Когда в 2010 году он умер в возрасте 99 лет, агентство Associated Press распространило его краткую биографию, в которой можно найти яркие иллюстрации того, насколько Джон Вуден заслуживал доверия.
В команду Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе этот бывший школьный учитель в очках попал почти случайно. Вуден ждал вызова из Миннесотского университета, где ему пообещали место главного тренера, и, не дождавшись, очень расстроился, полагая, что договоренность сорвалась. Тем временем поступило приглашение из Калифорнийского университета, и он в расстроенных чувствах принял его.
Позже в тот же вечер ему позвонили из Миннесоты и, объяснив, что не могли дозвониться раньше из-за снежной бури, предложили работу. Хотя Вуден считал это предложение более заманчивым и предпочтительным по сравнению с работой в Лос-Анджелесе, он был вынужден отказаться, поскольку уже дал свое согласие представителям Калифорнийского университета и не мог нарушить слово.
Хотя финансовое процветание, достигнутое Джоном Вуденом на тренерском поприще, нельзя назвать чем-то выдающимся (он никогда не зарабатывал больше 35 тысяч долларов за сезон и в начале карьеры даже был вынужден работать по совместительству, чтобы свести концы с концами), он невероятно разбогател с точки зрения заслуженного им уважения со стороны игроков и всех тех, кто так или иначе пересекался с ним в жизни. После смерти Вудена почтить его память стеклось огромное количество людей. Тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Кшизевский сказал: «Многие называли Вудена золотым эталоном тренера. Я же считаю его золотым эталоном человека».
Джон Вуден находил много энергии и радости во всем, что делал. Билл Уолтон, ставший под его руководством чемпионом в университетском баскетболе, а затем сделавший блестящую карьеру в НБА, в 2000 году, работая уже комментатором, сказал о Вудене следующее:
В свои 89 лет Джон Вуден выглядит более счастливым, более позитивным, более жизнерадостным, чем когда-либо…
Источником радости и счастья в жизни Джона Вудена сейчас, как и всегда, являются успехи других людей. Он регулярно рассказывает нам, что у двух своих самых любимых наставников – Авраама Линкольна и матери Терезы – он научился тому, что жизнь, которую ты прожил не ради других, жизнью назвать нельзя…
Он до сих пор полон энтузиазма, энергии, изобретательности, инициативности и жизнелюбия, благодаря которым каждое утро встает – причем, надо отметить, довольно рано, хотя ноги его уже подводят, – с настроением «давайте сегодня как следует поиграем»…
Я каждый день благодарю Джона Вудена за его бескорыстные дары, за его уроки, за его время, за его мудрость и особенно за его терпение.
Вот за что мы называем его тренером.
Способности могут поднять вас на вершину, но только характер позволит вам остаться наверху.
Джон ВуденПример врача, которому доверяют пациенты
Каждый год австралийский журнал Reader’s Digest проводит опрос читателей с целью определить человека, которому больше всего доверяют жители страны. Пять лет подряд этой чести удостаивалась доктор Фиона Вуд, заведующая ожоговым отделением в Королевской больнице Перта. В центр внимания международных СМИ доктор Вуд попала в 2002 году, когда в ее ожоговое отделение поступило 28 человек, пострадавших во время теракта на острове Бали. Возглавляемая ею бригада врачей и сестер трудилась день и ночь, спасая жизни пациентов, имевших обширные ожоги всего тела, осложненные опасными для жизни инфекциями и шоком. Можно назвать чудом то, что все 28 пациентов выжили. Вуд сказала тогда: «Это так воодушевляет, когда видишь, что мы способны не только спасти жизни пациентов, но и свести к минимуму образование рубцовой ткани. Рубцовая ткань – это не только внешность. Она влияет на движения, на функции организма».
Доктор Вуд разработала методику распыления клеток кожи, выращенных из собственной кожи пациента, прямо на ожог, что сокращает время восстановления новой кожи с нескольких недель до пяти дней. Она уверена, что в будущем можно будет лечить ожоги вообще без образования рубцов. Доктор Вуд говорит: «Я твердо верю, что каждый день, приходя на работу, мы должны стараться совершенствовать методы лечения, чтобы завтра результаты были лучше, чем сегодня. В тот день, когда ты допустишь в свое сознание мысль, что сойдет и так, надо увольняться». Вообразите, что вы стали жертвой пожара. Если бы у вас был выбор, кому бы вы доверили лечить вас?
