно полезными, и зачастую их избегают при формулировании задач. Обратите внимание, что в случае с гномами никто из них не спросил, в чем именно заключается фаза 2, пока не появились дети. И как они собирались достичь фазы 3?
Попробуйте задать такого рода вопросы себе, когда вы думаете, что знаете ответ. Вы будете удивлены, поняв, насколько ваши предположения неверны, или хотя бы увидев, насколько много нового вы узнаете.
Ясность образа и цели
В моей последней книге «Правила для игры без правил» описывается, что получение степени магистра бизнеса опционально, но умение доводить дела до конца обязательно. Такое умение помогает вам достичь необходимых результатов и перейти на новый уровень развития. Освоение навыка ясности в области четкой формулировки целей и их передачи подчиненным является чрезвычайно важным пунктом для понимания того, где вы сейчас находитесь, куда стоит двигаться и каким образом этого добиться.
К примеру, гномы получили бы выгоду с помощью плана, который бы четко описывал рекламу и продажу трусов через каталоги одежды, предусматривал бы, каким образом заказы должны выполняться, как компания достигнет предполагаемого уровня доходов, стоимость вещей и т. д.
Иными словами, четко сформулированная задача, ясные образ и ценности значительно повысят эмоциональное состояние и мотивацию ваших подчиненных.
Вместе мы разберем основную задачу, видение и ценности вашей компании, чтобы извлечь пользу для нее. Что-то считается «полезным», если оно одновременно удовлетворяет двум условиям:
• профессиональному (помогает компании достичь успеха);
• личному (завоевывает сердца, вдохновляет на существование, разжигает в нас страсть).
Начнем с предположения, что мы хотим быть результативными – как внутри организации, так и внутри нас самих. Давайте назовем результативным человека, добивающегося долгосрочных и стойких результатов. Чтобы быть результативными, мы должны четко поставить перед собой цель, точно построить видение и ценности.
Определение задачи, видения и ценностей
Задача. Питер Сенге, бывший директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan и автор книги «Пятая дисциплина»[7], определяет слово задача как «зачем». Зачем мы в бизнесе? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует? Эти вопросы также применимы к вам как к человеку, как к паре, как к семье. Взгляните на конституцию США, преамбула которой гласит: «Мы, народ Соединенных Штатов, дабы образовать более совершенный Союз, установить правосудие, гарантировать внутреннее спокойствие…» Уяснили. Это и есть задача.
Конституция открыто формулирует задачи государства на несколько сотен лет вперед. Ваша задача является долгосрочным проектом, который не изменяется.
Видение. Видение представляет собой нечто другое. Видение является образом того, что вы желаете, простирающимся настолько далеко, насколько вы сами можете увидеть, и касающимся как целой организации, так и отдельной личности. Оно может быть направлено на ближайшие 3–5 лет, а то и более. Вне зависимости от выбранной стратегии видение должно простираться достаточно далеко, чтобы можно было увидеть долгосрочную цель и иметь возможность уже сегодня принимать решения для ее достижения.
Примером служит видение программы «Манхэттенский Проект», основанное на убеждении, что войны можно избежать с помощью бомбы, потому что человеческих жертв будет настолько много, что никто не захочет воевать, или видение Джона Кеннеди с высадкой человека на Луну через 10 лет. Если наша задача – это «зачем», то видение – это «что».
Ценности. Ценности определяют стандарты поведения, так называемый код поведения, который вы никогда не нарушите. Ценности можно заменить на «каким образом» и «что» – они служат как задаче, так и видению. Ваши ценности являются тем, что вы почитаете и во что вы верите, а также управляют вашим поведением в зависимости от требования задачи и видения.
Детализация задачи
Давайте начнем обсуждение со следующих вопросов:
Зачем мы здесь как организация? Зачем мы существуем?
или
Что мы собираемся создать, что до нас не существовало? Что мы сделаем благодаря тому, что мы существуем?
После ответа на эти вопросы ваша задача станет ясной. Во время определения задач пригласите свою команду. После того как задачи будут сформулированы, будьте готовы к тому, что время от времени они будут подвергаться корректировке. Это нужно не для того, чтобы сделать их совершенными: они никогда не будут совершенными, и что вообще такое «совершенство»? Всего лишь разговор о том, как мы недостаточно хороши. Неужели не лучше разговаривать о том, что у нас есть и как это может нам помочь в создании необычных и полезных вещей?
Хоть мы в данный момент не фокусируемся на вашей личной задаче, вы все равно должны держать ее в голове, когда решаете корпоративную задачу. Можете ли вы достичь личной цели внутри компании? Иногда люди говорят мне, что их личная цель – это «делать большие деньги». Что ж, это можно вообще выбросить. Существуют миллионы способов заработать деньги, и деньги – не причина того, что вы сейчас в этом коллективе, в этом городе, цепляетесь за эту возможность – вы здесь для чего-то большего. Деньги здесь лишь дополнительный продукт. Если мы будем вместе работать и выполнять все четыре основополагающих условия долгосрочной команды «SmartTribes» (подробнее об этом в главе 10), то приток денежных средств неизбежен. Поэтому подумайте о том, какова ваша задача на самом деле.