Разумное доверие - Кови Стивен Р. 24 стр.

– подросток, который постоянно обещает убирать в своей комнате или выполнять какие-то иные домашние обязанности, но каждый раз «забывает» выполнить обещание.

Неумение держать слово вредит вашей личной репутации и губит доверие. Вот почему самые эффективные индивиды всячески стараются заявить о своих намерениях, а затем выполнить и перевыполнить эти намерения.

Будьте безукоризненны в своих обещаниях.

Стивен:

Мне и моей жене Джери довелось лишний раз узнать на собственном опыте, как важно (и как трудно) держать слово, которое ты дал, когда наш сын Стивен нарушил заключенный с нами договор.

Чтобы гарантировать безопасность сына и наш душевный покой, когда он получил водительские права, мы заключили с ним договор, в котором перечислялись необходимые правила поведения, такие как водить осторожно, пристегиваться ремнями, соблюдать правила дорожного движения. Кроме того, чтобы иметь право пользования семейной машиной, он должен продолжать выполнять свои обязанности по дому и хорошо учиться. Не прошло и месяца, как нам около полуночи позвонили из полиции и сообщили, что наш сын задержан за превышение скорости. Про алкоголь или что-то подобное речи, к счастью, не шло; Стивен и его друзья просто сильно расстроились после поражения их любимой футбольной команды и с горя устроили гонки.

Обдумав ситуацию, мы прониклись жалостью к Стивену. Нас волновало, как он сумеет выплатить огромный штраф, предусмотренный за нарушение договора, что станет с его репутацией, как это отразится на его отношениях с друзьями, да и с нами тоже. Мы думали о том, какие неудобства создаст исполнение наказания для нас самих, потому что до сих пор он сам добирался туда, куда ему нужно, и делал покупки для дома, а теперь, когда он останется без колес, все это ляжет на нас. Но мы понимали, что другого выхода у нас нет. Если мы не доведем дело до конца, как Стивен сможет доверять нам в дальнейшем? И как другие наши дети будут доверять нам? Эта проблема касалась не только Стивена, но и всей нашей семейной культуры.

Поэтому нашему сыну пришлось раскошелиться. Это стоило ему 555 долларов, то есть практически все деньги, которые он заработал за лето. Судья не лишил его прав, но это сделали мы (на время) в полном соответствии с нашим договором. Это был для него очень тяжелый удар, но он усвоил урок и в дальнейшем всегда был образцовым водителем. Более того, Стивен приобрел репутацию надежного и осторожного водителя. Когда чьи-либо родители начинали переживать, дети их успокаивали: «Не волнуйтесь, за рулем будет Кови!» И все были уверены, что все будут пристегнуты ремнями, что будут соблюдаться скоростной режим и все прочие требования.

Укрепление доверия к себе

Правила «Заявляйте о своих намерениях» и «Выполняйте обещания» – это не только скорейший способ улучшения репутации и завоевания доверия в глазах окружающих; это еще и самый быстрый способ поверить в себя.

Почему я редко нарушаю свое слово? Потому, что это разрушает доверительные отношения. А без доверия нет отношений. То же самое можно сказать об отношениях с собой. Если то и дело нарушать обещания, которые даешь самой себе, очень скоро перестанешь верить внутреннему голосу, который продолжает убеждать: «Я буду заниматься спортом каждый день и больше никогда не позволю себе есть нездоровую пищу».

Мы уже рассказывали вам о человеке, который подошел к нам в перерыве семинара и объяснил, почему он больше не может никому доверять – ни начальству, ни подчиненным, ни коллегам, ни своей собственной супруге. Главная проблема в том, что он больше не доверяет самому себе и это отражается на его отношениях с окружающими. Когда этот человек попросил у нас совета, мы порекомендовали ему метод «дай слово, сдержи слово, повтори». Метод заключается в том, чтобы пообещать себе какую-то мелочь и сдержать слово, потом снова пообещать и выполнить, и повторять так до тех пор, пока у вас не сформируется способность брать на себя и выполнять более серьезные обязательства. Наш опыт свидетельствует о том, что это самый быстрый способ укрепить веру в себя.