Пример общественного деятеля, которому доверяют местные жители
Детство и юность Джеффри Канады прошли в 50–60-е годы в Южном Бронксе, районе Нью-Йорка, где царили бедность и преступность. Он рос без отца и на своей шкуре узнал, как живется ребенку в бедной негритянской семье в условиях сегрегации. С помощью друзей он научился драться, скрывать свои чувства и выживать. Когда Джеффри стал подростком, мать отправила его к своим родителям во Фрипорт. Вопреки всему он сумел избавиться от негативного багажа, накопленного за детские годы, хорошо учился и заслужил стипендию для учебы в колледже. В дальнейшем он получил диплом Боуден-колледжа в штате Мэн по специальностям «психология» и «социология», а затем – степень магистра в Гарвардской школе последипломного образования. Помимо знаний, Джеффри обрел также страстное желание хоть чем-то помочь жившим по соседству детям бедняков.
В 1990 году Канада возглавил Rheedlen, нью-йоркскую сеть центров помощи детям и семьям. Семь лет спустя он запустил проект HCZ («Детские зоны Гарлема»). Он выделил в Гарлеме 24 квартала (сейчас их уже почти сто) и начал постепенно, квартал за кварталом, дом за домом вовлекать местное население в радикальную программу, призванную разорвать порочный круг переходящей из поколения в поколение бедности. Джеффри Канада говорил родителям: «Если ваши дети будут посещать школу, мы гарантируем, что после ее окончания отправим их в колледж. Мы будем с вами и с вашими детьми с момента, когда они придут в школу, и до момента, когда они закончат колледж».
Программа Канады, которую некоторые называли «Гарлемским чудом», привела к резкому увеличению числа учащихся старших классов. Благодаря этому изумившему многих результату удалось практически преодолеть существовавший в сфере образования разрыв между черными и белыми. Однако программа HCZ не ограничивалась только образованием; оказывалась также и социальная помощь (включая консультации по облегчению долгового бремени, семейным проблемам и юридические услуги), и помощь в области здравоохранения (в том числе специальные инициативы по борьбе с детским ожирением и астмой: в Центральном Гарлеме почти каждый третий ребенок в возрасте до 13 лет – астматик). Все эти услуги в рамках программы HCZ предоставлялись бесплатно. Автор статьи в New York Times писал:
Новая программа Джеффри Канады сочетает в себе образовательные, социальные и медицинские услуги. Ребенок может быть охвачен действием программы от рождения и до получения диплома о высшем образовании… Цель этой программы – создать страховочную сетку с настолько мелкими ячейками, чтобы сквозь нее не проскочили даже самые маленькие гарлемские дети.
Программа HCZ была удостоена внимания средств массовой информации общенационального масштаба. В частности, New York Times назвала ее «одним из самых амбициозных социальных экспериментов нашего времени». Программа послужила моделью для новых аналогичных программ, которые постепенно разворачиваются по всей Америке. Сам Канада был удостоен множества престижных наград и почетных званий; газета U. S. News and World Report в 2005 году включила его в число лучших лидеров Америки.
Впечатляющий перечень успехов и достижений в сочетании с наглядно демонстрируемым намерением вдохновлять других людей делает Джеффри Канаду человеком, достойным доверия. Он стал для жителей Гарлема лидером, которому можно доверять. Джеффри призывает и других неравнодушных последовать его примеру: «Существует великое множество нуждающихся детей, и каждый из нас может подобрать для себя наиболее подходящую форму помощи тем, кто живет рядом, и, постепенно выстраивая доверительные отношения, дать им возможность что-то изменить в своей жизни в лучшую сторону».
Мы не верим в себя, пока кто-нибудь не откроет, что в глубине души у каждого из нас есть что-то ценное, то, к чему стоит прислушаться, то, чему стоит довериться, то, к чему стоит прикоснуться. Как только мы поверим в себя, мы сможем позволить себе пойти на риск и искать в жизни радости и чудеса, раскрепощающие человеческий дух.
