Билл отвечает за продажи только на территории США. Его ежегодные факторы основаны на общем доходе, повышении валового дохода и дохода от представителей компании, занимающихся продажей на местах. Эти представители являются независимыми подрядчиками, получающими деньги за выполнение работы, поэтому каждый доллар приносит бо́льшую прибыль, нежели он бы приносил от внутреннего сотрудника.
Заметьте, что Билл также отслеживал цель, минимум и максимум для своих факторов. Вот как у него обстояли дела на начало октября.
Таблица 5–1. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя октября
Таблица 5–2. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя ноября
Из таблиц видно, что Билл поднял ожидаемые цели, минимумы и максимумы. Заметьте, ему понадобилось лишь 90 дней, чтобы осознать, что результаты могут быть выше, чем он ожидал. Интересно, не правда ли? Зачастую мы способны работать намного лучше, чем делаем это на самом деле. Секрет кроется в правильной постановке цели и постоянном мониторинге результатов.
Когда Стэн и его команда начали определять факторы, влияющие на ход действий, и постоянно отслеживать свой прогресс, они достигли прибыли 100 миллионов долларов уже через 18 месяцев. Теперь они ставят цель получать 250 миллионов. И это все благодаря ответственности.
Одним из заданий Стэна было сокращение расходов на 20 % и создание стандартных операционных процедур (СОП). А у вашей компании есть ясные СОП? СОП необходимы как для ясности, так и для ответственности. Если у вас не расписаны подробно процессы достижения целей, то все может пойти наперекосяк – непостоянное качество, непостоянные результаты.
До начала разработки СОП для наших главных задач у нас часто были недопонимания в команде. Я заводилась, когда слышала такие фразы, как: «Но я не знал, что мне нужно сделать!..»
После долгих обсуждений и обдумываний я поняла, что сама была во всем виновата – я поясняла основные задачи открыто, а потом ожидала, что команда догадается о том, о чем я умолчала. Однако то, что я не пояснила, обычно было самым важным для решения задачи.
СОП поддерживают в нас честность. Серьезно. Без них легко упустить важную информацию. Если у вас не разработаны СОП, то их создание является важным компонентом одного из ваших факторов, влияющих на ход событий.
4. Вознаграждение за выдающиеся достижения и штрафные санкции за неудовлетворительные результаты
Мотивирующие планы составляются в зависимости от культуры компании и роли каждого члена компании. Однако не так важно, в чем заключается ваш план, важнее ясно и подробно описать, что ждет человека после того, как он справился (или не справился) с задачей.
Если у вас недостаточно денежных средств, чтобы вознаградить человека, это еще не конец света. Социальные вознаграждения более действенны, кроме того, вознаграждение может выражаться в очках или баллах (которые затем превращаются в выходные, массаж, подарочные карты и т. д.). Тут главное – ввести систему наград и негативных последствий, чтобы все оставались в своем «человеческом» состоянии.
Если компания перевыполняет планы, установленные ею, то все празднуют это и процветают. Если компания достигает своих ожиданий, то, опять же, праздник и процветание. Если отдельный сотрудник превосходит ожидания, то праздник устраивается в его честь, и этот работник процветает. Признание является одной из лучших наград, поэтому, вдобавок к плану, вам не помешает введение чего-то наподобие программы «работник месяца» и т. д. В главе 11 об этом говорится подробнее.
Последствия, которые работают
Давайте на минутку остановимся на последствиях. В компании одного из наших клиентов, если работник не отправил еженедельный отчет к 7 утра, ему не разрешалось посещать совещание менеджеров, которое проводилось в 8 утра. А на них вся фирма держится. Подумайте, если менеджеры не получают отчеты вовремя, то что они могут написать в собственных отчетах?
Также в качестве штрафной санкции за плохо выполненную работу (помимо разжалования и увольнения) может быть применено задержание бонусов. Мне нравится, когда все, что касается негативных последствий, просто. Когда нанимаешь людей, подходящих политике компании, и в компании ярко выражены ответственность и производительность, к негативным воздействиям придется обращаться крайне редко. Мы придерживаемся четырех пунктов, приведенных ниже. Затем, если работник и дальше не выполняет свои обязанности, мы устанавливаем 30-, 60-, 90-дневные исправительные периоды. Если и это не помогает, мы способствуем сотруднику в поиске другой работы.
