В четвертом прямоугольнике видим тип руководителей, отличающихся высокой степенью внимательности к сотрудникам и четко формулирующих задачи, которые должен выполнять каждый. Это руководители, которых подчиненные оценивают на 10 баллов из 10 возможных. Они демонстрируют высокий уровень по обоим показателям, определяющим эффективность управления.
Ваша цель – постоянно поддерживать баланс обоих факторов: проявлять внимание к сотрудникам и предоставлять им четкие указания относительно того, что они должны делать.
Предоставьте им свободу
Свобода при выполнении работы – третье качество эффективного руководителя: он способен дать сотрудникам возможность делать дело, как они считают нужным. Конфуций сказал: «Когда работа закончена, при хорошем руководителе люди говорят: “Мы сделали это сами”».
Сотрудники уверены: самые лучшие начальники – те, кто может оставить их в покое и дать самостоятельно сделать работу. Начальник поставил перед ними задачу и делегировал ответственность, и после этого ему нужно перестать стоять на пути у подчиненных и предоставить им относительную свободу действий. Они сами решат, как добиться нужного результата.
Люди совершенно довольны работой (и вы, возможно, убедились в этом на собственном опыте), когда действуют независимо. Это совсем не значит, будто на сотрудников надо сваливать больше, чем они способны выдержать. Это означает, что рабочая задача должна быть четко обрисована, а затем подчиненные могут выбирать, как ее выполнить. Никто не должен стоять у них за спиной и постоянно отвлекать вопросами о деталях. Делегируя полномочия, какую степень свободы вы предоставляете сотрудникам для ее выполнения?
Примите решение развить в себе три черты
Примите решение сегодня: вы собираетесь развить в себе внимательность и заботливость по отношению к каждому члену вашей команды. Примите решение, что будете более четко формулировать предстоящие задачи и структуру работы. А затем предоставьте каждому из подчиненных максимальную свободу выполнять работу так, как он считает оптимальным.
Принцип управления по целям развивает в сотрудниках уверенность в себе и профессиональную компетентность. Хороший руководитель делает то же самое. Он может предоставить подчиненным дни и даже недели свободной работы над конкретными проектами, нимало не переживая по этому поводу. У него есть полная уверенность в том, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета.
Глава 9 Семь основных принципов эффективного делегирования
Цель этой книги – предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.
Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Первый основной принцип эффективного делегирования – необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.
Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО[7]. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.
Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.
Делегируйте постепенно
Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.
Делегируйте задачу целиком
Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.
У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.
Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.
Делегируйте, ожидая конкретного результата
Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге.
Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды – всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.
Стимулируйте участие и обсуждение
Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.
Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде. Когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они – главные.
Делегируйте полномочия и ответственность
Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.
Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.
Оставьте исполнителя в покое
Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно.
Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли.
Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, – ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.
Глава 10 Управление по отклонениям
Время – ваш самый ценный ресурс. Могу предположить: как и большинство руководителей, вы перегружены делами и вам явно не хватает времени. И ежедневно, ежечасно поток работы только увеличивается – это похоже на неправильно работающий конвейер, который вы не в состоянии остановить.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, используйте все возможные методики, позволяющие большому объему работы быть выполненным в кратчайшие сроки. Одна из лучших подобных методик условно называется «управление по отклонениям».
В стандартной ситуации ваша управленческая функция заключается в том, чтобы организовать других людей на выполнение работы. Вы обдумываете задачу, делегируете ее подходящему кандидату, а затем следите за выполнением, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана в срок.
Сократите время на управление
Применяя стратегию управления по отклонениям, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчетов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Четко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы ее выполнения, полностью делегируйте ее и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей.
Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей – хорошие новости» – эта фраза должна стать вашим девизом.
Управление по отклонениям – мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если все хорошо и идет по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас».
Установите финансовые показатели
Например, если выручка за проданный товар за год должна составить $1,2 млн, это значит, что ежемесячная выручка должна составлять $100 тыс. Если уровень продаж стабильно держится на отметке $100 тыс. в месяц и выше, отчитываться нет необходимости. Однако если уровень продаж упал до $80 тыс. или хотя бы до $90 тыс., это отклонение от утвержденного плана. Что и необходимо сообщить сотруднику, отвечающему за результаты продаж.
