Был в богатой биографии Хантсмана и такой случай. Совместно с компанией Mitsubishi они построили завод в Таиланде, и через некоторое время Хантсману позвонил один из высокопоставленных менеджеров этой компании, чтобы сообщить, что в Таиланде все предприниматели должны платить «откаты» местным чиновникам за право заниматься бизнесом в данной стране и, поскольку партнеры должны нести такие расходы сообща, доля Хантсмана в общей сумме взяток составит 250 тысяч долларов в год. Хантсман только тогда узнал, что до сих пор компания Mitsubishi сама, без его ведома, платила взятки от его имени, а на этот раз решила, что часть этого бремени он должен взять на себя. Слово самому Хантсману:
Я ответил, что не намерен платить вымогателям (а иначе как вымогательством такую ситуацию назвать нельзя) ни цента… Назавтра я уведомил руководство Mitsubishi, что буду продавать свою долю в совместном предприятии. После безуспешных попыток отговорить меня от такого шага они выкупили нашу долю по дисконтной цене. На этом мы потеряли около 3 миллионов долларов, однако в долгосрочной перспективе это оказалось благом, замаскировавшимся под неприятность. Когда несколько лет спустя в Азии разразился экономический кризис, вся отрасль пошла ко дну… После того как о нашем отказе платить взятки в Таиланде стало известно широкой общественности, у нас больше никогда не было никаких проблем и вопросов с «откатами». Все знали, что Хантсман взяток не платит. И многие другие компании последовали моему примеру.
В моей биографии никогда не было такого, чтобы кто-то отказался от сделки со мной из-за недостатка доверия.
Джон Хантсман-старший, основатель Huntsman corporationВ биографии Хантсмана можно найти много подобных историй, свидетельствующих о том, что этому человеку можно доверять. Если вам нужно сделать выбор, кого из нескольких бизнесменов взять в партнеры, то при прочих равных условиях вы, конечно же, выберете того, кто всем своим послужным списком проявил себя как наиболее достойный доверия.
Главными факторами надежности являются характер (честность и добросовестность) и компетентность (знания, способности и послужной список). Вы едва ли захотите иметь дело с тем, кто известен как человек очень способный и знающий, но при этом имеет репутацию лгуна и мошенника, и точно так же вам едва ли понравится в качестве делового партнера человек честный, но некомпетентный. Причем компетентность должна относиться именно к той сфере деятельности, которая вас конкретно интересует. Вы доверите своему заместителю вести ваши дела, пока уезжаете в отпуск, но вряд ли доверите ему постричь вас или вырезать вам аппендицит.
Когда мы знаем кого-либо как человека надежного, то готовы довериться ему с гораздо бóльшим спокойствием и уверенностью. То же самое относится к организациям. Однако проблемы могут возникнуть тогда, когда мы не проявляем достаточно прилежания и упорства, проверяя надежность того или иного человека или организации, либо довольствуемся предположением, что если этот человек когда-то считался надежным, то таковым он и остается. Именно из-за того, что чиновники из Комиссии по ценным бумагам и биржам не удосужились тщательно проверить деятельность Берни Мейдоффа, стала возможной афера на миллиарды долларов.
Не доверяйте всем, но доверяйте тем, кто этого достоин. Первый путь – признак глупости, второй – благоразумия.
Демокрит, древнегреческий философМатрица разумного доверия
Если нанести два компонента разумного доверия (склонность к доверию и способность анализировать ситуацию, риск и надежность) на оси координат, мы получим матрицу, разделенную на четыре четверти-зоны. К зоне 1 относится доверчивость, или слепое доверие, сочетающее высокий уровень склонности к доверию и низкий уровень анализа. Сочетание высоких уровней склонности к доверию и анализа приводит нас в зону 2, соответствующую разумному доверию. Когда и склонность доверять, и уровень анализа невысоки, мы пребываем в состоянии нерешительности, неопределенности и отсутствия доверия, то есть находимся в зоне 3. Наконец, отсутствие склонности доверять в сочетании с обстоятельным анализом влечет за собой подозрительность, или недоверие, приводя нас в зону 4.
