Разумное доверие - Кови Стивен Р. 13 стр.

Прыжок доверия

Если вы смотрели фильм 1989 года «Индиана Джонс и последний крестовый поход», то, наверное, помните сцену, где Джонс – археолог и искатель приключений – стоит на самом краю пропасти. Чтобы спасти умирающего отца (подстреленного «плохими людьми»), ему нужно поскорее преодолеть пропасть и заполучить Святой Грааль. Но никакого пути через пропасть не видно. Торопливо сверяясь с записями, оставленными в маленьком блокноте отцом (тоже археологом), он обращает внимание на такие слова: «Только прыжком с головы льва он покажет, чего он стоит». Когда Джонс постигает смысл этих слов, на его лице отражаются изумление и страх. Но очень быстро эти эмоции сменяются выражением решимости, и он – на глазах у затаивших дыхание кинозрителей – совершает прыжок в неведомое – прыжок доверия. И чудесным образом под его ногами возникает мост. Зрители могут перевести дух: Джонс преодолевает пропасть и добирается до Святого Грааля.

Как мы отмечали в главе 3, бывают ситуации, когда доверие требует от нас того, чтобы мы прыгнули в неизвестность. И хотя этот прыжок доверия редко бывает таким драматичным, как прыжок Индианы Джонса, чаще всего данный момент является трудным и зачастую решающим.

Например, в 2007 году Тед Морган, генеральный директор никому не известной технологической компании Skyhook, на протяжении многих месяцев пытался продать разработанную им технологию определения местонахождения людей какой-нибудь крупной компании. И вот однажды, проверяя автоответчик, Морган услышал следующее сообщение: «Тед, это Стив Джобс из Apple. Я хотел бы поговорить с вами насчет Skyhook. Позвоните мне по телефону…» Решив, что это неудачная шутка, устроенная его партнером, Морган стер сообщение. Позже в тот же день он сказал Майку Шину, соучредителю Skyhook: «Спасибо, что пытаешься поддержать меня, но представляться Стивом Джобсом – это уж слишком. Хотя бы Скоттом назвался или одним из тех менеджеров, с которыми мы общались в Apple». Шин стал божиться, что ни о каком сообщении ничего не знает. Когда Морган понял, что сам Стив Джобс, генеральный директор Apple, действительно звонил ему и просил о встрече, он в волнении вскочил на ноги.

Он сразу же перезвонил Джобсу, они встретились, и колеса завертелись. Назревала крупная сделка. И вот однажды Джобс позвонил Моргану и сказал, что компания Apple организует очередную выставку Macworld и, раз уж они близки к подписанию сделки, хотела бы представить там технологию Skyhook. Но они не могут сделать это, не имея кода программы, поэтому не соблаговолит ли Морган передать им код? Все еще держа трубку возле уха, Морган повернулся к своим менеджерам и прошептал: «Он хочет код». Те дружно замотали головами: «Нет, нет, нет!» Морган сказал Джобсу: «Стив, вы, конечно, понимаете, что мы никому не открываем код программы, который представляет собой нашу интеллектуальную собственность. Ведь это всё, что у нас есть». Джобс: «Я все это понимаю, но вы просто должны мне довериться».

Вопреки мнению своей команды, Морган передал Джобсу код. Когда впоследствии мы спросили у Моргана, как он думает, что было бы, если бы он отказал Джобсу, он ответил: «Кто знает? Но, думаю, Стив не стал бы заключать с нами сделку. Нашел бы что-нибудь другое». Но Морган доверился Джобсу, и Джобс вознаградил его за это, самолично продемонстрировав технологию Skyhook на выставке Macworld в январе 2008 года. Он объяснил присутствующим, как все это работает, и добавил: «Здорово, правда? Отличная вещь». Морган назвал это лучшей рекламой, какую когда-либо получала его компания.

К апрелю 2010 года разработанная Skyhook система позиционирования WPS стала основным инструментом локализации пользователей для Google Maps и других приложений для iPhone и iPod Touch. Сегодня компания Skyhook продолжает обслуживать не только Apple, но также таких гигантов, как Samsung, Motorola, Dell, Qualcomm и Texas Instruments. Программное обеспечение, созданное фирмой Skyhook, служит основой для тысяч мобильных приложений и используется десятками миллионов людей по всему миру. Совершенный Морганом прыжок доверия оказался поворотным моментом в судьбе компании Skyhook. Этот пример показывает, что, хотя доверие неотделимо от риска, в недоверии риска еще больше.

