Разумное доверие - Кови Стивен Р. 20 стр.

Я знаю, что сейчас многие переживают, и это относится как к уволенным работникам, так и к оставшимся. Учитывая сложившуюся в нашей компании семейную культуру, массовые увольнения в эмоциональном плане переживаются здесь тяжелее, чем во многих других компаниях…

Сейчас для всех трудное время, и я не сомневаюсь в том, что в ответ на это электронное письмо посыплется множество вопросов. Если у вас есть какие-то конкретные вопросы, касающиеся вашей работы или работы ваших подразделений, пожалуйста, обращайтесь с ними к своим начальникам. Если у вас есть какие-то другие вопросы, комментарии или идеи, не стесняйтесь обращаться по электронной почте непосредственно ко мне.

В многочисленных комментариях на письмо Шея, опубликованное на сайте компании, читатели, большинство из которых составляли клиенты и работники Zappos, выражали не только сочувствие и сожаление по поводу увольнений, но также уважение, понимание и поддержку по отношению к принятому руководством решению.

Если вдуматься, то мотив – одна из немногих вещей, которые полностью нам подконтрольны. Лидер далеко не всегда может гарантировать достижение определенного результата, стабильность рыночной ситуации и банков или отсутствие конкурентов. Однако он может гарантировать, что будет заботиться о компании (о работниках, об окружающем мире) и делать все, что в его силах, чтобы эта забота претворялась в конкретные действия, несущие процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам. К тому же само декларирование таких намерений уже порождает доверие.

Независимо от того, кем вы являетесь – генеральным директором, торговым агентом или мелким предпринимателем, – люди, слушающие вас, уделят вам безраздельное внимание и согласятся на ваши предложения только в том случае, если будут вам доверять. А это возможно лишь при условии, что они уважают ваши мотивы и симпатизируют вам как человеку.

Подведение итогов

Итак, в любых обстоятельствах мотивом, который в наибольшей степени укрепляет доверие, является забота; эгоистичные же побуждения разрушают его. Стремление к обоюдной выгоде способствует доверию, а стремление победить любой ценой губит его. Наилучшей проверкой ваших побуждений и устремлений является тест на гласность: как люди отнеслись бы к вам – и как бы вы сами себя чувствовали, – если бы ваши мотивы и устремления были преданы гласности? Как бы это отразилось на доверии людей по отношению к вам?

Вместе с тем надо иметь в виду, что бывают ситуации, когда лучше во всеуслышание объявить о своих эгоистичных мотивах и амбициях, чем скрывать их, – хотя бы потому, что откровенность сама по себе способствует доверию. Даже если людям не нравятся ваши мотивы или избранный вами подход, открытое изложение вами своих намерений в некоторых случаях побуждает людей доверять вам, потому что они понимают реальное положение вещей и знают, что их не обманывают. Фактически получается, что ваша решимость ничего не скрывать делает вас достойными доверия. Хотя словосочетание «достойный доверия» большинство людей в подобной ситуации сочтут некоторым преувеличением, если учесть, что вы преследуете свои эгоистичные интересы, они все же согласятся с тем, что прозрачность даже негативного поведения позитивно влияет на уровень доверия. Юмористическое проявление такой открытости эгоистических намерений можно увидеть на вывеске ресторана The Giggling Marlin в мексиканском городе Кабо-Сан-Лукасе: «Если наша еда, напитки и обслуживание не дотягивают до ваших стандартов, пожалуйста, снизьте свои стандарты».

Мошеннические намерения, сколь бы тщательно их ни скрывали, в конце концов, как правило, обязательно проявляются.

Но в общем и целом наилучший с точки зрения укрепления доверия подход будет таким: если вы считаете, что ваши намерения способствуют развитию доверия, открыто заявляйте о них; если же вы так не считаете – но все-таки хотите завоевать доверие, – тогда переосмыслите свои намерения и измените их на более соответствующие вашей цели, а уже потом заявляйте о них. Как же переосмыслить свои намерения? Для начала покопайтесь в себе и разберитесь в своих истинных мотивах. В этом вам поможет метод «Пять почему», разработанный японским бизнесменом Таичи Оно для компании Toyota. Согласно Оно, когда вы спрашиваете себя: «Почему?» – а затем задаете тот же вопрос в отношении своего собственного ответа и продолжаете так до тех пор, пока не зададите себе этот вопрос пять раз, «природа проблемы и ее решение проясняются». Идея в том, что с каждым следующим почему вы все ближе подходите к истинному пониманию своих намерений, что дает вам возможность должным образом переосмыслить их и декларировать.