Вот стандартные воздействия, которые, по нашему мнению, очень действенны, когда работник не оправдывает ожиданий.
• Первый промах. Спросите: «Все в порядке?» Может быть, у вашего подчиненного проблемы личного характера и его жизнь перевернулась с ног на голову. Если он ответит положительно, то напомните ему, насколько компания и лично вы доверяете ему. Помогите ему установить напоминания на календаре. Если он ответит «Нет, не в порядке», то сделайте все, что от вас зависит, чтобы он мог справиться с кризисом. Упрощение задач может быть необходимо.
• Второй промах. Спросите: «Слишком много работы?» Если это так, то снимите некоторые задачи. Если нет, то напомните, насколько важно быть ответственным, чтобы пользоваться доверием, и спросите сотрудника, как он собирается быть ответственнее в будущем.
• Третий промах. Спросите: «Ваша должность слишком высока?» Кажется, что у человека чересчур много обязанностей для его возможностей. Настало время поговорить с ним о его позиции в компании, предложить временное понижение в должности или другой вариант, который поможет ему дать вам то, что он обещал. На этой стадии может потребоваться привлечение представителя отдела кадров.
• Четвертый промах. Спросите: «Вы хотите здесь работать?» Поведение сотрудника указывает на обратное. Ничего страшного. Просто откровенно поговорите о сложившейся ситуации. Если он настаивает на том, что хочет остаться в данной компании на данной должности, то установите исправительный период, в течение которого он должен продемонстрировать улучшенные качества. Если по окончании периода ожидания не оправданы, то пора увольнять его.
Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка и на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.
Как нарушается доверие и задевается эго
Ответственность настолько сильно связана с обещаниями и доверием, что чувства защищенности, принадлежности и важности быстро пропадают, когда исчезает ответственность. При выборе меры негативного воздействия начальнику важно понять: ответственность нарушена потому, что работник находится в «животном» состоянии и запутался, или он намеренно сопротивляется. По моему опыту, доверие нарушается на трех уровнях.
• Способность: человек действительно способен сделать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные со способностью, проще всего исправить. Мы либо помогаем сотруднику научиться, либо предлагаем ему другую роль.
• Обязательства: работник действительно заинтересован в том, чтобы дать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные с этим пунктом, сложнее исправить – если человек уходит от обязательств, необходимо выяснить, в чем причина. Воспользуйтесь системой последствий. Спросите у него: «Чего вы хотите? Что достижение этого даст вам? Когда вы поймете, что получили это?» Как только вы выясните это, вы сможете помочь ему сосредоточиться на выполнении обязательств. Система последствий подробнее описана в шестой главе.
• Характер: если человек постоянно дает обещания и нарушает их, то какой он? У него нет твердого характера, и на него нельзя положиться. Нарушения доверия, связанные с характером, сложнее всего исправить, так как точно нельзя сказать, кем на самом деле является человек. Это все было притворством? Кто прячется за маской? Такие нарушения исправляются лишь годами постоянной работы.
Теперь давайте обсудим то, как задевается эго человека и как мы непреднамеренно можем загнать человека в «животное» состояние. Такое происходит, когда мы ставим под вопрос:
• компетентность (звучит как защищенность, не так ли?). Открыто сомневаться в чьих-то способностях практически то же самое, что тыкать палкой в клетку дикого животного. Лучше понаблюдать за человеком и помочь ему улучшить свои качества;
• значимость (звучит как важность, да?). Разговаривая с человеком свысока, нужно быть готовым к тому, что его эго может взбунтоваться. Это может проявляться в пассивно-агрессивной манере;
• избранность (это вызывает проблемы, касающиеся защищенности, важности и принадлежности). Часто начальники отрицают значимость этого фактора в бизнес-сценариях. Напрасно! Всегда есть члены команды, которые воспринимаются как «вне закона» или «в тусовке». Иными словами, «любимчики». А те, кто остался снаружи, могут разрушить вашу культуру из-за разногласий. Лучше относиться ко всем одинаково.