Э. Э. Каммингс, поэт, эссеист и драматургПример бизнесмена и просветителя, которому доверяет общество
Билл Джордж из Гарвардской школы бизнеса ранее занимал должности президента и генерального директора Medtronic, компании, выпускающей различные медицинские приборы и устройства. Телеканал PBS включил его в число 25 ведущих бизнес-лидеров за последние 25 лет. Выступая в 2011 году перед выпускниками курсов делового администрирования, он заявил, что, решив получить степень магистра делового администрирования (МВА), сам в свое время преследовал две цели: во-первых, стать ориентированным на фундаментальные нравственные ценности руководителем коммерческой организации, старающейся принести как можно больше пользы обществу; во-вторых, оказывать посильное влияние на других предпринимателей-лидеров, ориентируя их на нравственные ценности. Билл также описал тот момент в своей жизни, когда он по-настоящему поверил в себя:
Пример бизнесмена и просветителя, которому доверяет общество
Билл Джордж из Гарвардской школы бизнеса ранее занимал должности президента и генерального директора Medtronic, компании, выпускающей различные медицинские приборы и устройства. Телеканал PBS включил его в число 25 ведущих бизнес-лидеров за последние 25 лет. Выступая в 2011 году перед выпускниками курсов делового администрирования, он заявил, что, решив получить степень магистра делового администрирования (МВА), сам в свое время преследовал две цели: во-первых, стать ориентированным на фундаментальные нравственные ценности руководителем коммерческой организации, старающейся принести как можно больше пользы обществу; во-вторых, оказывать посильное влияние на других предпринимателей-лидеров, ориентируя их на нравственные ценности. Билл также описал тот момент в своей жизни, когда он по-настоящему поверил в себя:
Решающий момент наступил осенью 1988 года, когда я, возвращаясь домой на машине, вдруг увидел в зеркале очень несчастного человека. Внешне в моей жизни все выглядело благополучно: мы с Пенни были женаты почти 20 лет, жили все это время в Миннеаполисе, наши сыновья Джефф и Джон хорошо учились в школе, я был одним из основных кандидатов на пост следующего генерального директора Honeywell. Но «волшебное зеркало» словно открыло мне правду обо мне самом: я осознал, что, мечтая стать генеральным директором, я слишком старался произвести впечатление на других людей, упуская из виду свой истинный ориентир, внутренний нравственный компас, поэтому у меня не было шансов стать лидером, сосредоточенным на моральных ценностях. Я не испытывал страсти к своей работе, да и собой был не совсем доволен. Приехав домой, я рассказал о своих терзаниях Пенни, и она помогла мне в моем критическом самоанализе. Она предложила мне еще раз подумать о предложении занять пост президента Medtronic, которое я недавно отверг. Несколько месяцев спустя, когда я впервые переступил порог компании Medtronic,я чувствовал себя так, словно возвращаюсь домой, потому что именно здесь я мог стать сосредоточенным на нравственных ценностях лидером, способным в сотрудничестве с замечательными служащими внести значительный вклад в дело восстановления здоровья и благополучия миллионов людей.
Под руководством Джорджа компания Medtronic не только помогла миллионам людей восстановить и укрепить здоровье, но и достигла необыкновенного финансового успеха: ее рыночная капитализация возросла с 1 до 60 миллиардов долларов, показав потрясающий среднегодовой рост в 35 процентов.
Годы спустя, чтобы реализовать свою вторую цель, Джордж неожиданно прервал свою успешную карьеру, ушел в отставку и начал готовить новых лидеров в Гарвардской школе бизнеса. Одновременно он состоял в правлениях нескольких коммерческих компаний, а также принимал активное участие в работе Фонда Карнеги за международный мир и Всемирного экономического форума. Он написал несколько ставших бестселлерами книг на тему бизнеса, включая «Истинное лидерство» (Authentic Leadership) и «Внутренний компас» (True North). Кроме того, перу Джорджа принадлежат многочисленные статьи и посты, в которых он разъясняет принципы истинного лидерства.
Внушающее доверие влияние Джорджа находит отражение в следующей ремарке, сделанной во время выступления перед молодыми магистрами делового администрирования:
Опыт показывает, что директора-«звезды», выбираемые за их харизму, стиль, имидж, особенно посторонними людьми, на поверку оказываются плохими лидерами. Настоящих лидеров выбирают за их характер, честность, порядочность, причем 80 процентов избирателей должны быть сотрудниками компании. Истинные лидеры не ограничиваются учетом краткосрочных интересов акционеров; они привержены нравственным ценностям и интересам своих клиентов, что позволяет им достигать высоких успехов.
Пример руководителя некоммерческой организации, которому доверяет весь мир
Много лет назад Питера Друкера, отца современного менеджмента, попросили назвать, кого он считает величайшим американским лидером. Не задумываясь, он назвал Френсис Хессельбайн. В то время эта женщина возглавляла организацию американских девочек-скаутов. Когда журналист, задавший Друкеру вопрос, стал уточнять, имеет ли он в виду именно руководителей некоммерческих организаций, Друкер ответил, что с таким же успехом Хессельбайн могла бы руководить любой коммерческой компанией.
