Формулируйте задачу четко и конкретно
Объясните подчиненным, чего вы от них хотите и зачем. Важность этого шага очевидна: если ваши сотрудники знают, чего и зачем вы от них хотите, а также понимают преимущества и недостатки предложенного вами способа действий, они не только могут быстрее справиться с поручением, но также, вероятно, смогут заранее увидеть возможные отклонения от рабочего плана или предложить улучшения, о которых вы не подумали, когда в последний раз выполняли такую же работу.
Обучая, будьте терпеливы, поддерживайте и ободряйте сотрудников. Помните, что на усвоение новой информации требуется время. Большинство людей учатся в процессе обсуждения предмета. Если кто-то задает вам множество вопросов и вновь и вновь обращается за помощью, не теряйте терпения. Ваша раздражительность только демотивирует подчиненных и не позволит им получить нужную информацию.
Поощряйте задавать вопросы, давайте обратную связь
Если сотрудники будут бояться задавать вам вопросы, они постараются сделать всё как считают нужным, не прибегая к вашим советам, только чтобы вас не раздражать. Зачастую это приводит к ошибкам, которые в плане времени и денег обойдутся гораздо дороже, чем если бы вы потратили время на предварительное подробное объяснение сути работы.
Обучая, поощряйте вопросы и давайте обратную связь. Говорите подчиненным: «Если у вас возникли вопросы, обращайтесь ко мне. Если у вас возникли проблемы, я в вашем распоряжении».
Поддерживайте сотрудников, пусть они регулярно обращаются к вам за советом или идеей. Если у вас имеются хоть какие-то сомнения относительно их способности выполнить работу, согласуйте график мониторинга и отчета: тогда, если задача действительно важная, вы будете отслеживать прогресс в рабочем процессе еженедельно или даже ежедневно.
Обучение сотрудников эффективному выполнению конкретных рабочих задач – действенный способ повысить вашу собственную результативность. Потратив какое-то время и обучив сотрудника качественно выполнять новую работу, вы можете делегировать ее ему, а сами заняться более важными делами.
Глава 12 Развивайте уверенность в подчиненных
Уверенность в себе – важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя – свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию.
Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах – постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания. Позитивные ожидания – основной фактор повышения уверенности и, вероятно, наиболее предсказуемый мотиватор результативности деятельности.
Ожидайте лучшего
Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждете, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается».
Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии. Если ваши родители постоянно выражали свою веру в вашу способность добиться успеха в любых начинаниях – хорошо учиться, побеждать в спорте и т. д., – вы, скорее всего, стремились быть лучше, чтобы соответствовать их ожиданиям.
По мере взросления на нас оказывали огромное влияние ожидания друзей и сверстников. Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы.
Когда вы сами становитесь родителями, ваши ожидания в значительной степени определяют, каким станут ваши дети, когда вырастут. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.
Босс как родительский архетип
В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других – позитивные и негативные. Чего вы ждете от подчиненных, чего ваш босс ждет от вас – все это очень сильно влияет на результативность работы.
Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности».
Даже если в глубине души у вас есть смутные сомнения, все равно поддержите сотрудника. Вы увидите, что починенные делают все возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись. Ради одного этого стоит всегда демонстрировать вашу веру в них.
Устанавливайте высокие стандарты качества
Повторяйте подчиненным, что вы уверены в их способности справиться с работой. Побуждайте их обращаться к вам за советом и рекомендациями, если возникают какие-то трудности. Убедите их, что они получат необходимую помощь и поддержку.
Какие ожидания связаны у вас с каждым из членов команды? Даже если вы ничего не говорите, сотрудники чувствуют ваше отношение. Поэтому когда вы делегируете задачу или ответственность, выражайте уверенность в способности человека справиться с поручением и сделать это хорошо. На протяжении всей работы продолжайте поддерживать и ободрять сотрудника.
Развивайте сотрудников
Основное правило – вы всегда должны ожидать лучшего! Вы можете развить определенные черты характера в людях, если будете постоянно повторять им, насколько они хороши и чего вы от них ожидаете. Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».
Но что самое важное, всегда верьте в себя самого. Помните, ваша жизнь зависит только от ваших собственных ожиданий. Все ваши реальные достижения будут лишь отражать вашу внутреннюю установку. Постоянно повышайте планку для самих себя.
Глава 13 Делегируйте принятие решений
Единственный способ развить в ваших подчиненных мудрость, правильность суждений и прозорливость – передоверить им решение проблем. И именно это зачастую самое сложное для руководителя. Руководители считают своей главной обязанностью принимать решения – и они абсолютно правы. Однако делегирование этих задач другим, пусть даже они могут допустить ошибку, – непременное условие развития ощущения уверенности в себе и самоуважения в сотрудниках.
Делегирование решений – эффективный мотиватор и фактор роста потенциала человека. Используйте его при любом удобном случае. Когда сотрудники обращаются к вам за готовым решением, если это возможно, верните им право принять его. Не давайте распоряжение, что им делать, спросите: «А что, вы думаете, нам надо предпринять?»