• значимость (звучит как важность, да?). Разговаривая с человеком свысока, нужно быть готовым к тому, что его эго может взбунтоваться. Это может проявляться в пассивно-агрессивной манере;
• избранность (это вызывает проблемы, касающиеся защищенности, важности и принадлежности). Часто начальники отрицают значимость этого фактора в бизнес-сценариях. Напрасно! Всегда есть члены команды, которые воспринимаются как «вне закона» или «в тусовке». Иными словами, «любимчики». А те, кто остался снаружи, могут разрушить вашу культуру из-за разногласий. Лучше относиться ко всем одинаково.
Когда мы повышаем чью-либо компетентность и отмечаем это, уважаем старания людей и повышаем их значимость, внедряем в корпоративную культуру равенство и честность, мы помогаем команде оставаться в «человеческом» состоянии.
Теперь вы знаете, как нарушается доверие и задевается эго, поэтому в следующей главе мы рассмотрим, как вернуть доверие и следить за проявлениями характера.
Основные мысли
• Ответственность достигается благодаря факторам, влияющим на ход событий, контролю (недельный отчет) и вознаграждениям (поощрения и последствия).
• Если ответственность достигается вышеперечисленными способами, вы увидите, что работники становятся более продуктивными. Если не установить планку, то люди не узнают, насколько высоко они могут прыгнуть.
• Повышение ответственности достигается вышеперечисленными способами, помогающими поддерживать работников в их «человеческом» состоянии. Сомнения в доверии и эмоциональные всплески загоняют людей в «животное» состояние.
• Что значит ответственность для вас? Это значит, что ваше слово – обязательство? Что на вас можно положиться?
• Четкая задача начальника + согласие работника + вознаграждения и последствия = соучастие и ответственность.
• Какие негативные воздействия устанавливаете вы для себя и своей команды в случае, если ответственность пропадает? Такие меры напоминают нам о том, что невыполнение обещаний требует наказания.
• Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка, обратите внимание на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.
• Доверие нарушается на трех уровнях: способностей, обязательств, характера. Эго человека можно ущемить, поставив под сомнение его значимость и компетентности или отнеся его к любимчикам руководства.
Оценка
Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить уровень ответственности в вашей компании.
1. Применяете ли вы уравнение ответственности?
2. Создаете ли вы четкие инструменты для повышения ответственности?
3. Отслеживаете ли вы результаты работы еженедельно?
4. Есть ли у вас система бонусов и штрафов?
Ваши действия
• Исходя из ответов на приведенные выше вопросы, подумайте, где необходимо укрепить чувство ответственности.
• Создайте 90-дневный план внедрения инструментов, обеспечивающих высокий уровень ответственности. Если это задание выполнить на уровне всей компании, то цель будет достигнута значительно быстрее.
• Шаблоны можно найти в разделе «Источники».
Возврат инвестиций
Наши клиенты замечают, что когда они прибегают к четырем вышеперечисленным пунктам, работоспособность компании возрастает всего за шесть месяцев. Вам потребуются кадры, чтобы справиться с этими пунктами.
• Работники становятся на 35–50 % более продуктивными.
• 97 % сотрудников увеличивают высокопроизводительное время на 5—25 часов в неделю.
• 63 % получают повышение в должности с большей ответственностью и возможностью руководить другими сотрудниками всего через шесть месяцев тренингов на тему ответственности и лидерства.
• 86 % людей утверждают, что справляются с большим количеством задач в меньшие сроки благодаря технике, которую они освоили.
Источники
Полезные источники в этой главе включают:
• Уравнение ответственности
• Недельную отчетность
• Поощрения и последствия
Зайдите на сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые кажутся вам наиболее полезными. Следующие пункты послужат хорошим началом:
• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met
• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations
• Streamlining Your Sales Funnel
• Marketing Optimization and Focus
• Assess Your Team’s Performance
• Needle Mover Worksheet
Глава 6. Влияние: предрешение исхода, или Утяжеление игральных костей
Каждый лидер хотел бы стать более влиятельным. Нейронаука предоставляет удивительный и простой способ повышения уровня влияния путем усиления чувства защищенности, принадлежности и важности. Такие методы помогают нам лучше справляться с задачами, лучше продавать, а также эффективнее разговаривать с влиятельными людьми. Они даже могут наладить нашу личную жизнь.
