Разумное доверие - Кови Стивен Р. 14 стр.

Первый этап базируется на принципах ответственности и добросовестности. Противоположный подход – это когда вы ждете каких-то перемен от других и возлагаете ответственность на окружающих, будучи не в состоянии самостоятельно отвечать за свои поступки и за свой успех. Когда же вы притворяетесь (кажетесь, но не являетесь надежными и ответственными), когда требуете к себе доверия, ничем его не заслужив («Доверьтесь мне!»), когда успехи приписываете себе, а неудачи сваливаете на других («Я свое дело сделал, а то, что мы потерпели неудачу, – их вина!»), когда начинаете с себялюбия (делаете то, что хотите, невзирая на последствия и на то, как это отразится на других), когда используете эгоизм и высокомерие в качестве эрзаца истинного доверия к себе, тогда речь идет о подделках.

Характер и компетентность

Как уже указывалось в первой части книги, надежность является одним из трех важнейших анализируемых параметров, связанных с разумным доверием. Зависит она от двух факторов: характера и компетентности. Под характером понимаются ваши порядочность и намерения (мотивы и интересы). Разумеется, люди с большей вероятностью станут вам доверять, если будут видеть, что вы честный и откровенный человек, на которого можно положиться и который искренне заботится о благополучии других людей, а не использует их в своих корыстных целях. Однако одного характера недостаточно. Нужно быть компетентным, то есть обладать необходимыми талантами, навыками, опытом и послужным списком. Опять-таки, людям гораздо легче довериться вам, если они видят, как много вы знаете и умеете, насколько вы успешны и как заботитесь о постоянном самосовершенствовании.

Таким образом, и характер, и компетентность совершенно необходимы. Именно при наличии этих двух качеств люди готовы доверять индивиду, команде, организации или государству. Возьмем для примера Сингапур, который буквально на наших глазах превратился из слаборазвитой страны в одного из экономических лидеров. На протяжении последних десятилетий он демонстрировал и характер (низкий уровень коррупции и менталитет национального служения), и компетентность (экономические реформы, обеспечившие постоянный рост производительности труда и конкурентоспособности), благодаря чему и сами граждане Сингапура, и жители других стран воспринимают его как государство, которому можно доверять.

Нам нужны новые лидеры – настоящие лидеры, честные и целеустремленные… лидеры, которым достанет мужества построить компании, отвечающие потребностям всех заинтересованных сторон и признающие важность служения обществу.

Комбинация характера и компетентности придает нам достаточно уверенности, чтобы мы могли доверять себе и внушать доверие другим. Это сочетание играет важную роль, когда дело доходит до ответов на два ключевых вопроса: «Доверяю ли я самому себе?» и «Можно ли мне доверять?»

Доверяю ли я самому себе?

Во время одной из наших презентаций в перерыве к нам подошел один человек и сказал: «Не могу передать, насколько ваша презентация помогла мне разобраться с очень серьезной проблемой. Много лет моя жизнь, как профессиональная, так и личная, шла не так, как мне хотелось. И я винил в этом кого угодно, но только не себя. Я не находил возможным доверять ни своему начальству, ни руководству компании, где я работал, ни своим подчиненным, ни даже своей супруге. Но, задумавшись над вашими словами, я понял наконец, что проблема в другом». Он оглянулся по сторонам, словно хотел убедиться в том, что никто не смотрит, а затем подался вперед и прошептал: «Проблема в том, что я сам себе не доверяю. И это недоверие я проецирую на окружающих. Трудно признать других людей достойными доверия, если сам не считаешь себя таковым. Проблема во мне, и она в той или иной форме проявляется во всех моих взаимоотношениях с другими людьми».

Недоверие к другим – это зачастую проекция отсутствия доверия к себе.

Только представьте, как повлияло на дальнейшую жизнь этого человека сделанное им открытие. Он не просто узнал какую-то новую технику, не просто овладел каким-то новым навыком, позволяющим решить сложившуюся ситуацию иным образом. Он научился видеть в буквальном смысле всё: каждую ситуацию, каждую проблему, каждую возможность, включая свои отношения с самим собой, – через совершенно другие очки. Дело в том, что вера в себя сказывается не только на нашем самовосприятии; она влияет и на то, как мы воспринимаем других и взаимодействуем с ними, и, согласно принципу взаимности, на то, как другие воспринимают нас и взаимодействуют с нами. Только представьте, насколько иначе сложилась бы жизнь этого человека, если бы он был уверен в том, что может себе доверять, – если бы он знал, что умеет держать слово, данное себе и другим, что способен действовать, повинуясь принципам и ценностям, а не перепадам настроения и воле обстоятельств, если бы он знал, что может быть честным и откровенным, если бы накопил достаточно знаний и навыков и имел внушительный послужной список, чтобы эта уверенность была достаточно обоснованной.

