Власть над властью - Юрий Мухин 3 стр.

Даже продавая продукцию оптовикам в каком-либо пор­ту, одну цену держать глупо. Один оптовик берет много то­вара и везет его в США, поэтому у него больше накладных расходов на перевозки, хранение, кредиты и высокой цены он не даст. Другой оптовик ставит на Европу, расходов у него меньше, а третий вообще берет мало, меняет в Бресте на вагонах колесные пары и гонит товар прямо своему по­купателю. Этого надо «давить», заставлять платить больше. При таком раскладе у завода-продавца будут разные кон­тракты с разными фирмами и во всех контрактах всегда бу­дут разные цены.

А теперь чиновник, выдающий разрешение на торгов­лю, изучает эти контракты: одна фирма берет 1000 т по 610 долларов за тонну, другая 5000 тонн по 600 долларов, тре­тья 20 000 тонн по 585. Если дать разрешение продать, то начальство спросит: «Почему выдана лицензия на продажу по 585 долларов, когда цена была 610?» И с работы тако­го чиновника могут выкинуть. Что же делать? Ответ один: запретить продажу по 600 и 585 долларов, не дать заводу-продавцу лицензию. В какой же ситуации оказался завод? Он, заставив небольшую фирму купить мелкую партию то­вара по 610 долларов, теперь не в состоянии продать в два­дцать раз больше продукции, поэтому завод может остано­виться, а работники остаться без средств к существованию. Ведь остальные фирмы по этой высокой цене продукции не купят. Что делать? Выход один — продавать только по 585 долларов, что, конечно, нанесет ущерб заводу, нанесет его Казахстану. Но тогда у чиновника, выдающего лицензии, все будет в ажуре — он не пропустил ни одного контракта по низким ценам. (Это неотъемлемое свойство бюрократиз­ма, механизм которого мы разберем позже: если бюрократу дают что-то улучшить, он обязан это ухудшить.)

Но вернемся к Н.А. Назарбаеву и С.А Терещенко. Можно ли утверждать, что они понимали, что делают, когда создава­ли такое управление внешней торговлей? Можно ли утвер­ждать, что они понимают, зачем нужно управление и, кстати, они сами? А ведь, согласно мнению подавляющего большин­ства граждан СССР, среди нынешних руководителей «госу­дарств» ближнего зарубежья Назарбаев — наиболее толко­вый, наиболее преданный народу руководитель. А что же то­гда говорить об остальных? Что понимают они?

Мы привели пример создания структуры управления собственно ради управления, то есть ради того, чтобы тол­пы чиновников ходили на хорошо оплачиваемую работу, пи­сали бумаги, требовали отчеты и т.д. Ни Делу, ни людям это управление ничего не дает и, следовательно, никому, кроме этих чиновников, не нужно.

Но значит ли это, что ни Делу, ни людям не нужно во­обще никакое управление? Нет, конечно. Оно им крайне не­обходимо.

Возьмем для примера армию. Дело всей армии делают ря­довые солдаты — они уничтожают врага. И само это Дело может выглядеть чрезвычайно просто: прицелился, выстре­лил, и готово. Но чтобы подвести солдата к этому просто­му процессу, необходимо предварить это Дело и сопровож­дать его массой других Дел.

Чтобы наш солдат сумел выстрелить первым, нужно знать, где находится враг. Значит, нужно еще и такое Дело — разведка. Если враг в доте, за броней танка, их нужно разру­шить. Нужно покормить солдата. Нужно доставить к месту его Дела. Нужно вооружить. Нужно раненому оказать по­мощь. Причем нужно не вообще, а в необходимом количе­стве и к строго оговоренному месту и времени.

