Уметь договариваться так, чтобы это способствовало укреплению доверительных отношений, в нашем стремительно меняющемся и непредсказуемом мире особенно важно. Например, заключая договоры об аутсорсинге, очень трудно заранее предвидеть все нюансы сотрудничества, которые могут возникнуть в дальнейшем, особенно когда речь идет об использовании новых, не до конца освоенных технологий. В этой ситуации, когда невозможно до конца предусмотреть все детали контракта, особую роль приобретают отношения доверия между партнерами, позволяющие по ходу дела менять условия во взаимовыгодном ключе. Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, когда аутсорсинг основан на доверительных отношениях, сотрудничество оказывается значительно более успешным и продуктивным, чем когда партнеры связаны жесткими условиями контракта.
Даг Конан, генеральный директор компании Campbell Soup, сумел достичь высочайшего уровня вовлеченности служащих в дела компании, открыто заявив о своем намерении выстраивать с ними доверительные отношения, что позволило существенно улучшить ее экономическое положение: серьезное падение курса акций сменилось подъемом и по совокупной рентабельности для акционеров компания сумела выйти в первую треть по своей отрасли в глобальном масштабе. Конан объяснил, что в общении с новыми и уже существующими служащими, покупателями, поставщиками и даже инвесторами он часто заявляет о своих намерениях: «Для меня важно, чтобы мы доверяли друг другу. Это моя цель, поскольку, если мы сможем доверять друг другу, решение любых проблем будет взаимовыгодным. Поэтому я хочу добиться того, чтобы вы доверяли мне, а я – вам. Причем я начну с себя».
Затем Конан переходит к конкретике:
Вот что я хочу, чтобы вы знали обо мне. Если я что-то говорю, вы можете быть уверены, что я говорю правду. Я всегда говорю напрямик, никогда не выкручиваюсь и не хожу вокруг да около. Если у меня есть свои интересы, они известны всем, я ничего не скрываю. Если я обязуюсь что-то сделать, вы можете быть уверены, что я сдержу свое слово – иначе не стал бы обещать. Таким образом, во всех этих вопросах вы можете полностью на меня рассчитывать. Я буду вести себя так, чтобы завоевать ваше доверие. И, надеюсь, вы ответите мне взаимностью, поскольку моя цель – построение доверительных отношений, которые будут выгодны всем нам.
Заявив о своих намерениях, Конан затем обстоятельно их реализует. У него слова не расходятся с делом. А теперь представьте, что вы являетесь сотрудником, поставщиком, клиентом или инвестором Дага Конана. Хотите ли вы пойти за таким лидером? Готовы ли иметь с ним дело? Конечный результат подхода, используемого Дагом Конаном, можно видеть в степени вовлеченности служащих и в величине совокупной рентабельности акционерного капитала.
Так же открыто о своих планах по построению доверительных отношений говорит Барри Зальцберг, руководитель фирмы Deloitte. Признавая, что установить такие отношения в цифровую эпоху, когда слухи и сплетни легко приобретают статус истины и стремительно распространяются посредством твитов и блогов, непросто, Зальцберг отмечает: «Наибольшей опасности правда подвергается в тяжелые для экономики периоды, когда служащие думают только об угрозе сокращений. В такие времена руководители должны прилагать вдвое больше усилий, чтобы доносить до работников правду, чутко уравновешивая откровенность сочувствием и надежду честностью». Сам Зальцберг отдает много времени и сил реализации корпоративной программы «Откровенный разговор», переезжая из одного отделения компании в другое и собирая людей на встречи, «где нет такого понятия, как неуместный вопрос». Зальцберг рассказывает:
Стенограммы собраний со всеми вопросами и ответами публикуются на сайте компании. Поступающие комментарии и электронные письма свидетельствуют о положительной реакции сотрудников на подобные мероприятия; особенно им нравятся откровенность ответов, возможность задавать вопросы и высказывать свое отношение к происходящему в компании, а также открытость и доступность генерального директора фирмы.
О важности доверия Зальцберг говорит следующее:
Доверие для бизнеса – как воздух. Его нехватка равносильна утечке воздуха в салоне самолета. А в век Twitter опасность становится еще большей. Существует единственное средство борьбы с этой высокотехнологичной угрозой: как в старые добрые времена, выйти к людям, внимательно выслушать их вопросы и пожелания и дать прямые и честные ответы.