Практически все генеральные директора, исполнительные директора и менеджеры мечтают быть более влиятельными. Техника влияния с помощью нейронауки, описанная в этой и следующей главах, предлагает простые и надежные способы повышения влияния путем усиления защиты, принадлежности и важности. Данные советы помогут вам управлять лучше, продавать лучше и разговаривать с посредниками лучше. Они даже улучшат вашу личную жизнь.
Но здесь есть уловка. Лидерство не связано с поиском выгоды для себя. Оно связано со служением. Чем более влиятельными вы становитесь, тем больше вы отдаетесь на службу другим.
Настоящее влияние основано на предоставлении полномочий другим людям.
Инструменты влияния, описанные ниже, помогут сплотить команду, поддерживать людей в их «человеческом» состоянии и начать выращивать команду «SmartTribes». Эти инструменты работают на уровне вашего подсознания, которое на 90 % управляет вашим поведением. Они помогают справиться с самыми сложными эмоциями (90 % наших реакций основаны на эмоциях, а эмоции реагируют в 400 раз быстрее мозга[8]). И важно, каким образом вы, как лидер, справляетесь с эмоциями, так как 50–70 % всего эмоционального состояния организации устанавливается руководством[9].
Активатор команды «SmartTribes» № 4: Влияние
Вот вам факт о влиянии: важно не то, скольким людям вы скажете, что делать. Важно то, скольких вы понимаете, мотивируете и наделяете ответственностью. Поэтому ключевым фактором тут является ваша способность контактировать, то есть взаимодействовать с людьми. А ключевым фактором для обеспечения контакта является гибкость поведения и желание погрузиться в чей-либо мир. Когда мы влиятельны, мы гибки и мощны, а наша команда чувствует, что мы очень способны и открыты для сотрудничества.
Вам приходилось наблюдать, как поведение дорогого вам человека начинает работать против него? Вы четко видите то, что нужно изменить, однако кажется, что чем больше вы говорите или делаете, тем меньшее влияние это оказывает. Почему? Человек не чувствует себя достаточно защищенным, чтобы услышать вас.
По сути, контакт представляет собой некую связь, где наш «животный» мозг решает, кто является другом, а кто – врагом. Человек, находящийся в таком состоянии, определяет того, кто «похож на меня» и, тем самым, безопасен. «Животный» мозг отвечает за выживаемость и постоянно высматривает угрозы. Представьте, что мы антилопы, живущие в саванне. «Животный» мозг расслаблен, потому что он просканировал местность и пришел к выводу, что мы с антилопами, а не со львами.
Контакт быстро распространяется, принимая во внимание, как «животный» мозг устанавливает безопасность («Да, здесь только антилопы»). Как только чувство безопасности установлено и мы имеем доступ к передней части коры головного мозга, мы перемещаемся в свое «человеческое» состояние и получаем возможность строить планы и внедрять изменения.
Для того чтобы что-то изменить, сменить или взаимодействовать, всегда необходимо предшествующее состояние контакта с «животным» – или мозг будет слишком занят, занимаясь подтверждением безопасности, чтобы принять любое другое решение, неважно, насколько оно будет элегантным, правильным или логичным для остальных. Выживаемость – что означает продолжение дыхания – всегда подавляет любой другой импульс.
Другая антилопа?
Чтобы получить код «другая антилопа», мозг должен увидеть вас как «похож на меня». Поэтому для того, чтобы установить контакт, мы подражаем человеку, с которым этот контакт устанавливаем. Подражание является примитивным. Попытайтесь состроить рожицу маленькому ребенку. Большинство из них состроят такую же. Когда вы подражаете маленькому ребенку, он скорее всего будет издавать булькающий звук и улыбаться, будто бы говоря: «О, я понял, я здесь любим и в безопасности». Многие матери так взаимодействуют с малышами. Это происходит на уровне инстинктов.