Когда мы открыто заявляем о своих достойных доверия намерениях и затем действуем в строгом соответствии с ними, люди проявляют гораздо больше готовности доверять нам. Главное – не забывать о здравом смысле и не обещать слишком много, чтобы не оказаться неспособным сдержать свое слово (что негативно сказывается на доверии), а также четко доносить до людей свои обещания, чтобы исключить вероятность недоразумений. Следите за тем, чтобы ваши мотивы были ясны, и тогда люди, оценивающие, насколько вы заслуживаете доверия, смогут принять правильное решение.

Заявляйте о своих намерениях с помощью декларации о ваших целях, миссии, видах на будущее и системе ценностей

Одним из эффективных способов заявить о своих намерениях, используемым многими руководителями коммерческих и некоммерческих организаций, является так называемая миссия, то есть формула предназначения, декларация о смысле существования и системе ценностей данной организации. Миссия организации не только служит основой для информированных суждений о ней со стороны окружающих, но и открывает возможности, которых в противном случае могло и не возникнуть. Когда декларируемая формула предназначения подкрепляется соответствующим поведением со стороны организации, это, как ничто другое, способствует росту доверия к ней.

Хотя многие организации научились красиво излагать свои намерения по отношению к акционерам и клиентам, а также по отношению к партнерам (да и к обществу в целом), в большинстве своем они все еще не научились (или не удосужились) должным образом формулировать свои намерения в отношении своих собственных работников. Однако сегодня лидеры начинают понимать важность этого аспекта декларации о намерениях.

Компания PepsiCo – превосходный пример организации, которая учитывает в своей формуле предназначения интересы всех заинтересованных сторон, не забывая ни о ком. Под руководством генерального директора Индры Нуи эта крупнейшая компания на рынке продуктов питания Северной Америки (и вторая в мире) в настоящее время переживает трансформацию, стараясь включать в свой товарный ассортимент все больше полезных для здоровья продуктов. В финансовом плане компания намерена к 2020 году увеличить годовую выручку от продаж до 30 миллиардов долларов против нынешних 10 миллиардов. Новый девиз PepsiCo звучит так: «Успех ради высокой цели», – что разительно отличается от девиза «Успех любой ценой», которого придерживаются многие фирмы.

Компания PepsiCo под «Успехом ради высокой цели» понимает обеспечение стабильного роста с помощью инвестиций в здоровье людей и всей планеты. Будучи глобальной компанией, выпускающей продукты питания, торговые марки которой (Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Lay’s, Pepsi-Cola и другие) всегда ассоциируются с качеством и пользуются заслуженной любовью покупателей, мы будем продолжать расширять ассортимент вкусных и полезных продуктов, изыскивать инновационные методы снижения потребления энергии, воды и упаковочных материалов и всесторонне улучшать условия труда наших сотрудников. Кроме того, мы будем уважать и всячески поддерживать, в том числе инвестициями, те страны и регионы, где расположены наши производственные мощности, создавать рабочие места для местного населения, разрабатывать продукты, отвечающие местным традициям и вкусам, поддерживать партнерские отношения с местными фермерами, органами власти и общественностью. Ведь более здоровое будущее для всех людей и для всей планеты – это максимальный успех для PepsiCo. Таково наше обещание.

Помимо общего обещания, адресованного всем заинтересованным сторонам, в своем годовом отчете за 2009 год компания четко и конкретно декларировала свои намерения и обещания по отношению к каждой из них:

Инвесторам – заботу о финансовом благополучии:«Стремиться к высоким и стабильным финансовым показателям». Это обещание сопровождается перечнем конкретных целей и задач, касающихся таких параметров, как рост доходов и прибылей, увеличение доли рынка, повышение рыночной стоимости компании и ее брендов.

Помимо общего обещания, адресованного всем заинтересованным сторонам, в своем годовом отчете за 2009 год компания четко и конкретно декларировала свои намерения и обещания по отношению к каждой из них:

Инвесторам – заботу о финансовом благополучии:«Стремиться к высоким и стабильным финансовым показателям». Это обещание сопровождается перечнем конкретных целей и задач, касающихся таких параметров, как рост доходов и прибылей, увеличение доли рынка, повышение рыночной стоимости компании и ее брендов.