Тот, кто доверяет людям, допускает меньше ошибок, нежели тот, кто не доверяет.

Компания McDonald’s совершила прыжок доверия, заключив договор с Кордией Харрингтон, которая ныне владеет хлебопекарнями, снабжающими булочками для гамбургеров не только McDonald’s, но и другие рестораны. Сейчас оборот ее бизнеса составляет 60 миллионов долларов, а в 1990-е годы она была несчастной матерью-одиночкой, которая выбивалась из сил, чтобы прокормить троих сыновей и оплачивать счета. Она купила франшизу McDonald’s в Иллинойсе, однако из-за неудачного расположения ресторана дела шли туго. Но женщина не опустила руки, а купила франшизу междугородной автобусной компании Greyhound и изменила маршрут автобусов так, чтобы остановка находилась возле ресторана. В результате мимо него ежедневно проезжало от 68 до 100 автобусов, наполненных голодными пассажирами.

Когда Харрингтон узнала, что McDonald’s ищет поставщика булочек, она начала убеждать потенциальных заказчиков, что лучше нее никто с этим делом не справится, хотя никакого опыта в данной сфере деятельности у нее не было. Пройдя за четыре года через 32 собеседования, она сумела-таки завоевать доверие руководства McDonald’s, и сделка между ними была скреплена рукопожатием. С тех пор прошло 16 лет, и сделка все еще остается в силе. Харрингтон говорит: «Отношения с McDonald’s для меня священны. У нас нет письменного контракта, есть лишь рукопожатие. И для меня очень важно оправдать то доверие, которое они мне оказали».

Если вы скрепили сделку рукопожатием, взятые на себя обязательства необходимо выполнить – любой ценой. Торговаться можно до того, как будут согласованы условия сделки. Если же вы обменялись рукопожатием, переговоры закончены. Слово, которое вы даете, является вашим главным достоянием; честность – ваша главная добродетель.

Чтобы профинансировать свое предприятие, Харрингтон заняла денег в банке. По достоинству оценив ее кредитоспособность и трудовую этику, банк выделил ей заем на 13 миллионов долларов – опять же на основе рукопожатия. Позже Кордия Харрингтон сказала: «Найдите банкира, которому вы доверяете и который доверяет вам, и разработайте бизнес-план… Для успеха не всегда нужны деньги. Но творческий подход необходим… Мне сказали „нет“ 31 раз, но если у тебя есть мечта, держись за нее. Я думала, банкиры спятили, когда выдали мне 13 миллионов долларов на хлебопекарное производство без всяких дополнительных условий, на основе одного лишь рукопожатия». Однако, если взглянуть на ситуацию глазами банкиров, они вовсе не спятили. Их анализ показал, что Кордия имела потрясающую кредитоспособность – об этом свидетельствовали вся ее прежняя деятельность и наличие соглашения с McDonald’s, включавшего в себя большие авансовые заказы.

Novartis – третья в мире фармацевтическая компания – тоже совершила прыжок доверия, объявив о своем намерении в ближайшие пять лет инвестировать 1,25 миллиарда долларов в создание двух научно-исследовательских центров в Китае. Рискованная затея? Да, особенно если учесть, как небрежно относятся китайцы к защите прав на интеллектуальную собственность. Разумное доверие? Пожалуй. Компания Novartis определенно соединила предрасположенность к доверию с самым тщательным анализом. Объем продаж выпускаемых компанией лекарств в Китае из года в год возрастает на 30 процентов, и вообще система здравоохранения в этой стране находится на подъеме. По мнению президента и генерального директора Novartis Даниэля Васеллы, через 5–7 лет Китай войдет в число трех крупнейших рынков сбыта:

Давайте смотреть на вещи шире. США погрязли в долгах, инвестиции в здравоохранение велики, население стареет – все это указывает на то, что медицинские счета будут продолжать расти. А поэтому можно ожидать усиления обратного движения – в сторону сдерживания расходов. В Китае же мы видим динамично растущую экономику, много денег и отсутствие долгов. А еще имеет место готовность правительства охватывать медицинским страхованием все большее число граждан. Это гарантии роста.