Глядя на рисунок, подумайте, какие ощущения вы испытывали бы, находясь в каждой из этих зон. Хотя пребывание в зоне 1 (слепое доверие) может ощущаться как блаженство, длится это состояние, как правило, недолго. Вы слишком доверчивы, поэтому рано или поздно обожжетесь. За нежелание или неспособность подключить к сердцу голову приходится расплачиваться горьким разочарованием. В зоне 3 (отсутствие доверия) не работают ни голова, ни сердце, поэтому мы пребываем в состоянии неопределенности и не решаемся доверять кому бы то ни было, в том числе самим себе. Это особенно раздражает в организациях, когда из-за нерешительности бюрократов невозможно ничего предпринять и возникает полный застой. В зоне 4 (недоверие) мы включаем только голову, а сердце молчит, поэтому становимся настолько подозрительными и осторожными, что не доверяем никому, кроме себя, и упускаем возможности построения богатых эмоциями и переживаниями личных отношений. И только в зоне 2 (разумное доверие) мы в должной мере включаем в работу разум и сердце, сочетая врожденную склонность к доверию с глубоким анализом во имя эффективного управления рисками. Это единственная зона, в которой мы обладаем достаточным здравомыслием и благоразумием, что позволяет нам понять, когда надо довериться, а когда лучше не доверять и каким образом практически проявить доверие, чтобы свести к минимуму риски и обеспечить максимум пользы.
Выделяя основные компоненты разумного доверия, необходимо отметить, что оно представляет собой скорее искусство, чем науку. В этой связи вспоминается фильм «Общество мертвых поэтов», где Робин Уильямс играет Джона Китинга, неортодоксального учителя в английской школе для юношей. В одной из сцен ученик читает вслух отрывок из предисловия к школьному сборнику стихов. В этом предисловии, подписанном неким «Эвансом Притчардом, доктором философии», приводится сухая математическая формула, позволяющая оценить качество стихов. Затем Китинг говорит детям:
Теперь я хочу, чтобы вы вырвали эту страницу. Да-да, вы не ослышались: вырвите этот лист. Даже не только эту страницу, а вообще все предисловие вырвите. Чтоб ничего не осталось… Прощай, Эванс Притчард, доктор философии… Это не Библия, в ад вас за это не отправят. Давайте-давайте, вырвите предисловие, чтоб и следа не осталось… Это война. И жертвами в ней могут стать ваши сердца и души.
Дети сидят изумленные и взволнованные, а затем начинают нерешительно выдирать из книг листы. Китинг тем временем продолжает:
Мы читаем и пишем стихи не потому, что это круто или модно. Мы читаем и пишем стихи потому, что мы люди. Людям присущи страсти. Быть врачом, юристом, бизнесменом, инженером – это все занятия достойные и необходимые для поддержания жизни на Земле. Но поэзия, красота, романтика, любовь – это то, ради чего мы живем.
Мы пересказали эту сцену из фильма для того, чтобы показать, что, хотя мы дали вам формулу, содержащую основные элементы разумного доверия, здесь, как и в поэзии, мы имеем дело скорее с искусством, чем с наукой. Чтобы практиковать разумное доверие, нужно иметь здравый смысл – информированный здравый смысл. Здесь не может быть какого-то единственно правильного ответа, пригодного для всех и каждого. Даже для одного и того же человека правильный ответ может быть не единственным. Помимо самих элементов, необходимо принимать во внимание соотношение, взаимодействие этих элементов, и здесь не обойтись без здравого смысла и интуиции.
Поскольку здравомыслие накапливается с опытом, время от времени мы совершаем ошибки. Доверяя людям, мы неизбежно будем ошибаться и впредь. Но чем больше мы проявляем склонность к доверию и свою способность эффективно анализировать ситуацию, риск и надежность и чем эффективнее сумеем создавать синергию между этими двумя компонентами, тем большего успеха достигнем в создании отношений высокого доверия, в использовании благоприятных возможностей и повышении уровня процветания, позитивной энергии и радости.
Способность избегать ошибок приходит с опытом, а опыта мы набираемся, совершая ошибки.
Рита Мэй БраунДругая сторона медали
Матрица разумного доверия может быть очень полезной при принятии решений, касающихся проявления доверия. Однако есть еще один, не менее важный аспект данного феномена – не только доверять, но и самому быть достойным доверия, быть надежным и добросовестным в глазах окружающих, чтобы они могли довериться вам. Можно рассматривать это как другую сторону медали разумного доверия. Но здесь есть одно важное отличие. В то время как вы, основываясь на своей склонности к доверию и анализе ситуации, риска и надежности, можете принять то или иное решение – довериться или воздержаться, – ни о каком разумном доверии не может быть и речи, если вы сами его не достойны. Ваша собственная добросовестность является критически важной константой, не подлежащей обсуждению.