Населению всего мира – заботу о здоровье: «Содействовать более здоровому образу жизни людей, предлагая им вкусные и полезные продукты». Это обещание сопровождается конкретными целями и задачами, касающимися пищевой ценности продуктов компании.

Планете в целом – заботу об окружающей среде: «Быть честными и ответственными жителями мира, охранять природные ресурсы Земли посредством применения инновационных технологий и более эффективного использования земельных ресурсов, энергии, воды и упаковочных материалов». Это обещание сопровождается перечнем конкретных и поддающихся проверке мер и целей: улучшение доступа к источникам безопасной для здоровья воды в развивающихся странах, уменьшение на миллиард фунтов количества вывозимых на свалки отходов, а также уменьшение выделения газов, ведущих к усилению парникового эффекта.

Работникам компании – заботу о талантах: «Вкладывать средства в профессиональное развитие наших сотрудников, чтобы помочь им преуспеть и приобрести навыки, способствующие дальнейшему росту компании, одновременно содействуя созданию рабочих мест в тех странах и регионах, в которых мы функционируем». Это обещание сопровождается конкретными целями и обязательствами, направленными на создание в организации оптимальной деловой культуры, открывающей перед работниками максимум возможностей для личностного и профессионального роста и содействующей общему повышению качества жизни населения тех регионов, где функционируют подразделения компании.

С тех пор как Нуи стала генеральным директором, компания PepsiCo преуспевает не только в финансовом плане (рост ее акций вдвое опережает рост индекса S & P 500); значительно улучшились ее позиции и в рейтингах популярности и доверия со стороны общества. Журнал Fortune пять лет подряд присваивает Нуи звание самой влиятельной женщины в мире бизнеса, а журнал Forbes в 2011 году поставил ее на четвертое место в списке самых влиятельных женщин мира.

Еще один пример компании, успешно заявляющей о своих намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, является Procter & Gamble. Эта компания, история которой насчитывает уже 175 лет, производит предметы личной гигиены, товары для дома и для ухода за детьми. Ей принадлежит более 50 торговых марок. Декларация о предназначении, ценностях и принципах Procter & Gamble представляет собой нечто гораздо большее, нежели набор приятных для слуха банальностей; в ней описываются реалии того, как компания ведет свои дела и как ведут (или должны вести) себя ее сотрудники. Для служащего компании действовать вразрез с декларируемыми ценностями и принципами – это очень серьезный проступок, даже если с профессиональной точки зрения никаких претензий к данному человеку нет. В то время как многие другие компании ограничиваются словами, P & G подкрепляет слова делами. Как сказал бывший генеральный директор компании А. Г. Лафли, «мы высоко ценим успех в делах, но не менее важно для нас то, каким образом он достигнут».

P & G заявляет о своем намерении производить продукты, которые «улучшают жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений». Данная декларация является для P & G не просто далекой путеводной звездой; она предопределяет ее общую стратегию роста, точнее, как говорит нынешний генеральный директор Боб Макдональд, «роста, который вдохновляется высоким предназначением». Один из замечательных примеров того, как компания P & G осуществляет свое намерение, – усилия, предпринятые ею по созданию коммерческого рынка для очищающего воду порошка. Когда выяснилось, что этот проект не будет иметь большого рыночного успеха, компания решила раздавать порошок даром – в рамках благотворительной программы «Безопасная питьевая вода для детей», некоммерческой инициативы, призванной в перспективе спасти миллионы детей в развивающихся странах, ежегодно умирающих от болезней, вызванных употреблением грязной воды. Благодаря порошку Pur и специальным фильтрам, способным быстро очищать питьевую воду, с 2004 года приготовлено более 4 миллиардов литров пригодной для питья воды. Компания смело заявляет о своем намерении «спасать одну жизнь в час, доведя к 2020 году объемы очищаемой воды до 2 миллиардов литров в год». Можно ли придумать более яркую иллюстрацию для декларируемого компанией P & G намерения «улучшать жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений»?

