— Смею вас заверить, что на эту должность не будет принят случайный человек. Это означает, что все топ-менеджеры проведут с соискателем собеседование и лично будут нести ответственность за то, чтобы на должность руководителя отдела маркетинга пришел человек, который доверяет коллегам, способен к конструктивному конфликту, ответственен, подчиняется большинству, требователен, неравнодушен и ставит результаты команды выше личных амбиций.
Кэтрин не сомневалась, что команда ее поддержит. Поручив Джефу организовать подбор кадров, она перешла к теме продаж.
Ник сообщил, что наметился прогресс с несколькими крупными клиентами, но можно было бы достичь большего:
— Если не жадничать, дела пойдут лучше.
Джен поняла, что Ник намекает на увеличение финансирования, и решительно возразила:
— Я не хочу увеличивать расходы на твой отдел. Аппетит приходит во время еды. Потом ты потребуешь увеличения бюджета на следующий год, исходя из фактических затрат этого года. Это самый верный способ развалить финансовый механизм!
Ник угрожающе поднялся и прошипел: «Ты опять за свое?» И не успел никто вмешаться, как Ник и Джен уже яростно переругивались через стол, едва не доходя до рукопашной в попытке убедить один другого в правильности своей точки зрения.
Когда аргументы были исчерпаны и наступила тишина, Джен с внезапной досадой заявила:
— Ничего у нас не изменилось! И похоже, дело совсем не в Мики…
Ее слова прозвучали как гром с ясного неба. Кэтрин улыбнулась:
— Спокойно, спокойно. Все в порядке. Это и есть тот самый продуктивный производственный конфликт, о котором мы говорили месяц назад. Просто отличный конфликт.
Джен скривилась:
— Продуктивный? Да мы же просто ссоримся!
— Вы не ссоритесь, а спорите. Спорите по существу. Это ваша работа. Если вы ее не выполните, то ее придется передать вашим подчиненным, у которых для этого нет ни возможностей, ни полномочий. Они хотят, чтобы вы взяли решение глобальных вопросов на себя, а им дали четкие указания.
Джен разочарованно протянула:
— Ну что ж, будем надеяться, в этом есть смысл.
Кэтрин снова улыбнулась:
— Не сомневайтесь. Смысла гораздо больше, чем вы можете представить.
В течение следующих двух недель Кэтрин уделяла пристальное внимание поведению членов своей команды. Она распекала Мартина за его высокомерие, подрывающее взаимное доверие коллег. Она потребовала, чтобы Карлос строго спрашивал с коллег за невнимание к вопросам обслуживания клиентов. Она не раз засиживалась допоздна с Джен и Ником, помогая им распределить финансы.
При этом главным для Кэтрин было не то, что она делала, а реакция подчиненных. Хотя порой они сопротивлялись, но никто не усомнился в правильности предложенного Кэтрин курса. Похоже было, что они впервые поняли, что такое общая цель.
Единственный вопрос, который не давал покоя Кэтрин, заключался в том, хватит ли у них сил продолжать в том же духе достаточно долго, чтобы увидеть плоды своих трудов.
Часть IV Взаимное притяжение
Первые плоды
Хотя атмосферой последнее выездное совещание в Напа совсем не было похоже на предыдущие, началось оно со знакомых всем слов:
— У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. Благодаря Мартину и его команде у нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема.
Ник поднял руку:
— Кэтрин, мне бы хотелось, чтобы вы перестали повторять эти слова.
Еще месяц назад все присутствующие были бы потрясены столь дерзким заявлением, но сегодня восприняли его совершенно спокойно.
— Почему это? — поинтересовалась Кэтрин.
Ник нахмурился, пытаясь правильно сформулировать свою мысль:
— Полагаю, эта речь была уместна раньше, когда мы были… — Ник остановился, точно не считая нужным закончить фразу.
Кэтрин заметила как можно мягче:
— Я перестану говорить эти слова, когда они не будут соответствовать действительности. А пока мы все еще уступаем двум конкурентам. И мы еще не стали по-настоящему эффективной командой.