Кроме того, китайцы активно изучают английский язык (язык международного делового общения) и науки, включая химию, а значит, китайские подразделения компания Novartis не будут испытывать недостатка в талантливых специалистах. Что же касается защиты прав на интеллектуальную собственность, то и здесь есть значительные подвижки: китайское правительство объявило войну фармацевтическому пиратству. Васелла продолжает:

Размещение нашего нового научно-исследовательского центра в Китае – это в конечном счете знак доверия – веры в то, что правительство и люди, которые станут работать у нас, будут уважать наши права на собственность и сотрудничать с нами в построении глобального центра науки и совершенства.

Размещение нашего нового научно-исследовательского центра в Китае – это в конечном счете знак доверия – веры в то, что правительство и люди, которые станут работать у нас, будут уважать наши права на собственность и сотрудничать с нами в построении глобального центра науки и совершенства.

Интересно, оправдает ли Китай оказанное ему доверие. И не менее интересно, как будет меняться ситуация в ближайшие годы, по мере того как все большее число людей и компаний начнут, подобно Novartis, совершать расчетливые прыжки доверия – не только в Китае, но и по всему миру.

Решение поверить

Многим из нас важнее всего поверить в то, что каждый может научиться доверять, что, несмотря на все негативные установки и весь негативный опыт, несмотря на существующий кризис доверия, мы можем принять решение сделать доверие фундаментальной парадигмой своей жизни (своей персональной операционной системой) и что это наполнит нашу жизнь процветанием, позитивной энергией и радостью.

Один наш коллега поделился опытом проведения двухдневного семинара для группы социальных работников, имеющих дело с ветеранами:

На первом занятии я спросил у каждого участника, что он надеется получить от этой учебной программы. Клинт, работающий с бездомными ветеранами, сказал: «Мне бы хотелось снова научиться доверять». Когда я попросил его объяснить подробнее, он сказал: «После того что я повидал в Афганистане, мне стало трудно верить людям», – и рассказал нам свою историю.

После 22 лет военной службы, за время которой он успел дважды побывать в Ираке и дважды в Афганистане, Клинт был в последний раз отправлен в Афганистан, где он командовал группой специалистов, обучавших афганскую армию, чтобы она могла обеспечить мир и порядок в стране после ухода американских войск. Клинт и его люди служили бок о бок с афганцами на протяжении нескольких недель – вместе тренировались, вместе ели, спали, воевали. И вот однажды афганские солдаты повернули оружие против американских инструкторов. В перестрелке Клинт был тяжело ранен. «Вот почему я не могу никому доверять, – завершил он свой рассказ. – Доверие смертельно опасно». Из его рассказа следовало, что эта проблема с доверием отразилась и на отношениях с родными, особенно с сыном.

Потрясенный, я сказал Клинту, что мне трудно даже представить то, через что он прошел, тем не менее попросил его не терять надежду на то, что в ближайшие два дня он сумеет найти какие-то психологические инструменты, которые помогут ему вновь начать доверять людям, не чувствуя при этом смертельной опасности. Клинт сказал, что постарается. На протяжении двух дней занятий он очень активно работал, делился своими мнениями, идеями, общался с другими участниками, к тому же я дал ему возможность провести несколько упражнений. Я волновался, не зная, до какой степени этот семинар способен изменить позицию человека, пережившего такое предательство.

По окончании второго дня занятий я спросил у участников, кто какую пользу извлек и какие именно формы обучения оказались наиболее действенными в их случае. Посыпались ответы: кто-то называл наиболее полезным обмен опытом, кто-то – видеофильмы, кто-то – упражнения, кто-то – карточки с описанием форм поведения, порождающих доверие. А Клинт поднял руку и сказал: «Я вот что вам скажу. Четыре такие вот карточки уже лежат на кровати моего сына, дожидаясь, когда он придет из школы домой. И тогда мы с ним поговорим!» Все присутствующие одобрительно зашумели.

Несколько месяцев спустя, случайно встретившись с Клинтом, я узнал, что этот человек феноменальным образом изменился. Он с сыном только что вернулся из турпохода. Они отлично провели время. Казалось, что передо мной стоит совершенно другой человек. От прежней угрюмости и настороженности не осталось и следа. Он стал открытым, жизнерадостным, и было ясно, что в отношениях с сыном – как и с другими людьми – у него все хорошо.