Наделите ваших сотрудников ответственностью
Более того, когда кто-то приходит к вам с проблемой, просто скажите этому человеку: «Вы за это отвечаете. Позаботьтесь об этом». Успешные люди в любой области обладают нацеленностью на результат. Они концентрируются на решениях и думают о них. В итоге они все лучше справляются с повседневными деловыми вопросами и предлагают больше решений, чем нужно.
Иногда я задаю своим слушателям-бизнесменам вопрос: «Присутствует ли здесь кто-нибудь, у кого есть проблемы?»
Все находящиеся в зале поднимают руки. Тогда я говорю: «Разумеется. Проблемы есть у всех. Они приходят, как волны в океане, – непрерывно и безостановочно. Вопрос лишь в том, насколько эффективно вы решаете свои повседневные проблемы».
Единственная пауза в непрерывном потоке проблем, наполняющем вашу жизнь, – это периодически случающийся кризис. Некоторые эксперты считают: кризис, угрожающий вашему бизнесу и вашей жизни, если вы не сможете эффективно с ним справиться, будет происходить каждые два-три месяца. Это может быть финансовый кризис, деловой, личностный, кризис, касающийся здоровья или семейных отношений. Вся ваша жизнь – бесконечная череда проблем и кризисов.
Проблемы могут оказаться возможностями
Недостигнутая цель – это нерешенная проблема. Невыполненный план продаж – это проблема, требующая решения. Сложности с подчиненным или коллегой по работе – всего лишь проблема, с которой вам приходится иметь дело.
Хорошая новость: ваша способность решать проблемы, с которыми вы ежедневно сталкиваетесь, – определяющий фактор успеха и продвижения по карьерной лестнице. Когда вы демонстрируете навыки, знания и характер, способствующие эффективному решению проблем, вас повышают в должности и предлагают еще более сложные проблемы и ситуации. Генри Киссинджер[9] сказал: «Единственная награда, которую вы получаете за решение проблемы, – еще большая проблема, требующая решения».
Продолжайте повышать свою компетентность
Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.
Колин Пауэлл[10] однажды сказал: «Лидерство – это решение проблем». Успех – это способность эффективно справляться с проблемами. Вместо того чтобы выходить из себя или обвинять других, когда что-то идет не по плану, рассматривайте каждую проблему с позиции возможного роста и развития ваших управленческих навыков.
То же самое относится и к членам вашей команды. Вы помогаете им стать более компетентными, уверенными в себе и ценными сотрудниками, делегируя им проблемы, требующие решения, и помогая им совершенствовать свои профессиональные качества в процессе работы. И с чем большим количеством проблем они могут справиться самостоятельно, тем меньше останется вопросов, в решении которых придется участвовать лично вам.
Одна из ваших основных функций как руководителя в том, чтобы помочь подчиненным принять тот факт, что их будущее определяется их способностью решать проблемы. Будьте для них наглядным примером. Не обсуждайте прошлое, что произошло и кто виноват. Вместо этого сконцентрируйтесь на будущем, на решении. Сосредоточьтесь на том, что можно предпринять немедленно, чтобы устранить проблему или минимизировать ущерб. Именно такой тип мышления лежит в основе высокой эффективности как отдельного человека, так и компании.
Процесс решения проблемы
С этого момента предлагайте подчиненным придерживаться четырехэтапного процесса решения проблем, прежде чем они обратятся за помощью к вам. Этот инструмент уже внедрили в практику многие руководители, и это существенно снизило число обращений непосредственно к ним.
1. Изложить все письменно. Предложите вашим сотрудникам четко формулировать в письменной форме суть проблемы или решения, которое требуется принять, прежде чем они придут к вам.
Обычно половина времени, потраченного на обсуждение решения проблемы, уходит на то, чтобы внести ясность, в чем же состоит проблема. Во многих случаях обсуждение так и не сдвигается с мертвой точки, поскольку нет единого мнения по поводу препятствия или сложности, с которыми люди имеют дело. Настояв на том, чтобы сотрудники сначала описывали проблему, с которой собрались идти к вам, вы удивитесь: в большинстве случаев им вообще не требуется ваша помощь. Ответ или решение станут очевидными, как только сама проблема будет ясно сформулирована. Медики по этому поводу говорят: «Точный диагноз – половина лечения».
2. Выявить причины. Пусть ваши сотрудники определят источник проблемы или причину, по которой она возникла. Почему и как все произошло? Опять-таки попросите их сформулировать письменно, составить список. Чем больше ясности в вопросе о причине проблемы, тем обычно легче найти эффективное решение.
3. Определить пути решения. Пусть ваши сотрудники предложат все возможные способы решения проблемы или все альтернативные варианты действий, которые можно предпринять. Чем больше вариантов решения проблемы можно сформулировать, тем больше вероятность прийти к единственно верному решению или к правильной комбинации действий. Как правило, стоит более внимательно отнестись к той проблеме, у которой есть только одно решение.