Заметив разочарование на лицах своих подчиненных, Кэтрин ободряюще заметила:
— Но нельзя не признать, что мы на правильном пути! Поэтому на сегодняшнем совещании мы попытаемся оценить наши достижения как команды.
С этими словами Кэтрин подошла к доске и изобразила треугольник, обозначив хорошо знакомые всем присутствующим пять пороков команды.
После этого Кэтрин спросила:
— Как обстоят наши дела?
Команда обдумывала ответ, изучая схему. Наконец Джеф предположил:
— Мы доверяем друг другу больше, чем месяц назад. — Все радостно закивали, и Джеф, довольный, добавил: — Однако, на мой взгляд, еще рано утверждать, что мы полностью справились с проблемой дефицита доверия.
Все снова согласились.
Джен добавила:
— Мы стали по-другому относиться к конфликтам, хотя, если честно, я бы прекрасно обошлась и без них.
Кэтрин заверила ее:
— Ну, привыкнуть к конфликтам невозможно. В утешение замечу, что, если они вас раздражают, значит, это настоящие конструктивные конфликты. Главное — в любом случае двигаться вперед.
Джен согласилась с Кэтрин.
Слово взял Ник:
— Что касается безответственности, то у нас уже получается договариваться об общих целях и обязанностях. Это не проблема. Что меня действительно беспокоит, так это требовательность.
— Почему? — спросил Джеф.
— Потому что я не представляю, как можно сказать в лицо коллеге, что он не выполняет своих обязательств или действует во вред команде.
— Я лично смогу.
Ко всеобщему удивлению, это произнес Мартин. Он тут же пояснил:
— Мне совсем не хочется, чтобы все опять стало так, как раньше. Поэтому, если придется выбирать между возможными трениями внутри команды и интригами каждого против всех, я в любом случае выберу команду.
Ник улыбнулся формулировке и закончил обсуждение модели:
— Думаю, у нас не будет разногласий по результатам. Ведь если компания не добьется успеха, на наших личных амбициях можно поставить крест.
Кэтрин еще никогда не было так приятно видеть полное единодушие среди своих подчиненных. Но она не могла их не предостеречь:
— Я согласна почти со всем, что вы только что сказали о своей команде. Вы идете правильным путем. Но хочу предупредить вас, что в ближайшие месяцы вам не раз будет казаться, что ничего не меняется. Потребуется не одна неделя работы над собой, прежде чем станет заметен результат.
Команда привычно согласилась. Кэтрин решила, что следует их немного припугнуть:
— Я повторяю: еще не время радоваться. Я видела много команд, которые скатились к прежнему состоянию, добившись гораздо более впечатляющих успехов, чем вы. Поэтому еще раз напоминаю о значении дисциплины и настойчивости в том деле, которым мы с вами занимаемся.
Как ни жаль было Кэтрин портить настроение своим подчиненным, она просто обязана была подготовить их к трудным моментам, с которыми неизбежно сталкивается любая команда на пути преодоления своих проблем. Трудности могли начаться в любой момент.
Эти два дня группа работала в обычном режиме, решая серьезные вопросы то мирно, то едва не доходя до драки. Странно, но теперь участники совещания редко вспоминали о принципах командной работы — для Кэтрин это было верным признаком улучшения. Об этом же говорили некоторые наблюдения, сделанные Кэтрин во время перерывов.
Во-первых, участники старались сесть в кафе за один стол, а не разбредались по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Во-вторых, они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу пребывания в Напа, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.
Проверка на прочность
Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на совещании команды топ— менеджеров.
Кэтрин начала с неожиданного для всех заявления:
— Помните «Зеленый банан» — компанию, которую мы хотели купить в прошлом квартале?
Все кивнули и переглянулись.
— Так вот, Ник был прав, считая их потенциальным конкурентом. Они хотят купить нас.
Все были потрясены — кроме Джефа, который как член совета директоров уже знал об этом предложении. Ни у кого не нашлось слов, только Ник удивленно протянул:
— А я-то думал, у них финансовые проблемы.
