Разумное доверие - Кови Стивен Р. 5 стр.

Хотя мы не сомневаемся в том, что для наших покупателей это была очень выгодная сделка, произошла ошибка, и продажа такого количества товаров практически за бесценок принесла нам большие убытки (более 1,6 миллиона долларов). Однако это была наша ошибка. Мы подтверждаем правомочность всех покупок, сделанных на сайте 6pm.com в этот период времени. Мы извиняемся перед всеми, кого, быть может, сами не желая того, ввели в заблуждение, и надеемся, что вы все останетесь нашими покупателями. Экономьте и улыбайтесь.

В успехе этой компании больше всего впечатляет то, что он был достигнут в период сильнейшего экономического спада. И речь идет не только о финансовых результатах, хотя они, конечно, внушительные. Для Шея самыми главными результатами, достигнутыми компанией, являются позитивная энергия и радость. Более того, сам смысл существования компании он видит в том, чтобы доставлять людям (служащим, покупателям, партнерам) счастье. Девиз компании в этом отношении ясен и прост: «Цель Zappos – доставлять миру счастье».

Когда тебе по праву доверяют, это огромное удовольствие.

Wipro и Zappos – лишь две из тысяч организаций, которые своей активной деятельностью способствуют возрождению доверия в современном мире.

Датская компания LEGO доверяет своим покупателям в том смысле, что предоставляет им возможность придумывать, разрабатывать и собирать свои собственные комплекты кубиков. По мнению руководителей компании, бренд LEGO в такой же мере принадлежит покупателям, как и акционерам.

Компания Amazon демонстрирует доверие к покупателям, предоставляя им неподражаемое онлайн-обслуживание, в том числе выступая в качестве посредника для других продавцов и порой даже идя на беспрецедентные скидки, чтобы обеспечить покупателям максимальные возможности выбора. Основатель Amazon Джефф Безос говорит: «Если людям нравится у вас покупать, потом они рассказывают об этом друг другу. Сарафанное радио обладает огромной силой».

Медицинские центры, входящие в систему Geisinger Health System, проявляют доверие к своим пациентам, предлагая такую услугу, как «хирургия с гарантией»: заранее устанавливается фиксированная цена на весь комплекс процедур, связанных с коронарным шунтированием, включая предоперационный, послеоперационный уход и реабилитационное обслуживание на протяжении трех месяцев. Такой подход привел к улучшению результатов данного вида хирургического вмешательства по всем параметрам.

Рестораны шведской сети Max Hamburger указывают в меню информацию о том, какое количество углерода попадает в атмосферу при приготовлении различных блюд, что позволяет клиентам, озабоченным состоянием окружающей среды, делать осознанный выбор. Подобная прозрачность, а также отменный вкус предлагаемых посетителям сэндвичей привели к тому, что Мах девять лет подряд удерживает верхнюю строчку в рейтинге удовлетворенности клиентов.

Тысячи организаций и команд не только выстраивают доверительные отношения со своей клиентурой, но и в поте лице трудятся над созданием корпоративной культуры, подразумевающей высокое доверие к персоналу. Индийская группа компаний Tata создает такую культуру для 400 тысяч своих служащих под девизом «Руководство через доверие». Эта установка на доверие находит отражение и в миссии компании («улучшать качество жизни обслуживаемых территорий»), и в кодексе поведения, и в благотворительной деятельности.

В 2003 году компания IBM подняла уровень доверия в своем трудовом коллективе на новую высоту, пригласив 319 тысяч своих служащих по всему миру принять участие в трехдневном обсуждении корпоративной системы ценностей. Одна из трех выбранных ценностей звучала так: «доверие и личная ответственность во всех взаимоотношениях». Сегодня IBM служит образцом доверия к своим служащим, охотно допуская гибкий рабочий график и дистанционный режим работы, что позитивно сказывается на производительности труда и лояльности работников.

Компания General Mills демонстрирует доверие к персоналу посредством приверженности принципам социальной ответственности, реализуя многочисленные инициативы в данной области. Благодаря этим мерам генеральный директор компании в 2010 году стал едва ли не самым популярным боссом в Америке: его деятельность встретила одобрение 100 процентов работников.

