Разумное доверие - Кови Стивен Р. 19 стр.

Поначалу работники отнеслись к этой инициативе настороженно: что это, мол, хозяева задумали? Они подвергали сомнению публикуемые цифры, спорили о возможных мотивах хозяев, но руководство стояло на своем. Оно продолжало придерживаться политики открытости, честности, прозрачности и заявлять о своих намерениях, повторяя раз за разом, что и зачем они делают. Прошло несколько месяцев, и люди поняли, что цифры, которые им представили, настоящие, что никаких скрытых побуждений у руководства нет. Хозяева искренне хотели вовлечь сотрудников в дела компании, внушить им, что интересы фирмы неотделимы от их интересов и потому сотрудники тоже имеют определенную выгоду, предлагая идеи, которые привели бы к развитию бизнеса. Хотя раскрытие бухгалтерии как метод укрепления доверия для некоторых организаций может быть неприемлемым, руководители предприятия, о котором идет речь, сообщили нам, что политика открытости и прозрачности принесла свои плоды и лучше и быстрее, чем любые другие предпринимавшиеся ими меры, обеспечила укрепление доверия в компании.

Мы обнаружили, что самый лучший способ укрепить доверие между работниками и администрацией – это дать рядовым сотрудникам воочию увидеть, чем занимается администрация.

Что происходит, когда мы не заявляем о своих намерениях открыто

Когда человек работает в одной связке с другими людьми и его успех зависит от их достижений, ему, вполне естественно, хочется знать об их намерениях. Лучший способ решить данный вопрос – каждому заявить о своих намерениях. Это сделает отношения менее подозрительными, поскольку люди будут осведомлены о том, что собирается предпринять другая сторона.

Если вы не говорите о своих намерениях, порой люди даже не замечают того, что вы делаете, и в результате вы теряете возможность показать окружающим, что вы твердо держите слово, выполняете обещания и что на вас можно положиться, а значит, теряете возможность построения доверительных отношений. Кроме того, люди упускают важную информацию, которая может оказаться для них полезной с точки зрения принятия наиболее взвешенных, информированных решений. Разумеется, лучше не обещать и выполнить, чем обещать и не выполнить, но, если вы скрываете свои намерения, может получиться так, что никто не станет воспринимать вас всерьез и к вам будут относиться как к человеку, от которого и ждать нечего, поскольку ничего ценного он не может предложить. А в сегодняшних конкурентных условиях это равносильно недоверию.

Когда вы скрываете (или не удосуживаетесь сообщить) свои намерения, окружающие либо пытаются угадать их, либо проецируют на ваши поступки свои собственные намерения, то есть судят по себе. Таким образом они пытаются заполнить недостающую часть информации. К счастью, в условиях низкого уровня доверия люди обычно склонны предполагать худшие намерения, нежели лучшие. И проецируют они скорее страхи, тревоги и подозрения, чем надежды, мечты и пожелания. И этот процесс угадывания и проецирования намерений происходит ежедневно во всех жизненных сферах: в семье, в личных отношениях, в трудовом коллективе, в стране. В результате люди делают выводы, основываясь на неточной или неверной информации, – а это гораздо чаще вредит, чем способствует доверию.

Когда начинаешь сомневаться в мотивах человека, это сразу бросает тень на все его поступки.

Несколько лет назад во время выпуска новостей на канале CNN переводчик неправильно перевел одно слово из выступления президента Ирана Махмуда Ахмадинеджада. Получилось, что вместо разработки «ядерных технологий» президент Ахмадинеджад будто бы говорил о разработке «ядерного оружия». Вокруг ядерной программы Ирана ситуация и без того была накалена до предела, и неудивительно, что корреспондента CNN иранские власти тут же выслали из страны. Главный редактор газеты Kayhan Хосейн Шариатмадари заявил: «Это искажение смысла было намеренным и имело целью повлиять на общественное мнение ввиду выступления президента». После того как канал CNN принес публичные извинения, корреспонденту было разрешено вернуться в Иран, но для нас самое интересное в этой истории то, как в условиях недоверия – и в отсутствие декларации о намерениях – любой ошибке незамедлительно придается злонамеренный характер.