Тот, кто не доверяет себе, не способен доверять кому бы то ни было.

Те самые качества характера, благодаря которым мы можем доверять себе, придают нам достаточно уверенности, чтобы взять на себя роль лидера. Мы видели множество примеров лидеров (во многих случаях неформальных), которые, покопавшись и разобравшись в себе, поверили в себя и смогли повести за собой других. Одна из самых вдохновляющих историй на этот счет произошла на чемпионате НБА 1980 года. Команда Los Angeles Lakers выигрывала у Philadelphia 76ers со счетом 3:2 в серии до четырех побед. Ведущий игрок Lakers центровой Карим Абдул-Джаббар ростом 218 см сильно повредил лодыжку в пятой игре и не поехал на шестую игру со своей командой в Филадельфию, надеясь подлечить ногу к седьмому матчу, если этот матч понадобится.

Неожиданным героем шестого матча стал 19-летний новичок Lakers Ирвин (Мэджик) Джонсон, незадолго перед этим взятый в команду из сборной Мичиганского университета. Джонсон чувствовал, что страх и беспомощность начинали овладевать опытными, но уставшими товарищами по команде, весь сезон полагавшимися на Карима, который в четвертой четверти пятого матча даже с поврежденной лодыжкой сумел набрать 14 очков и принести своей команде победу. По словам Пэта Райли, которого цитирует в своей книге «Сказано победить» (Tell to Win) Питер Груббер, когда Джонсон услышал в своей команде разговоры о неминуемом поражении, он встал и сказал: «Я знаю, в чем наша проблема. Карима нет, поэтому вы боитесь. Так вот, я буду Каримом». Райли продолжает: «В самолете, на котором мы летели в Филадельфию, место 1А было забронировано за Каримом. Даже когда он болел, никто не смел занимать его место. Там даже табличка была: „НЕ САДИТЕСЬ В МОЕ КРЕСЛО. Я КАРИМ“. Но Мэджик сел в его кресло и сказал: „Эй, смотрите, я Карим. Я с вами“». Согласно «Энциклопедии НБА»,

уверенность Джонсона воодушевила других членов команды и была подкреплена его замечательной игрой. Это один из самых лучших матчей за всю историю плей-офф в НБА. Джонсон не только великолепно заменял собой отсутствовавшего Абдул-Джаббара, но так же хорошо проявил себя и на других позициях. По итогам матча Джонсон набрал 42 очка, сделал 15 подборов и 7 результативных передач. Lakers победили со счетом 123:107, и Джонсон впервые в своей карьере стал чемпионом НБА. После окончания игры Джонсон, глядя в телекамеры, передал привет Абдул-Джаббару: «Эта победа для тебя, дружище!»

Мэджиком двигало желание оказаться на высоте положения и, поверив в себя, в свой характер и компетентность, воодушевить свою команду и повести ее за собой. Питер Груббер пишет: «Ирония заключается в том, что Ирвин Джонсон, будучи новичком в команде, сумел внушить своим товарищам, что он является их героем, и это было лучшее, что он мог сделать. Он переступил через свою робость новичка, поскольку верил, что способен справиться с ролью лидера, и знал, что это будет благом для всех». Характер и компетентность Джонсона проявлялись не только в игре. Вот о чем 10 лет спустя писала New York Times: «Мэджик Джонсон завоевал уважение многих людей своей благотворительной деятельностью за пределами баскетбольной площадки. В игре он неустанно совершенствовался, хотя, казалось бы, легко мог почивать на лаврах. Это лишний раз свидетельствует о сердце и уме этого человека».