Канадская строительная компания Dalton устанавливает доверительные отношения с работниками, а затем переносит их на отношения с торговыми партнерами, благодаря чему она становится локомотивом восстановления доверия во всей отрасли.

Медицинский центр Virginia Mason в Сиэтле создает доверительные отношения в коллективе при помощи специального договора, благодаря которому зачастую напряженные отношения между врачами и администрацией, присущие многим лечебным учреждениям, трансформируются в доверительные отношения, построенные на четко сформулированных ожиданиях и взаимной отчетности. Созданная в центре культура высокого доверия неизбежно влечет за собой повышение качества обслуживания пациентов.

Участие в возрождении доверия принимают также правительственные органы и общественные организации. В рамках борьбы с поразившей страну коррупцией власти Индонезии открыли сеть «честных кафе», где посетители, расплачиваясь за съеденное и выпитое, бросают деньги в пластиковые ящики. Согласно статье, опубликованной в New York Times, «перекладывая ответственность за правильность расчета на самих посетителей, эти кафе заставляют людей постоянно думать о том, честно ли они себя ведут, и внушать чувство вины, если это не так». Эти кафе имели успех, и к настоящему времени их число в 23 провинциях Индонезии превысило 7 тысяч. Если в 1995 году по уровню восприятия коррупции Индонезия занимала самое последнее место среди всех стран мира, то в 2010 году она поднялась на 110-е место из 178. Также многие считают, что «честные кафе» внесли большой вклад в рост популярности Сусило Юдойоно, первого демократически избранного президента Индонезии, который продвигал их идею в рамках массированной антикоррупционной кампании.

Доверие и рост социальной ответственности

Стремясь возродить доверие, люди и организации все шире принимают идею корпоративной социальной ответственности, которая, по существу, сводится к проявлению уважения к трем важнейшим факторам: людям, планете и прибыли. Смысл в том, что плоды высокого доверия (процветание, позитивная энергия и радость) могут быть стабильными только тогда, когда организации действуют на благо всех заинтересованных сторон, а не только своих владельцев и акционеров.

Выдающимся поборником такого изменения в мировоззрении является генеральный директор PepsiCo Индра Нуи, под руководством которой компания стремится «обеспечивать стабильный рост, инвестируя силы и средства в более благополучное будущее для людей и планеты» в согласии со своим манифестом: «Успех во имя высокой цели». Подобное смещение фокуса внимания наблюдается и во многих других компаниях и даже целых отраслях: там, где раньше все мысли были только о прибыли, теперь больше думают о людях и окружающей среде, ставя перед собой цель принести процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам. Эти мировоззренческие перемены критически важны для успеха в условиях, когда все большее число людей во всем мире начинает понимать, что отдельные индивиды и организации не могут просто заниматься своим делом, не обращая никакого внимания на окружающий мир. И все в большей мере доверие и сопряженные с ним блага достаются именно тем индивидам и организациям, которые устойчиво демонстрируют социальную ответственность.

Право осуществлять свою деятельность любая компания получает от общества, а значит, она в долгу перед ним. Гнаться за краткосрочными производственными и финансовыми результатами недостаточно. Эти результаты должны быть связаны с какой-то более высокой целью; в противном случае они очень скоро сойдут на нет… Компания может преуспевать в долгосрочной перспективе только в том случае, если преуспевает и то общество, в котором она функционирует.

Движение за социальную ответственность бизнеса принимает разные формы и находит все больше откликов среди предпринимателей. Например, помимо основания системы микрокредитования, лауреат Нобелевской премии мира Мухаммад Юнус первым в мире сознательно основал многонациональный социальный бизнес, то есть бизнес, с самого начала создаваемый с целью решения социальных проблем, где акционеры не получают никаких дивидендов, а вся прибыль направляется на совершенствование продуктов и услуг, а также на то, чтобы сделать их более доступными. Соответствующий план родился во время состоявшегося в октябре 2005 года делового завтрака с Франком Рибу, президентом и генеральным директором компании Danone (изготавливающей и продающей йогурты и другие продукты). Рибу был наслышан о деятельности Юнуса и пригласил его вместе позавтракать, чтобы познакомиться поближе и узнать его мнение о том, как компания Danone могла бы помочь бедным. Когда Юнус предложил создать совместное предприятие с участием банка Grameen и компании Danone с целью производства полезных для здоровья продуктов, которые могли бы разнообразить рацион питания бангладешских детей, Рибу встал, пожал ему руку и сказал: «Давайте так и сделаем». Юнус, удивленный столь стремительной реакцией, решил, что, может быть, его неправильно поняли, и еще раз медленно повторил свое предложение.