— Были проблемы, — уточнила Кэтрин, — но в прошлом месяце им удалось привлечь солидного инвестора, у них появились деньги, и они тут же захотели что-нибудь купить. Они уже сделали нам официальное предложение.
— И что они предлагают? — спросила Джен.
Кэтрин заглянула в свои записи:
— Намного больше, чем мы стоим на самом деле. Каждый из нас может получить очень приличные деньги.
— А что думает совет директоров? — задала следующий вопрос Джен.
Джеф ответил за Кэтрин:
— Они хотят, чтобы мы сами решили.
Все затихли. Каждый просчитывал в уме свои возможные преимущества от сделки и прикидывал, как изменится его дальнейшая жизнь.
Молчание нарушил высокомерный голос с характерным британским акцентом:
— К черту!
Все повернулись к Мартину. Он заговорил с горячностью, какой никто от него не ожидал:
— Я ни за что не откажусь от нашей команды и не продамся компании с недозрелым названием!
Все расхохотались.
Джен попыталась вернуть всех на землю:
— Не думаю, что нам следует так решительно отказываться. Неизвестно, удастся ли «ДесижнТех» остаться на плаву. А предложение «Банана» — это реальные деньги.
Джеф поддержал ее:
— Совет тоже считает, что это неплохое предложение.
Мартин не поверил ему:
— В таком случае почему же они хотят, чтобы мы сами приняли решение?
Джеф ответил не сразу:
— А они хотят посмотреть, хватит ли у нас духу постоять за себя.
— В смысле? — нахмурился Мартин.
Джеф объяснил:
— Они хотят знать, хотим ли мы остаться здесь. Может, у нас кишка тонка. Может, нам эта компания до лампочки. И команда тоже.
Джозеф Чарльз резюмировал:
— В общем, они нас проверяют на прочность.
Карлос подал голос:
— Лично я против.
Джеф подхватил:
— И я тоже. Без вариантов.
Ник поднял руку, поддерживая его. То же сделали Кэтрин и Джозеф.
Мартин повернулся к Джен:
— А ты что скажешь?
После паузы Джен заявила:
— Нет зеленым бананам!
Все снова засмеялись.
Кэтрин порадовалась оптимизму своих подчиненных и решила перевести разговор на производственные темы:
— У нас на повестке дня много других вопросов. Давайте займемся ими.
Следующие несколько часов группа знакомила Джозефа с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джеф объяснили, что такое конструктивный конфликт и ответственность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели результаты Джозефа в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели команды.
Все остальное время участники совещания яростно спорили (Джозефу прежде не доводилось наблюдать такого накала страстей) и в результате пришли к соглашению, которое всех устраивало. Джозеф заметил, что ни у кого не осталось неприятного осадка, хотя в пылу спора оппоненты не слишком заботились о мягкости выражений. Однако им все время удавалось не выходить за рамки производственных вопросов.
К концу совещания Джозеф пришел к выводу, что попал в одну из самых необычных и эффективных команд, какие только существуют в этом мире, и ему захотелось как можно скорее стать ее полноправным членом.
Путь команды
В следующем году «ДесижнТех» значительно увеличила объем продаж и достигла запланированных показателей прибыли за три квартала вместо четырех. Фигурально выражаясь, компания прочно обосновалась в высшей лиге и серьезно претендовала на звание чемпиона. Задача состояла в том, чтобы максимально увеличить разрыв между «ДесижнТех» и ближайшим конкурентом.
Наряду с повышением производительности компания продемонстрировала резкое снижение текучести кадров и улучшение морального климата, и это несмотря на то, что в ее деятельности был период (впрочем, очень кратковременный) значительного спада.
Интересно, что в этот период не только подчиненные подбадривали Кэтрин и уговаривали не расстраиваться, но и председатель совета директоров лично звонил ей, чтобы поддержать ее и отметить несомненный прогресс в формировании команды.