Поскольку здравомыслие накапливается с опытом, время от времени мы совершаем ошибки. Доверяя людям, мы неизбежно будем ошибаться и впредь. Но чем больше мы проявляем склонность к доверию и свою способность эффективно анализировать ситуацию, риск и надежность и чем эффективнее сумеем создавать синергию между этими двумя компонентами, тем большего успеха достигнем в создании отношений высокого доверия, в использовании благоприятных возможностей и повышении уровня процветания, позитивной энергии и радости.
Способность избегать ошибок приходит с опытом, а опыта мы набираемся, совершая ошибки.
Рита Мэй БраунДругая сторона медали
Матрица разумного доверия может быть очень полезной при принятии решений, касающихся проявления доверия. Однако есть еще один, не менее важный аспект данного феномена – не только доверять, но и самому быть достойным доверия, быть надежным и добросовестным в глазах окружающих, чтобы они могли довериться вам. Можно рассматривать это как другую сторону медали разумного доверия. Но здесь есть одно важное отличие. В то время как вы, основываясь на своей склонности к доверию и анализе ситуации, риска и надежности, можете принять то или иное решение – довериться или воздержаться, – ни о каком разумном доверии не может быть и речи, если вы сами его не достойны. Ваша собственная добросовестность является критически важной константой, не подлежащей обсуждению.
Вспомним упоминавшуюся выше историю Джона Хантсмана. Поскольку сам он, без сомнения, человек добросовестный, ему открывается множество благоприятных возможностей повысить уровень процветания, позитивной энергии и радости, которые едва ли открылись бы человеку менее надежному. Вспомним также Уоррена Баффета, президента и генерального директора Berkshire Hathaway, которого многие считают самым успешным инвестором всех времен. Баффет регулярно рассылает своим 77 менеджерам меморандумы, в которых раз за раз подтверждает свою абсолютную, неукоснительную приверженность такому ведению дел, чтобы ни у кого не было и тени сомнения в их честности и порядочности. Вот что он пишет в одном из таких меморандумов:
Мы можем позволить себе потерять деньги – много денег. Но мы не можем позволить себе потерять репутацию – даже малую толику ее. Давайте постараемся работать так, чтобы обо всем, что мы делаем, не стыдно было читать в передовице любой газеты, написанной недружелюбно настроенным, но умным репортером. Своими многочисленными успехами в разных сферах деятельности, включая слияния и приобретения, компания Berkshire отчасти обязана своей незапятнанной репутации, и нам нужно постараться, чтобы в этом отношении ничто не менялось к худшему. В списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, составленном журналом Fortune, Berkshire занимает второе место. Нам потребовалось 43 года, чтобы занять это место, но потерять его можно за 43 минуты.
В этом же меморандуме Баффет сказал:
Сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы об этом узнали. Однако это неизбежно: ведь на нас работает более 200 тысяч человек, и шансы на то, что какой-то день пройдет без злоупотреблений, равны нулю.
Но мы можем свести к минимуму эффект от таких действий, немедленно, как только появляется малейший намек на неподобающее поведение, принимая необходимые меры. Ваше отношение к подобным вопросам, выражаемое как словами, так и делами, должно стать самым важным фактором развития нашей культуры бизнеса. Именно культура, царящая в организации, а не служебные инструкции, предопределяет поведение отдельных работников и организации в целом.
Поводом для написания этого меморандума послужило следующее событие: в 2011 году один из топ-менеджеров Berkshire Hathaway был уличен в поведении, серьезно обманувшем доверие Баффета. Кое-кто воспользовался этим событием, чтобы утверждать, что доверительный стиль руководства, используемый Баффетом, не оправдал себя. Но давайте обратимся к результату. Не оправдавший доверия менеджер был уволен без выходного пособия, а все улики Баффет передал в Комиссию по ценным бумагам и биржам, тем самым наглядно показав остальным работникам, что подобное поведение в Berkshire Hathaway является нетерпимым и не оплачивается. Остальным же своим 76 подчиненным он и знáком не дал понять, что им нельзя доверять только из-за того, что один из менеджеров его подвел. Таким образом, это неприятное событие не смогло поколебать культуру высокого доверия, сложившуюся в компании.