Неверно истолкованные намерения стали причиной международного конфликта в мае 1997 года, когда в Нью-Йорке была арестована датчанка, оставившая коляску с 14-месячным ребенком на улице перед витриной ресторана, куда она зашла, чтобы утолить жажду. Вызванная одним из посетителей полиция ворвалась в ресторан и схватила женщину, которой затем был предъявлен ряд обвинений по статьям уголовного кодекса. Ребенка отдали в приют. Четыре дня спустя матери было позволено увидеться с дочерью, но только под присмотром, а еще через несколько дней, когда она предстала перед уголовным судом, судья заявил ей, что с нее будут сняты все обвинения, если она будет «хорошо себя вести» в течение шести месяцев. Эта история возмутила не только саму пострадавшую, но и многих жителей Дании. Как выяснилось, оставлять ребенка на улице, заходя в магазин или в кафе, – обычная практика в Дании, где царит культура высокого доверия. Там считается, что пребывание на свежем воздухе – лучшее, что можно дать ребенку. Женщина твердила полицейским и судье, что она хорошо видела коляску через стекло витрины и что она вообще заботится о своей дочери наилучшим образом.

Каковы были намерения полиции? Защитить ребенка. Каковы были намерения посетителя ресторана, вызвавшего полицию? Опять же, защитить ребенка. Каковы были намерения матери? Она не хотела тащить малыша в душный, набитый людьми ресторан, а предпочла оставить его на свежем воздухе, как это повсеместно практикуется в Дании. Добрые намерения были у всех, но, поскольку чужих намерений никто не знал, действия другой стороны автоматически истолковывались как злонамеренные.

Когда мы умалчиваем о своих намерениях, возникает не просто возможность, а высокая вероятность того, что нас поймут неправильно. Заявляя о своих мотивах, мы избавляем окружающих от необходимости определять их путем угадывания или проецирования. Правда, если отношения не слишком доверительные, поначалу люди могут нам не поверить и подумать: «Что же он замышляет? Что скрывается за его словами и поступками? Каковы его намерения на самом деле?» Но лучшие лидеры проявляют упорство, стоят на своем, действуя честно, прозрачно и четко сообщая окружающим о своих действиях, чтобы, ни у кого не оставалось сомнений. Они полностью открыты, потому что им нечего скрывать, они демонстрируют свою открытость и сигнализируют о ней.

Я готов рассказывать о своей компании круглые сутки семь дней в неделю, ничего не скрывая. Нашему предприятию 130 лет, и за его плечами – великая история лидерства, честности и порядочности.

Как дети боятся прячущихся под кроватью чудовищ, которые исчезают, стоит лишь включить свет, так и страхи, испытываемые взрослыми людьми, когда они не знают, что и зачем вы собираетесь делать, рассеиваются, как только вы открыто заявляете о своих намерениях, проливая свет на свои планы и мотивы.

Значимость мотивов

В моем отделе есть три человека, которым я не доверяю, и я не перестаю думать о причинах такого отношения. Они всегда укладываются в сроки, всегда выполняют то, что обещают, являются очень компетентными и в роли преподавателей, и в роли координаторов программ. Однако я не доверяю им, потому что во всех без исключения случаях они в первую очередь преследуют свои собственные интересы, порой даже за счет других. Их мотивы совершенно ясны. Они хотят того, что лучше для них, и остается только надеяться на то, что это не идет вразрез с тем, что лучше для других. Они никогда не пожертвуют чем бы то ни было, даже если небольшая уступка с их стороны обещает обернуться большим благом для общего дела или для окружающих. Их побуждения эгоистичны, поэтому мне трудно поверить, что они смогут должным образом представлять мою программу и что они желают нашей команде тех же великих свершений, каких желаю ей я. Я не верю, что им вообще есть дело до кого-нибудь, кроме самих себя.

Разумеется, декларация о намерениях поможет максимально быстро укрепить доверие только в том случае, если они не являются сугубо эгоистичными. Если вас не волнуют интересы других людей или у вас есть эгоистичные или скрытые мотивы, за которые вам будет неловко, коль скоро они станут достоянием гласности («Моя цель – выиграть всё, и меня не волнует, выиграет ли при этом кто-нибудь еще»), такие намерения лучше не декларировать – пока вы их не измените. Разумеется, никто не может возражать против вашего желания выиграть, но никто не хочет, чтобы вы выигрывали за его счет. Поэтому люди хотят знать, что вы искренне заботитесь о них – как o людях, как о клиентах или как о сотрудниках, – что для вас важны интересы и цели. Никакой другой мотив так не способствует укреплению доверия, как забота. Неслучайно пациенты больше доверяют медсестрам, чем врачам. Какой бы ни была компетентность тех и других, медсестры воспринимаются как более заботливые. Ну а больше всего доверия среди всех профессий вызывают, согласно опросам, пожарные. Ни у кого нет сомнений в том, что их намерения проникнуты искренней заботой к людям, поскольку пожарные рискуют своей жизнью за достаточно скромную зарплату.