Когда люди доверяют себе, им гораздо легче доверять другим. Кроме того, они гораздо больше верят в свои способности.

Грег:

Начиная свою карьеру в бизнесе, я решил попробовать заняться продажей кондоминиумов на одном из лыжных курортов в Скалистых горах Юты. Во время собеседования менеджер попросил меня подстричься (в то время у меня были длинные волосы) – дескать, это поможет мне улучшить контакт с высокооплачиваемыми врачами, юристами и директорами, которые были завсегдатаями того места и могли бы заинтересоваться инвестициями в курортную недвижимость. Однако я ответил, что готов работать бесплатно, чтобы доказать, что длинноволосый молодой человек 27 лет способен внушить потенциальным клиентам не меньше доверия, чем любой другой из 15 торговых агентов, работавших в нашей команде. Менеджер принял мое предложение, и я оказался в очень трудном положении.

Дело в том, что моими «конкурентами» были агенты-ветераны, которые заманивали покупателей тем, что несколько преувеличивали инвестиционные перспективы продаваемой недвижимости, выдавая желаемое за действительное. Я же давно дал себе слово всегда быть предельно честным в бизнесе. Поэтому старался не прибегать к преувеличениям, а сосредоточивался на тех аспектах сделки, которые гарантированно принесут покупателям и их семьям пользу.

Вскоре я обнаружил, что моя привычка держать слово, данное самому себе, придавала мне больше уверенности в работе с клиентами. Когда я что-то говорил, у меня не было и тени сомнений в том, что говорю правду и что на первом месте у меня – интересы покупателей. И клиенты это чувствовали. К моему огромному облегчению (и к изумлению менеджера), вскоре я вышел в лидеры продаж. А поскольку клиенты всецело мне доверяли, они активно рекомендовали меня своим знакомым, благодаря чему мой отрыв от других торговых агентов компании только увеличивался.

Когда другие агенты интересовались, в чем секрет моего успеха, я объяснял, что невозможно лгать с такой же убедительностью, с какой говоришь правду. Фундаментом моего успеха стала честность. Я сумел убедить себя в том, что в жизни можно многого добиться, не поступаясь принципами.

Сознавая, как важно выполнять обещания, данные самому себе, сотрудники Йельского университета Дин Карлан, Барри Налебуфф и Иэн Эйрс при участии студента Джордана Голдберга создали специальный веб-сайт под названием StickK, цель которого – помогать людям брать на себя обязательства перед самими собой и выполнять их с помощью специальных договоров. Посетителям сайта предлагается совершенно бесплатно выполнить следующую процедуру:

1. Поставьте перед собой личную цель (например, похудеть).

2. Поставьте деньги на кон (предназначенные для какого-то конкретного получателя, будь то частное лицо или благотворительный фонд).

3. Выберите судью-посредника, который будет следить за прогрессом и подтверждать достижение результата.

4. Соберите группу поддержки.

По мнению создателей сайта, когда вы ставите на кон деньги или что-то ценное, это служит достаточно сильным мотивом, побуждающим вас выполнить свои обещания. Если поставленная цель не достигнута, деньги переводятся на счет выбранной благотворительной организации или заранее указанного человека. Если же цель достигнута и вы сбросили лишние 15 килограммов веса, бросили курить или добились в жизни какого-то иного значимого результата, тем лучше для вас. В качестве дополнительного бонуса вы получаете больше уверенности, а ваше доверие к себе возрастает.

Если вы делаете хоть что-нибудь требующее самодисциплины, тогда вам легче дисциплинировать себя во всем остальном.