Сам Баффет внушает доверие всем своим поведением. И то, насколько он доверяет своим менеджерам, не может не вызвать с их стороны ответного чувства преданности и стремления оправдать оказанное им доверие и сделать все возможное, чтобы люди продолжали доверять их компании. Вот что говорит на этот счет Кэти Барон Тамраз – член правления Berkshire Hathaway и бывший генеральный директор компании Business Wire, которую она продала Баффету в 2006 году: «Уоррен внушает нам мысль, что мы просто неспособны сделать что-то не так… Мы не ляжем спать вечером, пока не удостоверимся, что завтра с утра будем готовы сделать все так, как нужно. Это что-то невероятное». Благодаря такому подходу Баффет занял третью строчку в списке богатейших людей мира и продолжает нести процветание, позитивную энергию и радость миллионам людей, приняв решение отдать 99 процентов своего состояния (47 миллиардов долларов) на цели улучшения условий жизни людей во всем мире – в основном посредством Фонда Билла и Мелинды Гейтс.
В современном мире уровень доверия низок, и найти этому оправдание очень легко. «Ведь все так делают». А вот и не все. По этому поводу Баффет писал в своем меморандуме за 2006 год:
Пожалуй, самые опасные слова в бизнесе – «все так делают». Строя свою деятельность на подобном принципе, многие банки и страховые компании понесли огромные потери.
Последствия бывают еще более тяжелыми, если кто-то оправдывает этой фразой нравственную сторону своих действий. Уже более 100 компаний запятнали себя, оказавшись в центре скандала, связанного с мошеннической датировкой фондовых опционов задним числом, и их количество, без сомнения, еще вырастет. Я предполагаю, что многие люди, вовлеченные в этот скандал, вели себя так только потому, что были уверены: остальные делают то же самое. Кроме того, в последние годы приобрели широкую огласку всякого рода махинации с бухгалтерской отчетностью, призванные манипулировать прибылью и обманывать инвесторов.
Наверняка в большинстве своем те, кто был уличен в этой неблаговидной деятельности, являются людьми вполне честными и порядочными, и еще некоторое время назад вы были бы не против того, чтобы кто-либо из них стал исполнителем вашей последней воли или вашим зятем. Но в какой-то момент они подхватили идею – возможно, внушенную им их аудитором или консультантом, – что подобными вещами занимаются очень многие добропорядочные и весьма уважаемые менеджеры, а значит, ничего плохого здесь нет. Это очень соблазнительный аргумент.
Но вместе с тем это и очень опасное заблуждение. Слыша фразу «Все так делают», вы должны сразу же насторожиться, словно видите перед собой огромный красный флаг опасности. Подумайте сами: зачем человеку оправдывать свои действия подобным аргументом, если у него есть для этого более веские основания? Следовательно, использование подобного словесного оборота указывает на наличие сомнений в правомерности действий у человека, который их предлагает.
DILBERT © 2002 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Разумное доверие не может иметь ничего общего с недобросовестным поведением. Хотя некоторым людям и организациям, практикующим подобное поведение, удается до поры до времени выходить сухими из воды, в долгосрочной перспективе шансов у них нет. Рано или поздно они понесут заслуженное наказание. Берни Мейдоффа наказание настигло через несколько лет после преступления – но все-таки настигло. Недобросовестное поведение попросту неспособно создавать стабильный поток процветания, радости и позитивной энергии.
Разумное доверие в действии
Теперь, когда очки разумного доверия прочно сидят у вас на носу, давайте еще раз вернемся к историям таких успешных компаний, как eBay, Netflix, Berkshire Hathaway и L. L. Bean, и задумаемся над тем, как проявляется в их деятельности разумное доверие. В этой связи можно заодно вспомнить магрибских купцов Х века и Мухаммада Юнуса.
А еще вспомните упоминавшуюся нидерландскую страховую компанию, которая сильно пострадала от клиентов-мошенников. После этого руководители компании стали видеть преступников во всех своих клиентах, и многих из них такое отношение отпугнуло. Видя, что так можно растерять всю клиентуру, руководство вновь решило изменить подход. Было опубликовано открытое воззвание к клиентам, которое сводилось к следующему: «Мы доверяем вам и обязуемся уважить каждую заявку на возмещение страхового случая». Одновременно руководители компании дали понять, что намерены сотрудничать только с честными клиентами. Кроме того, они провели обстоятельный анализ ситуации и обнаружили, что бюрократические проволочки, призванные оградить компанию от недостаточно обоснованных заявок, обходятся дороже, чем возмещение этих заявок. После внедрения новой системы уровень доверия и скорость обслуживания клиентов резко возросли. Заявки, которые раньше обрабатывались неделями и месяцами, теперь стали удовлетворяться уже через несколько дней, а то и часов, и клиентам это понравилось. Уровень лояльности клиентов компании возрос, как и число новых клиентов, приходящих в компанию по рекомендациям существующих. Удивительнее всего было то, что количество заявок существенно сократилось. Чувствуя доверие со стороны компании, люди перестали жульничать.