Авиакомпания Southwest Airlines тоже не скупится на декларации о намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, особенно в отношении своих служащих. Так, на верхнюю ступеньку корпоративной иерархии соучредитель компании Херб Келлехер поместил служащих, на вторую – клиентов и лишь на третью – акционеров. Впрочем, акционеры не должны быть в обиде: компания Southwest Airlines постаралась сделать так, чтобы они оставались с прибылью на протяжении 38 лет подряд – беспрецедентный рекорд в отрасли авиаперевозок, где царит жесточайшая конкуренция. Келлехер говорит:

Когда я выступаю в университетах или на аналитических семинарах, люди спрашивают меня: «Кто для вас на первом месте – служащие, клиенты или акционеры?» – и очень удивляются моему выбору, считая его загадочным и идущим вразрез с принципами бизнеса. Я же всегда отвечаю им, что никакой загадки здесь нет. Если ты должным образом относишься к своим работникам, они счастливы и гордятся своей компанией, стараясь всячески содействовать ее успеху. Они переносят это настроение на клиентов, а счастливые клиенты возвращаются снова и снова. Ведь смысл бизнеса в том и состоит, чтобы побудить клиентов вернуться, – к радости акционеров.

Недавно компания Southwest Airlines пересмотрела свою миссию и включила в нее декларацию о намерениях в отношении служащих, а также в отношении «общества, планеты и акционеров». В частности, компания стремится к тому, чтобы служащим нравилось в ней работать, поскольку только так можно добиться того, чтобы клиентам нравилось летать на ее самолетах. Нынешний генеральный директор компании Гэри Келли говорит: «Всем своим успехом мы обязаны нашим служащим».

Открыто декларируя свои намерения в отношении всех заинтересованных сторон, такие компании, как PepsiCo, P & G и Southwest Airlines, дают людям возможность принимать информированные решения на предмет того, чьи продукты и услуги они хотят покупать, где работать и куда вкладывать свои деньги.

Построение доверительных отношений как явная цель

Истинные лидеры хорошо понимают, что декларация о намерениях позволяет сделать одно очень важное дело: провозгласить достижение доверия в качестве явной цели. Они хотят, чтобы построение доверительных отношений рассматривалось не как побочный продукт их деятельности или естественное приложение к ней, а как вполне определенная цель – не менее важная, чем получение прибыли или завоевание доли рынка. Истинные лидеры открыто декларируют свое намерение создать культуру высокого доверия в трудовом коллективе или в отношениях с партнерами и целенаправленно работают в этом направлении, вовлекая в данный процесс все заинтересованные стороны и постоянно отслеживая достигнутый прогресс. Другими словами, они целенаправленно выстраивают доверие.

Хорошую возможность сделать достижение доверия своей целью предоставляют деловые переговоры, а также процесс продажи. В обоих случаях наилучший подход заключается в том, чтобы стремиться к достижению двух результатов: 1) заключение взаимовыгодной сделки; 2) построение доверительных отношений. Если сделка есть, а доверия нет, ее ценность значительно снижается. Более того, отсутствие доверия может помешать должному исполнению достигнутого соглашения, а также заключению будущих сделок. Однако если удается договориться так, чтобы при этом возрос и уровень обоюдного доверия, тогда возможности, касающиеся как исполнения текущего соглашения, так и достижения новых договоренностей в будущем, многократно возрастают. Президент Coca-Cola Philippines рассказал нам, что благодаря необыкновенно высокому уровню доверия, достигнутому в отношениях с крупнейшим клиентом, компанией McDonald’s, теперь все сделки они заключают без лишних формальностей, скрепляя договор рукопожатием.

Уметь договариваться так, чтобы это способствовало укреплению доверительных отношений, в нашем стремительно меняющемся и непредсказуемом мире особенно важно. Например, заключая договоры об аутсорсинге, очень трудно заранее предвидеть все нюансы сотрудничества, которые могут возникнуть в дальнейшем, особенно когда речь идет об использовании новых, не до конца освоенных технологий. В этой ситуации, когда невозможно до конца предусмотреть все детали контракта, особую роль приобретают отношения доверия между партнерами, позволяющие по ходу дела менять условия во взаимовыгодном ключе. Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, когда аутсорсинг основан на доверительных отношениях, сотрудничество оказывается значительно более успешным и продуктивным, чем когда партнеры связаны жесткими условиями контракта.