Разумное доверие - Кови Стивен Р. 18 стр.

Вторая часть («всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения») базируется на принципах доверия и позитивного ожидания. Противоположный подход – это предположение негативных намерений. Подделки – это когда вы на словах признаете добрые намерения, но втайне подозреваете какие-то козни, или когда на словах выражаете доверие людям, а за спиной проверяете их.

Мы раз за разом обнаруживаем, что декларирование своих намерений и предположение, что окружающие имеют добрые намерения, представляют собой пару действий, к которым многие относятся пренебрежительно, но которые очень важны с точки зрения создания разумного доверия. Однако эти действия нельзя назвать коротким путем к доверию; скорее, они представляют собой акселератор доверия. Давайте же рассмотрим их более детально.

Две половинки декларации о намерениях: что и зачем

Декларация о намерениях состоит из двух частей: мы объявляем, что намерены сделать, и объясняем, зачем собираемся это делать. Обе половинки важны. Большинство менеджеров хорошо объясняют, что надо делать («Вот наша программа снижения издержек»), но вот в части зачем («Вот каковы наши мотивы и цели») обычно не столь убедительны. Если вы сумеете объяснить зачем, скрывающееся за что, окружающим будет гораздо проще разобраться в ваших намерениях и поступках.

Реальность такова, что себя мы судим, как правило, по своим намерениям, а других – по их поступкам. Поэтому, когда люди выказывают нам недоверие, это чаще всего связано с тем, что выводы о наших намерениях они делают исходя из наших действий. Когда же вы декларируете свои намерения – объясняя и что, и зачем, – это дает вам возможность активно влиять на те выводы, которые другие люди делают в отношении вас, а значит, повысить вероятность того, что вам будут доверять.

Когда вы заявляете о своих намерениях в ходе деловых переговоров, это является очень сильным аргументом в вашу пользу. Руководители одной компании, с которой нам довелось работать, рассказали об опыте ведения переговоров с важным партнером с позиции разумного доверия. Все прежние переговоры, которые им приходилось вести, представляли собой бесконечную череду компромиссов в духе «ты мне – я тебе». Обычно такие переговоры заканчивались каким-то соглашением, но всякий раз у каждой стороны оставалось некоторое чувство неудовлетворенности – дескать, не слишком ли много мы уступили, не остались ли мы в дураках?

На этот раз все было по-другому. Изучив принципы и приемы разумного доверия, руководители компании решили испытать их на деле. Они с самого начала заявили о своем намерении вести переговоры в ином ключе. Вместо того чтобы играть в традиционную игру, где каждая сторона придерживает информацию и шаг за шагом сдает позиции, стараясь выгадать наиболее приемлемый для себя компромисс, они с самого начала открыто заявили о своих целях и предложили другой стороне наилучшие условия, на какие только могли пойти. Они объяснили, что в этой сделке для них самое важное, почему это для них так важно, а также что они считают вещами второстепенными. Руководители компании также заявили своим партнерам, что считают приемлемым лишь такое соглашение, которое будет в равной мере выгодно обеим сторонам, а потому предпочитают действовать не методом постепенных уступок, а сразу предложить те условия, которые они считают наилучшими из возможных для обеих сторон. Их партнеры по переговорам оказались перед выбором: отнестись к этой открытости как к проявлению слабости и постараться использовать данную ситуацию, чтобы выторговать для себя еще лучшие условия, или ответить доверием на доверие и со своей стороны объяснить, что для них важно, а что нет и почему. Партнеры выбрали второй вариант, и в результате обе компании пришли к соглашению, которое каждая сторона сочла наилучшим для себя, причем согласие было достигнуто достаточно быстро и уровень обоюдного доверия существенно возрос. Все это стало возможным благодаря тому, что обе стороны заявили о своих намерениях, раскрыли свои карты и обеспечили полную прозрачность своих действий.

Да, такой подход сопряжен с определенным риском, но ведь в этом случае существует вероятность получить очень большую отдачу. А вот что было бы совершенно неприемлемо в такой ситуации – это выбрать открытость как стратегию ведения переговоров, не заявив предварительно о своем намерении поступить таким образом. Это неизбежно привело бы к тому, что вы играли бы в открытую, а ваш партнер пытался бы разгадать, что за хитрую игру вы затеяли.