В компании работало уже свыше 250 служащих, и Кэтрин решила сократить количество топ-менеджеров, которые отчитывались непосредственно перед ней. Она считала, что чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, а между тем руководство «ДесижнТех», включая нового начальника отдела продаж и заведующего отделом кадров, составляло восемь человек — группа почти неуправляемая, по мнению Кэтрин. Дело было даже не в том, что Кэтрин стало не хватать времени на встречи с глазу на глаз с каждым из топ-менеджеров, а в том, что дискуссии на еженедельных совещаниях стали приобретать неконтролируемый характер. Даже с учетом нового мышления членов команды проблемы были неминуемы.
Прошло уже больше года с последнего выездного совещания в Напа, и Кэтрин решила, что настало время для некоторых организационных изменений. Об этом она мягко и тактично поведала всем членам команды. По мнению Кэтрин, Ник должен был наконец занять должность управляющего производством — он заслужил ее. Карлос и новый начальник отдела продаж перейдут в его подчинение и перестанут быть подчиненными непосредственно Кэтрин. Отдел кадров перейдет в ведение Джен. В результате команду Кэтрин составят пятеро: Мартин, начальник отдела разработки; Джен, финансовый директор; Ник, управляющий производством; Джозеф, начальник отдела маркетинга; Джеф, глава отдела развития.
Неделю спустя состоялось второе двухдневное расширенное совещание, посвященное итогам квартала. Не успела Кэтрин открыть его, как Джен поинтересовалась:
— А где Джеф?
Кэтрин сказала совершенно спокойно:
— Именно с этого я и собиралась начать. Джеф больше не будет присутствовать на этих совещаниях.
Зал замер, пораженный — и самим сообщением, и тем, как Кэтрин его преподнесла.
Наконец Джен решилась произнести вслух то, что было у всех на уме:
— Джеф уволен?
Кэтрин казалась крайне удивленной:
— С чего вы взяли? Нет, конечно.
Мартин недоверчиво переспросил:
— Значит, вы его не уволили?
Кэтрин и не подозревала, что ее сообщение будет воспринято именно так:
— Господи, конечно, нет. Зачем мне увольнять Джефа? Просто теперь он будет подчиняться Нику. Учитывая новые задачи, стоящие перед компанией, мы пришли к выводу, что так будет лучше.
Все вздохнули с облегчением, но чувствовалось, что группу что-то беспокоит. Джен не выдержала первой:
— Кэтрин, конечно, вы поступили мудро. Я не сомневаюсь, что Нику будет приятно видеть Джефа в своей команде. — Ник тут же кивнул в знак согласия, а Джен продолжала: — Но неужели вы не понимаете, какой это удар для Джефа? Получается, что его просто понизили в должности. Я помню, что негоже беспокоиться о своем положении и честолюбии, но он член совета директоров и основатель компании. Вы понимаете, что он должен чувствовать теперь?
Кэтрин улыбнулась, довольная тем, что команда так волнуется о судьбе своего недавнего члена.
Она сказала то, что собиралась сказать сама, если бы ее не перебила Джен:
— Ребята, это была идея самого Джефа.
Эта мысль никому не приходила в голову. Кэтрин продолжала:
— Он сказал, что, хотя ему очень хочется остаться в команде топ-менеджеров, логичнее будет, если он перейдет в команду Ника. Я предложила ему не спешить и все обдумать, но он сказал, что так будет лучше и для компании, и для нашей команды.
В зале воцарилось молчание — на этот раз в знак восхищения поступком бывшего директора. Кэтрин выдержала паузу и будничным голосом произнесла:
— Я думаю, что ради Джефа и всех сотрудников «ДесижнТех» мы должны работать еще усерднее. Давайте начнем.
Часть V Модель
Каким бы сложным ни казалось создание сплоченной команды, на самом деле все очень просто. Именно эти слова надо все время держать в памяти, кем бы вы ни были — президентом многонациональной корпорации, руководителем маленького отдела в большой организации или рядовым членом команды, нуждающейся в улучшении. Данная часть книги представляет собой подробное, доступное и исчерпывающее пособие по практическому применению модели пяти пороков команды. Надеюсь, оно поможет вам улучшить вашу работу. Удачи!
Модель пяти пороков. Обзор
Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.