Мотив заботы может быть мощным мультипликатором достижений. Великолепно иллюстрирует это утверждение успех Эрика Вейхенмайера – единственного в истории слепого человека, покорившего вершину Эвереста. Подъем, в котором он принял участие в мае 2001 года, считается самым успешным за всю историю – тогда за один день на вершину поднялось сразу 19 альпинистов. Впоследствии Эрик сказал нам: «Идти в одной связке через ледяное поле, испещренное глубокими трещинами, – это наивысшая форма доверия. В горах моя жизнь нередко была в руках моих товарищей, а их жизнь – в моих руках».

Майкл Браун, документалист, снявший фильм об Эрике Вейхенмайере, говорит:

В этом знаменательном событии самым интересным является то обстоятельство, что все члены команды, забыв о своих личных амбициях, о собственном стремлении покорить вершину мира, болели в первую очередь за Эрика. И эта способность команды сконцентрироваться на одной общей цели стала залогом ее успеха. Мы смогли поступиться личными интересами ради общего интереса и потому победили. В большинстве случаев люди, покоряющие Эверест, делают это ради себя:

«Я хочу подняться на вершину». Каждый движим собственными амбициями, поэтому ставит на первое место свои интересы, а не интересы экспедиции… В нашей команде все было не так. У нас была одна главная цель на всех – поддержать Эрика и сделать так, чтобы он мог благополучно подняться на вершину, а затем спуститься. Благодаря этому единству цели на вершине смогли побывать все участники экспедиции.

Грег:

Несколько лет назад я участвовал в шестидневном семинаре по вопросам лидерства, и в первое же утро мы все отправились на пробежку. Инструкции были простые: пробежать «изо всех сил» одну милю и засечь время. Это было легче сказать, чем сделать. Многие из нас были далеко не в лучшей форме. Тем не менее, оглядываясь друг на друга, мы старались как могли.

На следующий день инструкция была та же, но с маленьким дополнением: «На этот раз старайтесь подбадривать других бегунов, болеть за них». Вопреки здравому смыслу и ко всеобщему изумлению, во второй раз время существенно улучшилось – и это несмотря на то, что мышцы еще не отошли от вчерашней пробежки. Получается, что, перестав думать о себе и сосредоточившись на интересах других людей, мы смогли показать гораздо лучшие результаты при тех же самых усилиях.

Легко можно видеть, что успешные компании, такие как GlaxoSmithKline, проявляют в своих действиях заботу о людях. Эта фармацевтическая компания обязалась продавать свои лекарства в бедных странах на 25 процентов дешевле, чем в богатых, пятую часть всей прибыли, заработанной в бедных странах, отдавать на укрепление системы здравоохранения в этих государствах и открыть свои базы данных для всех исследователей, ищущих эффективные средства борьбы с малярией. Это была экстраординарная декларация о намерениях со стороны фармацевтической компании. Каким был их мотив? Бизнес, разумеется, но еще и желание принести пользу обществу. Генеральный директор компании Эндрю Уитти заявил:

Я желаю компании GSK всяческих успехов, но не за счет беднейшего населения Африки. В любой деревенской больнице можно видеть умирающих от малярии женщин и детей, и невозможно удержаться от вопроса: кто позаботится об остальных детях этих женщин? Беды, приносимые этой напастью, неисчислимы.

Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods Market, в своем обращении к служащим компании в 2006 году заявил о замечательно укрепляющем доверие намерении. Вот что он написал:

Потрясающий успех, достигнутый нашей компанией, привел к тому, что денег у меня накопилось так много, сколько я никогда и не мечтал иметь, и гораздо больше, чем мне нужно для финансового благополучия и счастья… Сейчас мне 53 года, и я могу позволить себе работать не ради денег, а просто ради удовольствия и откликнуться на зов своего сердца. Начиная с 1 января 2007 года моя зарплата будет составлять 1 доллар, и я отказываюсь от любых других форм материального вознаграждения… Совет директоров намерен сделать так, чтобы компания Whole Foods Market перевела все будущие опционы акций, на получение которых я имею право, в два фонда, созданных под эгидой нашей компании.