«Я понял! – ответил Рибу. – И я пожал вам руку, поскольку вы сказали мне, что в банке Grameen принято доверять клиентам и кредиты выдаются без всяких юридических бумаг, на основе одного только рукопожатия. Я лишь хочу последовать вашей системе. Мы пожали друг другу руки, и, значит, дело сделано». Все еще неуверенный в том, что Рибу до конца понимает, в какое дело он ввязывается, Юнус принялся объяснять, что это должен быть именно социальный бизнес: что товары будут отпускаться по ценам, обеспечивающим жизнеспособность бизнеса, но ни на какие дивиденды инвесторы рассчитывать не могут, поскольку все прибыли будут возвращаться в бизнес, чтобы «делать еще больше добра миру». Рибу тут же согласился со всем сказанным, и они снова пожали друг другу руки.

Первый завод, принадлежащий совместному предприятию Grameen-Danone, был построен в Бангладеш в 2006 году, и ныне его продукция распространяется через огромную торговую сеть, включающую более 1600 магазинов. Состояния финансовой самодостаточности компания достигла в 2010 году, одновременно реализуя свои социальные цели, которые заключаются в создании сотен рабочих мест и обеспечении доступной и питательной едой полуголодных детей Бангладеш.

Билл Гейтс, соучредитель компании Microsoft и крупнейшего в мире частного благотворительного фонда, носящего его имя, к вопросу об учете интересов всех сторон подходит с позиции созидательного капитализма. В своем обращении к выпускникам Гарвардского университета в 2007 году он сказал:

Мы можем добиться того, чтобы рыночные силы больше работали в интересах бедных, если сможем развить концепцию созидательного капитализма – если сумеем расширить поле действия рыночных сил, чтобы большее число людей могли получать прибыли или, по крайней мере, чтобы меньшее число людей страдали от худших форм неравенства, присущих капитализму. Мы можем также оказать давление на правительства разных стран с той целью, чтобы они пускали деньги, получаемые от налогоплательщиков, в первую очередь на нужды самих налогоплательщиков.

Если мы сумеем найти подходы, которые отвечают потребностям бедных и одновременно приносят прибыли бизнесу и голоса политикам, значит, мы найдем надежный способ уменьшить неравенство в мире. Это задача, у которой нет конечного ответа. Ее невозможно решить раз и навсегда. Но сознательные усилия, прилагаемые к тому, чтобы все-таки найти решение данной проблемы, изменят мир к лучшему.

Об этом движении написано много. Достаточно упомянуть книги «Конец бедности» Джеффри Сакса из Колумбийского университета и «Богатство в основании пирамиды» (The Fortune at the Bottom of the Pyramid) К. К. Прахалада из Мичиганского университета. Прахалад описывает это движение не просто как социальное, но и как то, в котором скрываются очень большие экономические возможности для тех, кто готов заняться бизнесом ради достижения социальных целей. Подзаголовок книги Прахалада («Искоренение бедности при помощи прибылей») отражает конвергенцию экономических и социальных благ, в результате чего возникает та самая третья альтернатива, подход, отмеченный высоким уровнем доверия.

Все больше и больше осознавая важность ответственного отношения к обществу и к планете Земля, отдельные люди и целые предприятия стремятся к тому, чтобы их поведение отражало это растущее понимание и внушало доверие. Предприятия достигают этой цели, стараясь принести процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам, а не только владельцам бизнеса. И этот мировоззренческий сдвиг вызывает в памяти универсальную миссию, которая была разработана в Центре лидерства Кови еще в 1980-е годы и состояла из девяти слов: «Повышать экономическое благополучие и качество жизни всех заинтересованных сторон». Это была одна из наших первых попыток расширить фокус внимания бизнесменов, чтобы они думали не только о себе, не только об акционерах и инвесторах, но и обо всех людях, чьи интересы так или иначе затрагивает их деятельность, и чтобы речь шла не только о финансовой прибыли (процветании), но и о благополучии и качестве жизни (позитивной энергии и радости).