Френсис Хессельбайн заняла пост генерального директора организации «Герлскауты США» в 1976 году. В то время организация все еще переживала последствия социальных перемен, происшедших в обществе в 60 – начале 70-х годов. Несмотря на тот факт, что герлскауты были крупнейшей в мире женской организацией, роль, которую она играла в обществе, была слишком незначительной. Количество членов сокращалось на протяжении восьми лет подряд. Но Хессельбайн приняла вызов и вознамерилась поднять общественный статус организации, осуществив «тотальную трансформацию этого великого движения», переосмыслив программу деятельности и кардинально переработав учебник для герлскаутов, чтобы каждая девочка, будь она «смуглая девчонка из резервации индейцев племени навахо или голубоглазая обитательница окруженного частоколом дома в Новой Англии», могла найти в нем для себя что-то полезное. Когда в 1990 году Хессельбайн покинула свой пост, организация насчитывала самое большое число членов за всю свою историю, причем количество представителей меньшинств в ней утроилось. Рассуждая в беседе с нами о своей роли вдохновительницы и руководительницы происшедшей трансформации, Хессельбайн сказала: «Они поверили мне, а я – им. Когда доверие не просто слово, когда оно воплощается в поступки, тогда наша жизнь становится отражением нашей системы ценностей. Люди смотрят на нас. И когда они видят, что могут доверять нам, возможности становятся безграничными».
В дальнейшем Хессельбайн стала президентом-учредителем Фонда некоммерческого менеджмента имени Питера Друкера и по сей день остается президентом и генеральным директором этой организации. В 1996 году в знак признания ее заслуг в развитии женского волонтерского движения она была награждена Президентской медалью свободы – высшей наградой США для гражданских лиц. Хессельбайн участвовала в работе двух общественных комиссий при президенте США, выступила соавтором двух книг на тему лидерства и удостоена 20 почетных докторских степеней.
Вера Хессельбайн в важность укрепления доверия и необходимость начинать с себя находит отражение не только в ее жизни, но и в ее книгах. Она писала:
Как нам вернуть то доверие и уважение, которыми американский бизнес пользовался на протяжении долгих лет, а также прежнюю свободу от государственного регулирования? Чтобы сохранить систему свободного предпринимательства, так долго служившую нам верой и правдой, не обойтись без своего рода этической революции, осуществляемой силами самих бизнесменов. Ответственность за реформы должна начинаться с директорских кабинетов.
В жизни и творчестве Хессельбайн можно также найти немало свидетельств того, как хорошо она понимала, что доверительные отношения между людьми и организациями служат источником процветания, позитивной энергии и радости. Это можно увидеть и в том энтузиазме, с которым она занималась каждым своим делом, и в тех советах, которые она давала начинающим лидерам:
Будет ли это лидер деморализованных, упавших духом рабочих масс, уныло бредущих за начальником, или лидер нового типа, руководствующийся вечными нравственными принципами и ценностями, укрепляющий доверие и раскрепощающий творческую энергию в своих подчиненных?…
Я призываю вас сравнить показатели работы коллектива, где существуют доверие и добрые отношения, с показателями команды, где царят недоверие, неуважение и безразличие. Тут и сравнивать нечего. Мотивация, взаимоуважение, высокий моральный дух всегда побеждают, в то время как у деморализованных, не имеющих мотивации и не знающих уважения работников не остается никаких шансов в конкурентном мире.
Трудно найти бóльшую радость в жизни, чем присутствие рядом с нами тех, кому мы полностью доверяем.
Джордж МакдональдПример матери, которой доверяют дети
Седьмого мая 2010 года знаменитый повар Эмерил Лагасси приехал с телевизионной съемочной группой в оздоровительный центр святого Винсента в городе Эри, штат Пенсивальния, где совершенно огорошил тамошнюю санитарку-эфиопку Алмаз Гербемедхин объявлением, что из тысяч претенденток редакция телепередачи «Доброе утро, Америка!» именно ее выбрала женщиной года, поэтому ей в День матери будет подан завтрак в постель. Гебремедхин выдвинули медсестры родильного отделения, и она была настолько растерянной и оробевшей, что никак не могла заставить себя поднять взгляд на Лагасси и оператора с камерой.