4. Принять решение. Пусть ваши сотрудники выберут решение, которое им кажется оптимальным в данной ситуации, и объяснят свой выбор. Какие аргументы они приведут в поддержку своих действий, а не любых других шагов?
Ваши сотрудники могут обратиться к вам за советом и помощью только после того, как прошли четыре этапа процесса решения проблемы.
Руководители, на практике внедрившие этот простой процесс, с удивлением обнаружили, что у них освободилось более 75 % всего того времени, что раньше они тратили на обсуждение вариантов решения различных проблем со своими сотрудниками. У сотрудников появляются собственные идеи и решения, которые они реализуют, не обращаясь к начальнику.
Вы и сами как руководитель можете взять на вооружение четыре этапа процесса решения проблемы. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, прежде всего четко ее сформулируйте. Во-вторых, определите, как она возникла. В-третьих, найдите возможные варианты решения. Наконец, в-четвертых, выберите оптимальное решение с учетом всех факторов.
Глава 14 Держите ситуацию под контролем
Если задача достаточно важна для того, чтобы ее делегировать, значит, она достаточно важна и чтобы вы периодически контролировали ход выполнения. Регулярный контроль помогает вам быть в курсе всех вопросов, которые вы делегировали. Это не означает, что вы постоянно заглядываете через плечо сотруднику. Это значит, что вы проводите запланированные встречи, на которых обсуждаете с подчиненным, которому делегировали задачу, как продвигается рабочий процесс.
Когда вы постоянно находитесь в курсе дел по делегированной задаче, это убеждает вашего сотрудника в том, что это действительно важная работа. По умолчанию это означает, что его вклад важен. Сотрудник выполняет важную работу, а потому является значимой частью команды. Когда члены вашей команды понимают, что работа, которой они занимаются, достаточно серьезна, чтобы вы регулярно контролировали выполнение, они ощущают свою персональную важность и ценность.
Поскольку вас волнует задача и ход исполнения, ваши сотрудники будут стараться сделать все даже лучше и быстрее, чем если бы вы просто делегировали ее и пустили все на самотек.
Вы несете ответственность
Делегирование – не отказ от своих обязанностей. Хотя вы делегировали какую-то задачу своему подчиненному, вы по-прежнему отвечаете за результат перед своим начальником. Если вы не смогли проконтролировать работу, которую делегировали, вы фактически бросили ее на произвол, освободив себя от ответственности, а этого вы не можете делать ни в коем случае.
Если вы отказываетесь нести ответственность за работу, игнорируя ход ее выполнения, велика вероятность возникновения ошибок, исправление которых обойдется очень дорого как в плане денег, так и времени.
Регулярно «ходите в народ»
Одна из наиболее популярных управленческих методик называется «управление по принципу “хождения в народ”». Причина, по которой эта методика эффективна, в том, что это лучший способ получить своевременную обратную связь, узнав, чем занимаются ваши сотрудники. Своевременная обратная связь означает: вы видите, что происходит в режиме реального времени, и при необходимости можете сразу же внести коррективы.
Когда вы «идете в народ», вам не нужно ждать неделю или месяц, чтобы узнать, что именно происходит в вашей компании. Когда вы общаетесь с сотрудниками и спрашиваете, как у них дела, вы получаете регулярные и своевременные ответы – обратную связь, которую можете использовать, чтобы повысить свою управленческую эффективность.
Придерживаясь этого принципа управления и лично контролируя выполнение работы, вы очень быстро поймете, кто из ваших сотрудников перегружен, а кому можно поручить дополнительные задачи. Вы можете обнаружить, что у некоторых из ваших сотрудников не хватает компетенции для выполнения работы на должном уровне или что им нужна помощь коллег, чтобы справиться с той частью работы, для которой у них не хватает навыков.
Если вы поняли, что работа слишком объемна или сложна для того сотрудника, которому вы ее поручили, будьте готовы при необходимости изменить задачу. В условиях нашей динамичной экономики и быстро меняющейся деловой среды все происходит стремительно. И то, что сегодня кажется идеальным делегированием, может завтра требовать полного пересмотра из-за появившейся новой информации. Всегда будьте готовы изменить задачу или назначить другого сотрудника при необходимости.
Глава 15 Давайте регулярную обратную связь
Один из известных афоризмов из области управления принадлежит Кену Бланшару[11], который сказал: «Обратная связь – завтрак чемпионов!»
Регулярная обратная связь – ключевой мотиватор в деловой среде. Если сотрудники не получают регулярной обратной связи в отношении своей работы, вскоре они начинают терять энтузиазм и интерес к тому, чем занимаются. Они могут начать полагать, что работа, которую они выполняют или которая была им делегирована, не слишком важна.
Регулярная обратная связь – ключевая форма коммуникации между вами и членами вашей команды. Точно так же как вы регулярно общаетесь со своим супругом и детьми, вы должны поддерживать регулярное общение с каждым сотрудником, находящимся у вас в подчинении.