Другие формы декларации о намерениях
Другие формы декларации о намерениях включают в себя клятву, присягу, официальные заявления, конституцию и т. п. Например, клятва магистра делового администрирования (MBA) является сугубо добровольной и придумана в 2009 году выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые решили таким образом повысить ответственность лидеров бизнеса и доверие к ним общества. Данное начинание поддержали более 300 школ бизнеса, имеющих программы подготовки МВА, и сейчас под этой клятвой ежегодно ставят свои подписи тысячи новоиспеченных магистров во всем мире.
На три года опередив клятву магистра делового администрирования, международная школа бизнеса Тандерберд ввела свою форму присяги, где говорится: «Как выпускник Тандерберда и как гражданин мира, обещаю: действовать честно и порядочно, уважать права и достоинство всех людей, способствовать процветанию во всем мире, препятствовать всем формам коррупции и эксплуатации, полностью отвечать за свои поступки. Храня верность этим принципам, я надеюсь иметь достойную репутацию и чистую совесть. Эту клятву я принимаю свободно и в полном соответствии со своими убеждениями».
Аналогичным путем пошла и Колумбийская школа бизнеса, где введен лаконичный кодекс чести: «Как пожизненный член сообщества выпускников Колумбийской школы бизнеса, я привержен принципам правды, честности и уважения. Обязуюсь не лгать, не мошенничать, не воровать и не покрывать тех, кто это делает».
Многие выпускники медицинских вузов дают клятву Гиппократа, публично заявляя о своем намерении заниматься медициной этично. На церемонии открытия Олимпийских игр один из спортсменов, представляющий в своем лице всех участников, и один из судей – от лица всех прочих судей – дают олимпийскую клятву. Спортсмены берут на себя обязательство соперничать честно и придерживаться истинно спортивного духа, а судьи клянутся в своей беспристрастности и уважении к правилам.
Декларацию о намерениях можно услышать и в тексте присяги, принимаемой политическими и некоторыми религиозными лидерами, а также военными и другими лицами, поступающими на общественную или государственную службу. Кроме того, формой декларации о намерениях являются политическая платформа той или иной партии и конституция страны. Когда новобрачные дают друг другу клятву перед алтарем (да и вообще когда один человек что-то четко и конкретно обещает другому), это также декларация о намерениях.
Декларация о намерениях может относиться не только к долговременным целям, отношениям и ролям, но и к вполне конкретным частным событиям и ситуациям. Одним из примеров этого является «замысел командующего», идея которого была внедрена в прусской армии в 1806 году после того, как Наполеон нанес ей сокрушительное поражение, а затем, уже в 1980-е годы, нашла поддержку в армии США. Эта конкретная, ориентированная на достижение определенных результатов декларация о намерениях очерчивает цели, стоящие перед задуманной операцией, так, чтобы подчиненные понимали, что планирует командующий и какова их конкретная роль, но при этом могли гибко и эффективно реагировать на те боевые условия, с которыми может столкнуться войсковое подразделение, в частности на неожиданные маневры противника, или иные сложности, например возникшие в результате изменения погодных условий.
Говорит отставной генерал Гордон Салливэн, бывший начальник штаба армии США:
Пока принятые решения проходят всю командную цепочку вверх и вниз, оперативное преимущество зачастую сходит на нет. Все пехотинцы и танковые расчеты обладают текущей информацией о том, что происходит вокруг них, включая расположение противника и его вооруженность. Когда войскам известен и понятен замысел командующего, дальнейшие решения необходимо принимать на самом нижнем уровне командования, чтобы солдаты, находящиеся на поле боя, могли оперативно реагировать на меняющуюся обстановку.
Полковник Том Колдиц из военной академии в Вест-Пойнте указывает еще на одно важное достоинство «замысла командующего».
«Будучи командующим, – говорит он, – я могу долго перечислять, кто и что должен делать, но, если подчиненным известен мой замысел, они могут сами отыскать наиболее эффективное решение, отвечающее поставленным целям». Результаты такого рода вовлечения подчиненных в процессы принятия решений мы можем видеть на уже упоминавшихся выше примерах, таких как выступления президента Кеннеди, касающиеся высадки человека на Луну, или преобразования, осуществленные Мюриэл Саммерс в начальной школе имени А. Б. Комбса.