Иногда бывает невероятно трудно преодолеть действие психологических установок, программирующих ход вашей жизни. Но это возможно. Даже если мы рождаемся с предрасположенностью к доверию, ее необходимо развивать. Мы можем сознательно надеть на нос очки доверия и более вдумчиво рассмотреть окружающий мир. Мы можем проанализировать, как доверие проявляется в жизни других людей и в наших с ними отношениях. Мы можем исследовать его, можем испытать. Мы можем принимать меры к укреплению доверия (и, может быть, время от времени совершать прыжки доверия), следя за результатами этих усилий. Опираясь на свой опыт работы, мы со всей убежденностью можем заявить, что развитие убежденности в доверии – это лучшее, что может сделать человек, чтобы повысить качество своей жизни.

Если у меня есть вера в то, что я могу что-то сделать, я определенно могу развить в себе способности, позволяющие сделать это, даже если изначально этих способностей нет.

Далее речь пойдет о следующих четырех шагах, которые лидер может совершить с целью создания атмосферы высокого доверия в межперсональных отношениях, в команде, в организации, в стране. Мы будем обращать ваше внимание на то, сколько благоприятных возможностей рисковали упустить – и даже не заметить – многие лидеры, если бы первым делом не приняли решение поверить в доверие.

Вопросы для размышления

– Что говорят ваши поступки о фундаментальных взглядах на доверие? Как эти взгляды могли повлиять на достигаемые вами результаты?

– Какие свидетельства указывают на то, что вы верите в одно из следующих утверждений?

– Важно быть достойным доверия.

– Большинству людей можно доверять.

– Доверие – лучший метод руководства людьми.

– Какие свидетельства указывают на то, что ваши взгляды на доверие иные?

– Как вы думаете, влияют ли ваши взгляды на доверие на взаимоотношения с окружающими, а также на уровень процветания, позитивной энергии и радости в вашей жизни?

Глава 5. Второй шаг к разумному доверию: начните с себя

Недавно наш друг и коллега Роджер Меррилл поделился с нами такой историей:

Много лет назад, когда мой отец был директором калифорнийской компании по выпуску пищевых концентратов, их предприятию пришлось потратить большие средства на выпуск нового продукта и влезть в долги. Однако вскоре ситуация на рынке резко ухудшилась. Несколько консультантов посоветовали отцу объявить о банкротстве, но он и слушать не хотел. Он работал не покладая рук и делал все возможное, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами, хотя это заняло немало времени.

Закончив колледж, я вернулся в Калифорнию и стал работать с отцом в другой компании. Пока он обучал меня навыкам работы, нам достался крупный государственный заказ на поставки какао для американских войск во Вьетнаме. Чтобы получить средства, необходимые для выполнения контракта, мы с отцом пошли в банк. Менеджер спросил у отца: «Сколько вам нужно?» Отец назвал сумму, и тот сказал:

«Отлично. И когда вам нужны эти деньги?» «Как можно скорее», – ответил отец. «Завтра утром вас устроит?» – спросил менеджер.

«Вполне», – ответил отец. «Хорошо», – сказал менеджер и дал понять, что разговор окончен. Когда мы направились к выходу, менеджер отвел меня в сторонку и сказал: «Сынок, ты должен понимать, почему я готов выдать твоему отцу любую сумму, в любое время и в любых обстоятельствах. Я видел его в деле, я видел, как он старался, даже когда в этом не было никакой необходимости. Он заслужил доверие».

Как ни важно принять решение поверить в доверие, одного этого недостаточно. Индивидам, командам и организациям, добивающимся успеха в современном мире, присущ образ поведения, обусловленный верой. Они воспитывают в себе характер и достигают высокого уровня компетентности, что позволяет им доверять людям и завоевывать их доверие. Будучи надежными и добросовестными, они обладают достаточной силой и уверенностью, чтобы открыть многочисленные двери возможностей, влекущих за собой процветание, позитивную энергию и радость.

Работая с организациями-клиентами, мы разработали 6 ключевых процессов, которые помогают людям и организациям устанавливать, наращивать, расширять и восстанавливать доверие. Хотя каждый такой процесс состоит из нескольких этапов, первый этап всегда один и тот же: «Начните с себя». Иными словами, посмотрите в зеркало. Оцените степень своей надежности и добросовестности. Можете ли вы доверять себе? Могут ли доверять вам, вашей команде, вашей организации окружающие? Именно от ответов на два этих наиважнейших вопроса зависят все ваши остальные шаги и все решения, которые вы принимаете с целью установления доверия, поскольку ваша надежность является тем фундаментом, на котором выстраиваются все прочие практические проявления разумного доверия.