Вера в себя не имеет ничего общего с эгоизмом, высокомерием и неуместной бравадой. Это спокойная внутренняя уверенность, отражающая самое главное достояние, которым мы можем обладать, – большой остаток на личном счете доверия. И каким бы ни был ваш текущий баланс доверия, хорошая новость заключается в том, что этот счет можно значительно пополнить регулярными депозитами в форме поступков, демонстрирующих ваш характер и компетентность и поднимающих вас на новый уровень.

Вера в себя не имеет ничего общего с эгоизмом, высокомерием и неуместной бравадой. Это спокойная внутренняя уверенность, отражающая самое главное достояние, которым мы можем обладать, – большой остаток на личном счете доверия. И каким бы ни был ваш текущий баланс доверия, хорошая новость заключается в том, что этот счет можно значительно пополнить регулярными депозитами в форме поступков, демонстрирующих ваш характер и компетентность и поднимающих вас на новый уровень.

Имейте в виду, что изменить наши поступки и наше поведение – в наших силах. Известный бизнес-консультант Маршалл Голдсмит говорил: «Когда люди спрашивают меня, способны ли руководители, с которыми я работаю, изменить свое поведение, я отвечаю: свое собственное поведение – это порой единственное, что мы в состоянии изменить».

Вера в себя – это первый секрет успеха… и в этом состоит сущность героизма… Вера в себя концентрирует все добродетели.

Можно ли мне доверять?

Второй ключевой вопрос: «Являюсь ли я человеком, которому можно доверять?» – может принимать множество форм. Начальник отдела может спросить себя: «Являюсь ли я руководителем, которому может доверять моя команда?» Владельцы компании могут спросить себя: «Являемся ли мы компанией, которой могут доверять наши служащие, клиенты и партнеры?» Руководители государства могут спросить себя: «Являемся ли мы страной, которой могут доверять наши граждане и другие государства?» Родители могут спросить себя: «Являемся ли мы для своих детей родителями, которым они могут доверять?» Ответ на все эти вопросы прост: вы являетесь человеком (командой, организацией, страной, родителями), которому можно доверять в такой степени, в какой вы всем своим поведением демонстрируете характер и компетентность.

В конечном счете степень успеха в формировании доверительных партнерских отношений зависит больше от вашей надежности, нежели от чьей-либо еще.

В оставшейся части этой главы мы хотим поделиться с вами несколькими примерами, подтверждающими сказанное выше. Надеемся, что эти истории не только вдохновят вас, но и помогут лучше разобраться в том, каким образом надежность других людей помогает вам доверять им и каким образом ваша собственная надежность помогает другим доверять вам. Вот почему тщательный анализ надежности является важным фактором разумного доверия. Кроме того, мы надеемся, что вы сможете творчески переосмыслить эти истории и применить лежащие в их основе принципы к своей собственной ситуации. Поэтому, даже если приведенные примеры покажутся вам неуместными – не относящимися к вашей сфере деятельности (отрасли, социальному статусу, вашей стране), – все-таки держите глаза открытыми и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, как врачи, которые сумели снизить количество ошибок, допускаемых при выполнении операций на сердце, когда начали применять основанную на доверии систему, позаимствованную у автогонщиков (об этом вы узнаете ниже).

Пример руководителя, которому доверяют подчиненные

Питер Асето – генеральный директор ING Direct Canada, регионального подразделения крупнейшей финансовой компании. Через год после занятия поста генерального директора он разослал 1000 служащих компании следующее электронное письмо.

Дорогие коллеги, истинные лидеры не те, кого назначает на эту роль правление компании или собрание акционеров. Истинные лидеры – это те, кого выбирают сами коллеги на основании заслуженного ими уважения, достигнутых результатов и веры команды в то, что с таким лидером победа неминуема. Меня на роль вашего лидера избрали члены правления и акционеры. Вы меня не выбирали. Первого мая исполнился ровно год, как я исполняю обязанности генерального директора; это достаточный срок для того, чтобы вы могли определиться с тем, хотите ли вы, чтобы я руководил замечательным коллективом ING Direct.

Пожалуйста, кликните по ссылке и дайте мне знать, хотите ли вы, чтобы я оставался генеральным директором; приветствуются также любые ваши конструктивные комментарии по поводу деятельности нашей компании или моей деятельности в качестве директора. Я подчинюсь вашей коллективной воле, какой бы она ни была.