Полковник Том Колдиц из военной академии в Вест-Пойнте указывает еще на одно важное достоинство «замысла командующего».
«Будучи командующим, – говорит он, – я могу долго перечислять, кто и что должен делать, но, если подчиненным известен мой замысел, они могут сами отыскать наиболее эффективное решение, отвечающее поставленным целям». Результаты такого рода вовлечения подчиненных в процессы принятия решений мы можем видеть на уже упоминавшихся выше примерах, таких как выступления президента Кеннеди, касающиеся высадки человека на Луну, или преобразования, осуществленные Мюриэл Саммерс в начальной школе имени А. Б. Комбса.
Всегда исходите из того, что окружающие имеют добрые намерения
Относитесь к людям так, словно они уже такие, какими должны быть. Тем самым вы поможете им стать такими, какими надо.
ГётеДо сих пор в этой главе наше внимание было сосредоточено на том, как открытое заявление о намерениях способствует укреплению доверия. А теперь давайте посмотрим на обратную сторону медали: как способствует доверию то обстоятельство, что вы предполагаете добрые намерения со стороны других людей. Как вы не хотите, чтобы другие думали о вас плохо, так и другим не нравится, когда вы приписываете им худшие намерения. Это вредит установлению доверия. Лучше всего начинать отношения с предположения о том, что намерения другой стороны самые лучшие, особенно если другая сторона открыто о своих намерениях не заявляет.
Когда генерального директора PepsiСo Индру Нуи спросили, какой самый лучший совет ей довелось услышать за всю свою жизнь, она ответила:
Мой отец был замечательным человеком. От него я научилась предполагать, что другие люди имеют добрые намерения. Когда кто-то что-то говорит или делает, всегда предполагайте, что он действует из лучших побуждений. Вы поразитесь тому, насколько изменится при этом ваше отношение к человеку или к рассматриваемой проблеме. Подозревая наличие у других людей негативных намерений, вы сердитесь. Но если отринуть отрицательные эмоции и предубеждения и предположить, что у других людей добрые намерения, всё удивительным образом изменится. Вам больше не нужно будет прятаться и обороняться, не зная, как реагировать, а потому реагируя на происходящее практически наугад. Вы перестанете злиться и кричать, а постараетесь выслушать и понять, поскольку, предполагая, что другими людьми движут добрые намерения, вы фактически говорите себе и другому человеку: «Возможно, он хочет сказать мне что-то важное, а я попросту не слышу его». Поэтому совет «предполагайте добрые намерения со стороны других людей» я считаю самым важным и полезным.
Самые эффективные лидеры всегда следуют данной рекомендации. Это доверие в действии. Склонность предполагать лучшие намерения у других людей проистекает из самой склонности к доверию. Но это не значит, что мы пренебрегаем анализом; мы лишь несколько откладываем его.
Мухаммад Юнус верил в то, что бедные жители Бангладеш, желающие взять у него денег взаймы, делают это из искреннего желания выбраться из нищеты, а затем своевременно и полностью вернут деньги кредитору. Даже когда они не могли расплатиться, он не был склонен видеть в этом злой умысел и жульнические мотивы; он предполагал, что существуют объективные обстоятельства, не позволяющие этим людям погасить задолженность в срок, и что они обязательно рассчитаются, как только смогут. Позиция Юнуса, заключающаяся в том, чтобы предполагать наличие у других людей добрых намерений, позволила ему заменить присущую большинству близорукую убежденность в неразрешимости социальных проблем куда более дальновидным мировоззрением, позволяющим изменить ситуацию к лучшему. Предположение Пьера Омидьяра, что люди в большинстве своем хорошие, позволило компании eBay значительно расширить круг продавцов и покупателей. Предположение руководства Google относительно добрых намерений служащих компании привело к внедрению практики «20 процентов времени», которая, наряду с другими нововведениями, привела к созданию ряда прибыльных продуктов компании. Предполагая, что окружающие действуют исходя из лучших побуждений, мы тем самым способствуем установлению доверительных отношений и внедрению эффективных методов организации производства и управления, таких как гибкий график и дистанционная работа.