Каким образом декларация о намерениях приводит к укреплению доверия

Несколько лет назад Даг Уитакер, администратор публичных школ округа Шарлотт в штате Флорида, поделился с нами следующей историей:

Руководство нашего школьного округа имело четкие намерения изменить характер взаимоотношений с профсоюзами, но прежде, чем мы смогли приступить к переговорам об условиях труда на будущий год, свои коррективы внесла стихия: разразился ураган Чарли. Это была настоящая катастрофа. Из 21 школы, входившей в наш округ, восемь были разрушены или повреждены настолько, что проводить занятия там было совершенно невозможно. Детям негде было учиться, учителям негде было работать, не говоря уже о людях, которые вообще остались без крыши над головой.

Наш суперинтендант, доктор Дейв Гейлор, созвал совещание, куда, помимо администратора округа, пригласил других участников, включая председателей двух профсоюзных организаций, что само по себе было смелым шагом. Он заявил, что наш главный приоритет – обеспечить скорейшее возобновление выплаты зарплат учителям, даже если занятия не начнутся. Кроме того, он обязался сделать все возможное, чтобы избежать увольнения учителей, оставшихся без рабочего места. На совещание Гейлор пригласил представителей радио и телевидения и публично объявил, что служащие получат причитающуюся им зарплату уже во вторник. Затем представители администрации и профсоюзов объединили свои усилия и позаботились о том, чтобы люди действительно получили обещанные деньги.

Когда наконец была произведена оценка ущерба, выяснилось, что из восьми пострадавших школ восстановлению подлежали только две, а шесть школ мы потеряли навсегда. В связи с этим мы дали знать руководителям профсоюза, что заключенный ранее договор должен быть изменен, составили меморандум, где вкратце обосновывались необходимые изменения, и решили немедленно приступить к занятиям в две смены. Через две недели после урагана дети вернулись за парты; вернулись на свои рабочие места учителя и школьные администраторы. Затем, в течение трех месяцев, нам удалось найти новые помещения для разрушенных школ, и от двухсменной работы можно было отказаться.

В результате всех принятых мер невероятно возросло доверие между администрацией школьного округа и учителями. А когда подошло время финансовых переговоров администрации с профсоюзами, наш менеджер вывел все цифры на большой экран и сказал: «Это сегодняшняя ситуация, и вот как она может выглядеть через три года». После такого конструктивного начала переговоры продлились всего два часа, хотя обычно они растягивались на месяцы. Не было никаких закрытых совещаний. Не было никаких угроз. Никто не подвергал сомнению выведенные на экран данные. Все обсуждение сосредоточилось на разного рода практических мелочах, обеспечивавших реализацию предложенного плана.

Я думаю, мы все ожидали, что процесс укрепления доверия между администрацией и служащими школьного округа будет достаточно медленным и займет немало времени. Но, когда вмешалась стихия, взаимные обиды и претензии отошли на задний план, так же как и противопоставление «я администратор, а вы учитель». Беда нас объединила. Мы сказали друг другу: «У нас есть общие интересы. В частности, это вопрос занятости. У нас есть дети, о которых мы должны позаботиться. У нас есть родители, о которых надо подумать. Пришло время забыть старые дрязги». И нам удалось сделать это одновременно с двух сторон.

Из рассказа Уитакера становится ясно, что одной из главных причин столь успешного решения возникших у администрации школьного округа проблем (и в плане преодоления последствий стихии, и в плане финансовых переговоров с профсоюзами) стала четкая и ясная декларация о намерениях, сделанная суперинтендантом Гейлором. С самого начала доктор Гейлор четко расставил приоритеты: позаботиться о получении зарплаты учителями; никто не должен быть уволен; зарплата не должна быть уменьшена. Он сделал это заявление не просто на совещании; он сделал это перед телевизионными камерами, он дал обещание не только учителям, но и обществу в целом. После его заявления напряжение сразу же спало и люди получили надежду, что ситуация благополучно разрешится, они поняли, что о них помнят и заботятся. И администрация не просто раздавала обещания; она тут же принялась их выполнять, тем самым давая понять, что ей можно доверять, и выстраивая доверительные отношения, благодаря которым и стала возможной такая необыкновенная скорость ведения переговоров.

Я всегда начинаю с выяснения намерений.