Я также хочу сообщить вам, что в свете моего решения отказаться от всякого материального вознаграждения совет директоров принял решение ежегодно перечислять 100 тысяч долларов во вновь учрежденный фонд экстренной материальной помощи членам нашего коллектива. Эти деньги будут распределяться между сотрудниками компании в зависимости от их потребностей… Первые 100 тысяч мы перечислим 1 января 2007 года, и все заявления о материальной помощи будут рассматриваться после этой даты.

Намерения компании Whole Foods Market четко выражены в самом заголовке корпоративной миссии – «Декларация взаимозависимости». В статье для Huffington Post, озаглавленной «Создание организации с культурой высокого доверия», Маккей отмечает, что для успешного осуществления данной миссии ее мотивом должна быть забота. Далее, размышляя на этот счет, он дает некоторые рекомендации:

Лидер должен олицетворять искреннюю любовь и заботу. Фальшь здесь не пройдет. Если лидер не выражает любовь и заботу всеми своими действиями, любви и заботы в его организации не будет. Как сказал Ганди, «мы сами должны быть воплощением тех перемен, которые хотим наблюдать в мире»…

Любовь и забота должны играть весомую роль во всех принимаемых нами решениях о повышении по службе тех или иных работников. Продвигать наверх нужно не только самых компетентных, но и самых заботливых. Нашим организациям нужны те и другие, но особенно нам нужны лидеры, соединяющие в себе оба эти качества.

В своей книге «Доставляя счастье» генеральный директор Zappos Тони Шей декларировал заботливые намерения своей компании следующим образом: «Смысл существования Zappos – приносить счастье всему миру». Намерение этой компании делать счастливыми своих клиентов ярко проявляется в предоставляемой им возможности возвращать купленные товары в течение 365 дней (причем оплату почтовых услуг Zappos берет на себя), в том, что операторов колл-центров не ограничивают во времени общения с клиентом (лишь бы он остался доволен), и в огромной массе положительных откликов со стороны покупателей на сайте компании. Намерение Zappos сделать счастливыми своих служащих проявляется в создании культуры высокого доверия – работникам предоставляются бесплатные обеды, работающие без денег торговые автоматы, лайф-коуч, к которому каждый может обратиться в случае необходимости, – и атмосферы радости и непринужденности.

Забота Шея проявилась также и в его книге:

Мне захотелось написать книгу… чтобы внести свой вклад в распространение счастья и помочь сделать этот мир лучше. Я надеюсь на то, что, прочитав ее, существующие компании изыщут возможности изменить имеющиеся способы ведения дел, а начинающие предприниматели, вдохновленные идеями из этой книги, будут строить бизнес на фундаменте счастья, приняв близко к сердцу уроки жизни, выученные лично мной и Zappos в целом. Я надеюсь, что все больше компаний начнут применять на практике открытия, сделанные наукой о счастье, чтобы сделать свой бизнес более успешным, а своих клиентов и служащих более счастливыми. Надеюсь, что все эти меры не только сделают вас более счастливыми, но и помогут вам принести больше счастья другим людям.

Если счастье является высшей целью каждого человека, разве не замечательно было бы, если бы мы смогли изменить мир так, чтобы каждый человек и каждый бизнесмен мыслил в категориях всеобщего счастья?

Пожалуй, самое значимое заявление о своих заботливых намерениях Шей сделал осенью 2008 года, когда разразился глобальный финансовый кризис. Тогда компания Zappos была вынуждена скрепя сердце сократить 8 процентов работников. Вместо того чтобы «замолчать» это решение, Шей открыто заявил о своих намерениях и обосновал их: объяснил не только что, но и зачем. В письме, адресованном работникам компании (которое было опубликовано на корпоративном сайте, так что с ним мог ознакомиться любой), он выразил искреннее сожаление и заботу по отношению к увольняемым. Шей объяснил причины необычно высокой для столь трудных экономических времен компенсации для сокращенных работников, включавшей в себя выходное пособие в размере двухмесячного (вместо обычного двухнедельного) оклада и платежи по социальному страхованию на шесть месяцев вперед. Он рассказал о своей встрече с одним из главных инвесторов Zappos, по итогам которой и было принято решение о сокращении штата, а также о результатах совещания, где руководство компании искало выход из сложившейся ситуации. Напоследок Шей сказал:

Я знаю, что сейчас многие переживают, и это относится как к уволенным работникам, так и к оставшимся. Учитывая сложившуюся в нашей компании семейную культуру, массовые увольнения в эмоциональном плане переживаются здесь тяжелее, чем во многих других компаниях…