Разумеется, риск в подобном случае присутствует. Есть люди, движимые низменными мотивами. Они могут попытаться обмануть вас, злоупотребить вашим доверием или украсть ваши идеи, чтобы выдать их за свои. Вот почему мы говорим именно о разумном доверии и постоянно обращаем ваше внимание на то, как уравновесить склонность к доверию эффективным анализом ситуации. Но имейте в виду, что людей, злоупотребляющих доверием, – незначительное меньшинство, и пусть вас не обманет то огромное внимание, которое уделяют таким субъектам СМИ. Помните также следующее: предполагая наличие у окружающих добрых намерений, вы рискуете, но, предполагая обратное, вы рискуете еще больше – ведь в этом случае вы автоматически лишаете себя множества творческих возможностей, позволяющих повысить продуктивность, достичь процветания, обрести позитивную энергию и радость, присущие доверительным отношениям.
Уже само то, что вы предполагаете наличие у окружающих добрых намерений, меняет характер и динамику отношений. Тем самым вы создаете восходящую спираль доверия вместо нисходящей спирали подозрительности.
Генеральный директор PepsiСo Индра Нуи сказала нам: «У меня замечательная команда топ-менеджеров, состоящая из 13 человек. Лучшее в них то, что каждый из них желает мне успеха, и я знаю об этом». В организации, где уровень доверия низок и где генеральному директору зачастую приходится всерьез опасаться посягательств на его кресло со стороны амбициозных заместителей, такая ситуация, разумеется, невозможна. Но поскольку Нуи предполагает наличие у членов своей команды добрых намерений и полностью доверяет им, они отвечают ей тем же. Одна из форм укрепляющего доверие поведения со стороны Нуи – письма, которые она рассылает родителям членов правления. Индра Нуи поясняет: «Эти родители не получали таких писем с тех пор, как их дети закончили учебу. Сейчас этим детям далеко за сорок или пятьдесят, но родителям все равно хочется услышать о них что-то хорошее. В письмах я пишу только о хорошем: о том, какую роль эти люди выполняют в моей команде и как я благодарна им, родителям, за то, что они вырастили таких замечательных детей, которые приносят столько добра мне и нашей компании». Помимо прочего, своими письмами Нуи побуждает заместителей поступать точно так же в отношении их собственных подчиненных, и тогда возникает восходящая спираль доверия в масштабах всей компании.
С чего лучше начать
Когда встает вопрос о кооперации двух подразделений одной организации, изначально обе стороны относятся к этой идее, как правило, недоверчиво. «Каковы ваши скрытые мотивы? Подозреваю, вы хотите урвать больший кусок общего пирога (то есть бюджета). Вы пытаетесь выставить себя в более выгодном свете за наш счет, чтобы в итоге вы получили больше, а мы меньше». Но задумайтесь сами. Когда вы работаете в одной связке с людьми, которых наняла та же компания, что наняла вас, разве не лучше исходить из предположения, что у этих людей не меньше характера и компетентности, чем у вас, и что они не меньше вас желают успеха компании и всем вам?
Мы верим в таланты и добрые намерения друг друга.
из Декларации о миссии, ценностях и принципах компании Procter & GambleКто-то назовет такой подход наивным. Но наши наблюдения свидетельствуют о том, что лучшие лидеры, лучшие команды и лучшие компании всегда исходят именно из предположения о добрых намерениях, тем самым содействуя демонстрации того поведения, которое они хотят видеть. Те же, кто изначально терзается подозрениями, зачастую добиваются именно того, чего сами боятся. Они сами лишают себя возможностей создания процветания, позитивной энергии и радости и в итоге остаются ни с чем.
Анализируя конкретные обстоятельства, мы можем обнаружить, что некий человек не заслуживает доверия или что риск настолько высок, что благоразумнее будет не предполагать наличия добрых намерений или, во всяком случае, проявлять максимальную осторожность. Однако в качестве общего правила в отношениях с коллегами, командами, организациями, партнерами, поставщиками, супругами, детьми и другими людьми лучше исходить все-таки из предположения о добрых намерениях другой стороны, потому что именно такой подход обещает принести больше процветания, позитивной энергии и радости.
Вопросы для размышления
– Были ли ваши намерения когда-нибудь истолкованы неправильно? Что вы при этом испытывали? Как сложилась бы ситуация, если бы ваши намерения были поняты правильно?