Опыт школьной администрации округа Шарлотт ясно показывает, каким образом заявление о намерениях способствует укреплению доверия. В качестве еще одной иллюстрации можно привести историю о том, как дорожный департамент штата Иллинойс внедрял электронную систему взимания сборов за пользование платными дорогами общей стоимостью 729 миллионов долларов. Согласно обычным стандартам, можно было ожидать, что реализация проекта такого масштаба займет около 10 лет. Однако руководители департамента с самого начала заявили: «Мы хотим сделать это по-другому. Мы хотим обеспечить полноценное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами. Мы хотим построить доверительные, партнерские отношения между всеми участниками проекта». Власти сделали все возможное, чтобы разработчики, инженеры, подрядчики и служба платных дорог максимально быстро смогли поладить между собой и осуществить проект. Благодаря тесному сотрудничеству удалось добиться координации 20 одновременно выполняемых промежуточных проектов, связанных с разработкой новых строительных концепций, созданием необходимой инфраструктуры, пересмотром существующих управленческих процедур и т. п., и весь проект удалось реализовать гораздо быстрее, чем можно было надеяться в обычных условиях, – за беспрецедентные 22 месяца – к великой радости 1,3 миллиона автомобилистов, которые ныне ежегодно пользуются этим безостановочным коридором из Висконсина в Индиану.

Мультипликатор достижений

Декларация о намерениях повышает эффективность во многих отношениях. Она создает контекст и внушает надежду. Будучи искренней и прозрачной, она связывает нас с людьми не только интеллектуально, но и эмоционально. Она придает нам уверенность и целеустремленность, облегчая и ускоряя путь к поставленной задаче. Она свидетельствует о нашем уважении к окружающим и побуждает их слушать нас с бóльшим вниманием и эмпатией.

Когда мы не заявляем о своих намерениях открыто, окружающим приходится гадать: «Чего он добивается? Каковы его цели?» Этот страх перед неизвестностью вызывает в худшем случае конфронтацию, а в лучшем – мешает людям с должным вниманием слушать то, что вы говорите.

Каждый человек должен подобрать собственный язык для описания цели своих усилий; это часть его стратегии и практики лидерства. То, как мы говорим о своей работе, имеет значение.

Реальность такова, что, доверяя побуждениям или намерениям окружающих (или хотя бы понимая их мотивы), люди реагируют на них иначе. Как же внушить им доверие к нашим мотивам и намерениям? Для начала нужно объявить о них – со всей откровенностью. Дать понять, что мы ничего не скрываем, не держим камень за пазухой.

DILBERT © 1999 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Двадцать пятого мая 1961 года бывший президент США Джон Кеннеди заявил о своих намерениях следующим образом: «Я считаю, что наша страна должна поставить перед собой цель еще до истечения текущего десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его обратно на Землю». Это было что, после которого последовало зачем: «Мы выбрали полет на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому, что эта цель заставит нас мобилизовать всю нашу энергию и все наши навыки, потому, что речь идет об испытании, которое мы готовы взять на себя, которое мы не желаем откладывать в долгий ящик и в котором намерены победить».

Многим намерение Кеннеди казалось нелепым и недостижимым, но не прошло и 10 лет, как Нил Армстронг и Базз Олдрин вышли из космического корабля на поверхность Луны. По утверждению руководства Национального управления по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (НАСА), «готовясь к космическому полету, мы руководствовались речью Кеннеди».

Возвращаясь с неба на землю, можно вспомнить, как заявил о своих намерениях легендарный бейсболист Бейб Рут, когда, перед тем как отбить мяч в пятом иннинге третьего матча Мировой серии 1932 года, жестом указал в сторону центральной трибуны, а затем, к радости репортеров и болельщиков, отбил мяч на эту самую трибуну (мяч при этом пролетел почти 150 метров) и сделал очередной хоумран.

Мюриэл Саммерс в 1999 году стала директором одной из начальных школ в Северной Каролине. Недавно она поделилась с нами опытом того, как декларация о намерении перейти на совершенно новую модель обучения без привлечения дополнительных бюджетных средств всего за одну неделю помогла ей сохранить за своей школой статус «магнита»[3] и вывести ее из отстающих в лидеры. Ситуация особенно осложнялась тем, что в начальной школе имени А. Б. Комбса обучались выходцы из 58 стран, говорившие на 27 разных языках, причем только 67 процентов из них справлялись с учебной программой, а 45 процентов получали федеральную помощь на школьные завтраки.