Назначить встречу и согласовать время
Возможно, вы часто оказываетесь в ситуации, когда чувствуете, что должны подтвердить конкретное время, место и дату встречи. Это может касаться и телефонного звонка или завершения какого-то дела. В таких ситуациях действуйте по принципу отклонения. Вы просто говорите: «Давайте договоримся созвониться в 15:00 в четверг. Если по какой-то причине встречу придется отменить, один из нас позвонит другому. Или давайте я позвоню вам в четверг в 15:00, хорошо?»
Вместо того чтобы бесконечно проверять свое расписание и согласовывать точное время, действуйте по принципу исключения лишнего. «Я позвоню вам сам, а вы звоните мне, только если возникнут какие-то изменения».
Управление по отклонениям работает практически всегда
Удивительно, но факт: когда вы придерживаетесь в управлении этого принципа, в 90 % случаев не требуется дополнительных разговоров и все идет по рабочему плану. Я выступаю с лекциями и веду семинары, и я организовывал деловые поездки в 61 страну мира. Необходимость так много путешествовать и читать лекции на разные темы требует большой собранности, особенно когда речь идет о бронировании билетов на самолет, чтобы вовремя оказаться в нужном месте.
В каждом случае я стараюсь спланировать время с запасом, но всегда прошу своих клиентов не волноваться. Я уверяю их: если произойдет изменение времени моего прибытия, я заранее дам об этом знать. Так и поступаю. Придерживаясь принципа исключения лишнего, мне удается ежегодно спокойно работать с десятками клиентов в десятках городов по всему миру.
Глава 11 Считайте себя учителем
Одна из ключевых функций руководителя – обучить подчиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делегирование становится учебной методикой.
После того как я зарекомендовал себя хорошим специалистом, меня впервые назначили на руководящую должность и мне пришлось иметь дело с людьми, постоянно спрашивавшими меня, как выполнять ту или иную работу.
Иногда подобные вопросы мне задавали вчерашние выпускники, иногда – опытные сотрудники. Когда я на рабочей встрече делегировал им какую-то задачу, они всем своим видом выражали полное непонимание, даже казались обеспокоенными и встревоженными. В конце концов я понял: неуверенность объяснялась тем, что они не знали, как выполнить работу, которую я им поручал.
Моя ошибка в понимании роли руководителя
Разумеется, меня это раздражало. Всего в жизни я добился сам, и все мои профессиональные навыки – результат моего самообразования и практики, потому я вполне логично полагал, что остальные знают все то же, что и я, особенно когда речь идет об элементарных вещах. Для меня стало настоящим открытием, что причина, по которой меня повысили до настоящей должности, в том, что я успешно справляюсь с целым рядом маленьких и больших задач. Причина, по которой остальные стали моими подчиненными, в том, что они еще не научились выполнять эти самые задачи.
Ваша задача – обучать
Именно тогда я осознал, что одна из моих важнейших функциональных обязанностей – обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на тот момент были моими подчиненными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение – не побочная функция, отвлекающая меня от основных обязанностей. Обучение – важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчиненным выполнение менее серьезной работы, с которой я уже легко справлялся.
Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнете с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.
Никогда не предполагайте знание по умолчанию
Никогда не считайте, что ваш сотрудник знает то же, что и вы. Однажды я нанял (после трех собеседований) работоспособного и целеустремленного сотрудника со степенью МВА от ведущего университета. На второй или третий день его работы я дал ему документы по одному из проектов и попросил подготовить для меня проформу[8].
Потребовалось больше недели и несколько моих напоминаний, чтобы новый сотрудник признался: он понятия не имеет, что это такое. Я ушам своим не верил. Это базовый документ, в котором просто отражены все доходы от проекта за вычетом всех расходов, что показывает прибыль проекта или уровень возврата на совокупные инвестиции, и эти финансовые показатели соотнесены с графиком реализации проекта. Тем не менее джентльмен со степенью МВА понятия не имел, с чего нужно начинать, и даже не смог воспользоваться учебником, словарем или интернетом, чтобы найти нужную информацию.