Дэвид Голдсмит разработал аналогичную процедуру, цель которой – помочь топ-менеджерам изменить свое поведение. На тех своих клиентов, которые хотят научиться быть более внимательными слушателями, Голдсмит накладывает штраф в размере 20 долларов каждый раз, когда они начинают фразу со слов «нет», «но» или «однако». За годы своей карьеры Дэвид собрал таким образом более 300 тысяч долларов штрафов, которые были переданы на благотворительные цели. Этот подход, как ничто другое, заставляет менеджеров менять свое поведение, поскольку они терпеть не могут неоправданные затраты. Хотя по сравнению с их зарплатами и премиями эти расходы невелики, мотивирующий эффект от них все-таки немалый. Голдсмит говорит:

Я не без причины посвящаю так много времени выявлению проблем в межличностном общении у преуспевающих людей. Дело в том, что чем выше ты забираешься, тем больше проблем в твоей жизни имеют поведенческую природу.

На верхних ступеньках корпоративной иерархии обитают люди технически грамотные. Они образованны, умны, имеют все необходимое, чтобы успешно справляться с техническими аспектами своей работы, и именно поэтому на данном уровне особую остроту приобретают поведенческие проблемы.

Самый быстрый способ восстановить доверие

Взяв на себя новую роль и становясь, к примеру, лидером команды, менеджером, генеральным директором, приемным родителем или супругом, вы можете оказаться в ситуации, где вам изначально приходится платить налог на недоверие – и порой огромный. Я называю это «налогом на наследство». Когда в 1994 году Гордон Бетюн возглавил авиакомпанию Continental Airlines, она уже в третий раз стояла на грани банкротства. За 10 лет в ней сменилось 10 лидеров, она, как утверждали, за всю свою историю ни разу не укладывалась в бюджетный прогноз и уступала своим конкурентам по всем возможным параметрам, включая жалобы пассажиров, проблемы с багажом и опоздания. Атмосферу, которая существовала в этой компании, Гордон Бетюн описывает в своей книге «Из худших – в первые» (From Worst to First):

Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.

Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал:

Работники компании, являющейся хроническим банкротом, похожи на детей из неблагополучных семей, и любая новая команда менеджеров должна видеть себя по отношению к ним приемными родителями. У вас могут быть самые лучшие намерения на свете, вы можете быть тем самым человеком, который нужен, чтобы принести покой и порядок в жизнь этих детей, обеспечивать их полноценным питанием, окружить любовью и заботой, дать хорошее образование, купить им пони, но не ждите, что уже при первом знакомстве они проникнутся к вам доверием. Их опыт общения со взрослыми сплошь негативный, и один тот факт, что вы взрослый, вызывает недоверие и неуважение с их стороны. Они живо представляют себе, как вы будете кричать на них, раздавать подзатыльники или унижать их каким-то иным образом, как это делали другие взрослые до вас. И у них есть все основания для такой реакции. Я должен был это предвидеть и найти способ преодолеть такое отношение к себе. Я должен был понимать, что они не бросятся в пляс от предлагаемых мною идей, пока у них не появятся серьезные основания поверить, что я хоть чем-то отличаюсь от прочих.

Бетюн дал своим служащим основания поверить, что он будет отличаться от других руководителей. Например, он велел вынести на автостоянку гору изданных компанией всевозможных брошюр с инструкциями, где дотошно расписывались все правила и процедуры, и устроить из них большой костер. Это свое решение Бетюн объяснил тем, что отныне служащие компании будут решать возникающие проблемы, опираясь не на жесткие инструкции, а на здравый смысл, стараясь поддерживать баланс между интересами компании и интересами ее клиентов. Вскоре Continental Airlines начала укладываться в бюджетные прогнозы и постепенно вышла на первое место в индустрии авиаперевозок по двум ключевым параметрам: своевременность вылетов и операции с багажом. Неустанные усилия, предпринятые Continental Airlines в целях улучшения работы, позволили ей завоевать доверие пассажиров как компании, которая держит свое слово.

За те 10 лет, что Бетюн возглавлял Continental Airlines, компания поднялась с последнего места (по всем параметрам) на первое (завоевав больше премий J. D. Power and Associates в номинации «Удовлетворенность пассажиров», чем любая другая авиакомпания в мире). Курс акций Continental Airlines возрос с 2 до 50 долларов. В последний год руководства Бетюна журнал Fortune признал Continental Airlines авиакомпанией, вызывающей наибольшее восхищение публики.