Если вы не заручитесь доверием общества, которому служите, ваша бизнес-модель в долгосрочной перспективе окажется нежизнеспособной.

И один в поле воин

Судя по представленным вам иллюстрациям, Великий Парадокс, о котором мы вели речь в данной главе, – это феномен совершенно реальный. Даже в условиях жесточайшего кризиса доверия мы являемся свидетелями возрождения этого важного чувства. На каждого Берни Мейдоффа находится свой Мухаммад Юнус. На каждого Кена Лея и Джеффа Скиллинга из Enron находятся Уоррен Баффет и Чарли Мангер из Berkshire Hathaway, а на каждого Рамалингу Раджу из Satyam (индийская версия Enron) – Азим Премджи из Wipro.

Работая с индивидами, командами и организациями по всему миру, мы снова и снова видим, как те, кто предпочитает жить и работать на основе доверия, наслаждаются всеми благами процветания, позитивной энергии и радости. И это относится не только к отдельным людям, но также к организациям и целым обществам, выбирающим путь доверия. В конечном счете и один в поле воин. Даже один человек способен переломить ситуацию. Одна команда способна переломить ситуацию. Одна организация способна переломить ситуацию. Одна страна способна переломить ситуацию. В сегодняшнем мире любой поступок способен поднять волну, которая распространяет блага процветания, позитивной энергии и радости все шире и шире, постепенно охватывая всю планету.

Вопросы для размышления

– Каков ваш нынешний уровень процветания? Позитивной энергии? Радости?

– Каким образом отношения, построенные на доверии, могли бы улучшить вашу личную жизнь в этих аспектах? Жизнь вашей команды? Вашей организации? Вашей страны?

Глава 2. Слепое доверие или недоверие: какие очки вы носите?

В разные периоды жизни и в разных ситуациях мы в большинстве своем склонны смотреть на свои личные отношения, на свою команду, организацию, на правительство либо через очки слепого доверия (наивности), либо через очки недоверия (подозрительности). Бывает и так, что мы постоянно меняем очки, надевая то одни, то другие. Эти очки созданы под влиянием множества различных факторов, среди которых мировосприятие наших родителей и прародителей (или наша реакция на такое мировосприятие), собственный опыт личной и профессиональной жизни, люди, с которыми мы общаемся, книги, которые читаем, передачи, которые смотрим и слушаем.

Однако, как правило, мы не осознаем того факта, что у нас на носу сидят те или иные очки. Мы думаем, что видим мир таким, каков он есть, не подозревая об искажениях, создаваемых линзами. Нам не приходит в голову снять очки и внимательно рассмотреть их, чтобы понять, какой эффект они оказывают на нашу жизнь, и разобраться, как могло бы измениться наше восприятие мира, будь на нас другие очки.

На своих семинарах мы часто рассказываем историю, происшедшую со Стивеном, когда он проводил отпуск в Монтане.

Стивен:

Однажды я нанял проводника, чтобы сходить на рыбалку. Когда мы дошли до места и расположились, он спросил меня:

Что вы видите?

Я вижу красивую реку.

А рыбу видите?

Нет.

Тогда он протянул мне поляризованные солнцезащитные очки. Когда я надел их, все вокруг разительным образом переменилось. Я смог видеть сквозь воду и увидел рыбу – много рыбы. И передо мной вдруг открылись колоссальные возможности, о которых я раньше даже не подозревал. Рыба-то всегда была, но пока я не надел нужные очки, она была скрыта от меня.

Далее мы рассмотрим еще один тип очков, которые аналогично поляризованным солнцезащитным очкам позволяют увидеть колоссальные возможности, скрытые от взора, но всегда присутствующие. Пока же давайте задержимся и внимательно изучим те очки, которые, возможно, вы носите сейчас. Спросите себя:! Какие очки я ношу?

– Где я их взял?

– Помогают ли они мне достичь в жизни того, чего я хочу?

– Позволяют ли они мне видеть изобилие существующих возможностей для создания процветания, радости и позитивной энергии?

Только разобравшись с тем, каким мы видим мир сейчас, и с тем влиянием, которое данный тип мировосприятия оказывает на качество нашей жизни, мы сможем по-настоящему оценить преимущества тех новых очков, о которых пойдет речь далее.