Этот опрос анонимный, поэтому, пожалуйста, голосуйте честно. Если вы хотите, чтобы я остался, пусть на то будет ваша свободная воля, и я буду счастлив продолжать руководить вами, прикладывая всю свою энергию и все свои способности.

Чтобы ваш голос был учтен, пожалуйста, дайте ответ не позже вторника, 12 мая.

На это письмо отреагировало более 95 процентов адресатов, 97 процентов из ответивших высказались за то, чтобы Асето остался, и лишь 3 процента проголосовали за его уход. (Просто потрясающее единодушие! Если бы мы устроили подобный опрос в своих семьях, хорошо, если бы наши дети отдали хотя бы 50 процентов голосов за то, чтобы мы остались.) Как сказал однажды бывший генеральный прокурор США Роберт Кеннеди, «пятая часть населения всегда против всего!».

Что же позволило Питеру Асето пойти на такой смелый шаг? Из разговора с ним нам стало ясно, что он доверял себе и в своем лице дал подчиненным лидера, которому они могли доверять. Он это знал, и они это знали. Все в нем доказывало, что ему можно доверять.

Питер устроил опрос служащих не вслепую, а сделал это сознательно и будучи уверенным в себе. Он понимал, что, дав подчиненным возможность сознательно выбрать его в качестве лидера, он еще крепче сплотит тех, кто проголосует за него, вокруг себя. Что же касается тех, кто проголосует против, то они получат возможность высказать свои пожелания и советы, которые помогут ему стать лучше в глазах этих людей. Еще одной причиной смелости Асето было то, что сама его организация – ING Direct – также отличается большой надежностью и верой в себя. Выступая на конференции по вопросам социальных медиа, Питер сказал:

Если вы готовы быть искренними и говорить правду, если вы готовы всегда оставаться собой и каждый день делать то, что обещаете, это, как ничто другое, будет способствовать укреплению доверия и сослужит вам хорошую службу в отношениях…

Мне посчастливилось работать в компании, которая держит открытыми и парадный, и боковые входы, открыто делясь всем, что делает. Вы должны иметь такую же систему ценностей и проявлять честность и открытость. Если же вы к этому не готовы, тогда вам, наверное, здесь не место.

Асето предоставил своим подчиненным ту же возможность, которая предоставляется во многих странах депутатам законодательных органов, – выразить свое доверие или недоверие правительству с помощью особого голосования (вотума доверия). Во многих случаях недоверие, выраженное парламентариями, приводит к отставке главы правительства или к роспуску парламента и назначению новых выборов. Устроенный Асето вотум доверия подтвердил, что служащие ING Direct доверяют ему как своему руководителю и убеждены в его лидерских качествах.

Пример тренера, которому доверяют игроки и болельщики

Джон Вуден – один из самых успешных и уважаемых тренеров в истории спорта. За свою 27-летнюю карьеру тренера баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе он пережил и беспроигрышную серию из 88 матчей в начале 70-х годов, и выигрыш 10 чемпионатов NCAA за 12-летний период, в том числе семи чемпионатов подряд – беспрецедентный рекорд. Джона Вудена шесть раз называли тренером года, и он стал первым человеком в истории (и одним из трех вообще), попавшим в Зал славы баскетбола как игрок и как тренер. Спортивный телеканал ESPN назвал Вудена «величайшим тренером ХХ века».

Однако при всех его достижениях еще больше впечатляет то, как он всего этого достиг. Вуден учил своих подопечных баскетболистов преуспевать не только на площадке, но и в жизни. Он поощрял коллективизм («Звезда команды – это сама команда. „Мы“ важнее, чем „я“»), верность («Будьте верны себе. Будьте верны тем, кто идет за вами»), силу характера («Вас должен больше волновать ваш характер, чем ваша репутация, потому что характер – это то, кто вы есть на самом деле, а репутация – то, что о вас думают другие») и альтруизм («Если вы за день ничего не сделали для того, кто не сможет вам за это отплатить, этот день нельзя назвать идеальным»). Джон Вуден твердо верил в доверие («Я верю, что лучше доверять и время от времени разочаровываться, чем не доверять и быть вечно несчастным») и прилагал все усилия к тому, чтобы укреплять его.

Когда в 2010 году он умер в возрасте 99 лет, агентство Associated Press распространило его краткую биографию, в которой можно найти яркие иллюстрации того, насколько Джон Вуден заслуживал доверия.