Внимательно изучив проблему, Саммерс заявила о своем намерении превратить школу имени А. Б. Комбса в первую начальную школу лидерства в стране. Школа поставила перед собой цель воспитания лидеров. Благодаря усилиям Саммерс и учителей школа вскоре выбилась в лидеры своего округа и в 2006 году была признана лучшей школой-«магнитом» страны. Число успевающих учащихся достигло 97 процентов, причем школьники изумляли взрослых своей способностью выражать и претворять в жизнь мощные принципы лидерства как в школе, так и дома. На сегодняшний день миссия начальной школы имени А. Б. Комбса заключается уже в воспитании не просто лидеров, а глобальных лидеров.

В 2010 году Уоррен Баффет и Билл Гейтс, объединив свои усилия, обратились к миллиардерам всего мира с призывом заявить о намерении отдать, по меньшей мере, половину своего состояния на благотворительные цели – еще при жизни или после своей смерти. За первый год к этой инициативе присоединились 69 человек, самыми молодыми из которых были соучредители Facebook Дастин Московиц и Марк Цукерберг. Основатель CNN Тед Тернер предлагал нечто подобное уже более 10 лет назад, но Уоррен Баффет и Билл Гейтс заменили простое пожелание формальной декларацией о намерениях, и эффект оказался куда более весомый. Обращаясь к собратьям-миллиардерам с просьбой подписаться под этим «Обетом дарения», Баффет сказал:

Думаю, здесь уместно будет объяснить и обосновать мои намерения. Во-первых, о моем обете. Я обязуюсь передать на филантропические цели за время своей жизни или после смерти более 99 процентов своего состояния…

К своему необыкновенному богатству я (и моя семья) отношусь не с чувством вины, а с чувством огромной благодарности. И 1 процента моего состояния нам будет вполне достаточно. Если бы мы решили потратить на себя более 1 процента, счастливее и благополучнее мы бы уже не стали. Зато оставшиеся 99 процентов могут принести очень много пользы другим людям. Поэтому сама жизнь указывает нам совершенно очевидный путь: продолжать удовлетворять все свои мыслимые потребности, а остальное отдавать на нужды общества. И я обещаю держаться этого курса.

Такого рода декларации о намерениях будоражат, воодушевляют людей и помогают им принимать более взвешенные и информированные решения в отношении того, кому они готовы доверить свои деньги, время и энергию.

Заявление о намерениях как ускоритель доверия

Декларирование намерений не только пробуждает в нас надежду и помогает достигать поставленных целей, но и приумножает наш успех за счет ускорения процесса укрепления доверия. Руководство одной компании по выпуску потребительских товаров, с которой мы работали, решило повысить уровень доверия в трудовом коллективе и заявило о намерении сделать финансовую документацию компании открытой и доступной для всех сотрудников, одновременно призвав их внести свой вклад в развитие бизнеса. Поскольку речь шла о частной компании, ее владельцы вовсе не обязаны были раскрывать свою бухгалтерию, но они сочли, что такая прозрачность будет содействовать укреплению доверия, усилит у работников чувство вовлеченности в дела фирмы и создаст более благоприятную рабочую атмосферу.

Поначалу работники отнеслись к этой инициативе настороженно: что это, мол, хозяева задумали? Они подвергали сомнению публикуемые цифры, спорили о возможных мотивах хозяев, но руководство стояло на своем. Оно продолжало придерживаться политики открытости, честности, прозрачности и заявлять о своих намерениях, повторяя раз за разом, что и зачем они делают. Прошло несколько месяцев, и люди поняли, что цифры, которые им представили, настоящие, что никаких скрытых побуждений у руководства нет. Хозяева искренне хотели вовлечь сотрудников в дела компании, внушить им, что интересы фирмы неотделимы от их интересов и потому сотрудники тоже имеют определенную выгоду, предлагая идеи, которые привели бы к развитию бизнеса. Хотя раскрытие бухгалтерии как метод укрепления доверия для некоторых организаций может быть неприемлемым, руководители предприятия, о котором идет речь, сообщили нам, что политика открытости и прозрачности принесла свои плоды и лучше и быстрее, чем любые другие предпринимавшиеся ими меры, обеспечила укрепление доверия в компании.