Унаследованный налог на недоверие возникает из-за того, что те, кто ранее исполнял вашу роль, своим поведением разрушили доверие. Другой причиной может быть общая атмосфера недоверия, существующая в отрасли. В результате возникает культура цинизма. Вы начинаете свою деятельность в минусе.

Вместе с тем речь вполне может идти о налоге, не унаследованном вами, а который вы сами на себя накладываете. Возможно, вы сами вызываете недоверие своим поведением, лишая себя и других процветания, позитивной энергии и радости.

В любом случае важно понимать, что верность данному слову является самым быстрым способом не только построения, но и восстановления доверия. Как мы уже сказали, проблемы, порожденные поведением, нельзя решить с помощью разговоров; их можно решить, изменив свое поведение, и лучший способ добиться этого – делать то, что вы пообещали.

Я сужу о людях по их ногам, а не по их языку.

Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.

Но две недели спустя он созвал новое собрание, на котором отчитался по всем 14 пунктам. Двенадцать пунктов были выполнены, что привело к значительным и незамедлительным переменам в компании. Оставшиеся два пункта находились в стадии выполнения, поскольку речь шла о долгосрочных обязательствах. На этот раз по окончании собрания в людях впервые за долгое время пробудились надежда и чувство облегчения. Прошло еще немного времени, и в компании установилась атмосфера полного доверия к новому лидеру. Он сумел восстановить доверие своим поведением – выполняя свои обещания.

Когда компания по каким-то причинам не оправдывает ожидания покупателей, она должна постараться как можно быстрее восстановить утраченное доверие. Вот что говорит по этому поводу Вивьен Дюшль, вице-президент Ritz-Carlton:

Мне довелось на собственном опыте узнать, что наименее дорогостоящими решениями оказываются те, которые отыскиваются сразу. Чем дольше жалобы клиентов ходят по инстанциям в недрах компании, тем больше вреда они причиняют. К тому времени как жалоба достигает одного из высокопоставленных руководителей, клиент, который еще недавно довольствовался бы простыми извинениями и небольшой льготой, теперь жаждет крови, поэтому, чтобы откупиться от него, компании приходится сильно раскошелиться. Поскольку руководители компании должны доверять способности своих служащих налаживать долгосрочные отношения с клиентами, логично было бы предположить, что им хватит здравого смысла, чтобы решать возникающие вопросы без чрезмерного надзора со стороны вышестоящих начальников.

Недавно европейский филиал компании Coca-Cola наглядно продемонстрировал понимание важности быстрого разрешения возникающих вопросов, когда более 100 человек в Бельгии и несколько человек во Франции пожаловались на боли в животе после употребления кока-колы. Компания не замедлила взять всю ответственность на себя, извиниться и предложить всем пострадавшим оплатить лечение. Хотя безоговорочных свидетельств того, что проблемы со здоровьем возникли именно из-за употребления кока-колы, не было, компания решила на всякий случай отозвать свои напитки из торговой сети пяти европейских стран. В общей сложности это составило 17 миллионов ящиков – крупнейшая операция такого рода в истории компании Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Айвестер заявил, что качество продукции является для Coca-Cola наивысшим приоритетом. «В течение 113 лет наш успех базируется на доверии покупателей к качеству наших продуктов, – сказал он. – И это доверие является священным для нас». Позже появились сообщения, что проблемы у пострадавших были вызваны вовсе не продукцией Coca-Cola, но в любом случае быстрые и решительные действия компании обеспечили ей еще больше доверия со стороны покупателей.

Еще один пример того, как правильным поведением можно восстановить утраченное доверие, мы находим в приведенной выше истории с лихачеством сына Стивена. Когда Стивен-младший своим поведением устранил проблему, созданную его же поведением, он не только восстановил доверие со стороны родителей, но и перевел его на новый уровень.