Сколько нужно одних боеприпасов! Война ведь дело очень расходное. В битве под Курском наша армия вывела из строя до полумиллиона фашистов. В расчете на каждого выведенного из строя противника наши солдаты сделали в среднем более 1000 выстрелов из винтовок, автоматов и пу­леметов, бросили 8 ручных гранат, артиллерийские орудия выпустили по 28 снарядов и мин. И это все надо было дос­тавить точно ко времени. Можно сказать, что все это опять-таки делали не командиры, а солдаты, это они все подвез­ли, разгрузили, распаковали и т.д. Конечно, это так, но когда и куда подвезти, сказали командиры, они указали каждому подчиненному его Дело, и в результате было сделано нуж­ное народу Дело — победа под Курском.

Как это разделение Дела выглядит? Главнокомандующий ставит задачу командующему фронтом (по нашей термино­логии, указывает ему его Дело), к примеру, уничтожение про­тивника на площади 200 км по фронту и 200 км в глубину. Командующий фронтом обязан обдумать, как это Дело ис­полнить самым дешевым способом (инженеры бы сказали: разработать его технологию), и когда он, наконец, выберет способ исполнения Дела, то его решение будет представ­лять собой перечень Дел его подчиненных — командующих армиями этого фронта. Для них Дело будет заключаться в уничтожении противника на меньшей площади, скажем, 20 км по фронту и 20 км в глубину. Далее командующие ар­миями разработают технологию уничтожения противника, и она тоже будет иметь вид перечня Дел и подчиненных — командиров дивизий. Те в свою очередь определят Дела ко­мандирам полков и так далее до сержанта, который в бою будет указывать Дела солдатам.

То же можно сказать и о любой сфере человеческой дея­тельности, где требуется сделать Дело, разделив его меж­ду отдельными людьми в условиях разделения труда. Это единственная цель любой системы управления, ни для ка­ких иных целей управлять людьми не требуется.

Смысл работы командиров, начальников, руководителей заключен в разделении полученного Дела на Дела своих под­чиненных. Этим разделением они в конечном итоге обеспе­чивают работу своих подчиненных и выполнение ими той задачи, что стоит перед начальником.

Принципы управления людьми

Итак, в сфере управления людьми мы получили треуголь­ник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальни­ки, делящие это Дело между своими подчиненными. И хотя мы уже называем людей начальниками и подчиненными, но пока власти никому не давали. Это весьма принципиально: какой вершине этого треугольника дать власть.

Человечество пошло по принципиально неверному пути: строя системы управления, оно отдало власть тем, кого на­зывают начальниками, передало им право поощрять и на­казывать, подчинило им всех. Образовалась бюрократиче­ская система управления. (Это случай, когда слово очень хо­рошо описывает явление.)

А могло ли человечество, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь это так естествен­но для нас. В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, они нас учат, они закладыва­ют в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работни­ков, князь — дружину, и прочие, прочие, прочие разделяю­щие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные — детьми в этих семействах? Что удиви­тельного в том, что эти начальники допускают серьезней­шую управленческую ошибку — используют отцовское пра­во поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм для нас естествен.

Автор понимает, что многие пока недоумевают: а что пло­хого в том, что у начальника власть?

Вспомним первый закон поведения людей: человек дейст­вует так, чтобы в результате получить максимально необхо­димое ему поощрение и минимальное наказание. А раз по­ощряет и наказывает начальник, то, согласно второму закону, подчиненный будет узнавать только у начальника, как и что ему делать, и делать будет только то, что тот ему скажет.

«Ну и что, — наверняка удивляется еще часть читате­лей, — чем это плохо?»

«А кто будет служить Делу, кто его будет слушать?» — позволит себе спросить автор. Ведь начальник должен толь­ко указать Дело подчиненному, а взяв себе власть, он будет указывать, как делать Дело. А это причиняет Делу огром­нейший ущерб.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела — указания Дела или указания начальника. Если он слушает указания начальника, то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, ведь он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам ра­ботал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указа­ния. Но его указаниям присущ один неисправимый, орга­нический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. Но Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глу­пости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

В качестве примера рассмотрим последнее «достижение» «цивильной» мысли — эффект от дробления крупных пред­приятий или эффективность малых. (Правда, инициаторы этого процесса не догадываются, что они попытались ре­шать вопросы управления, они полагают, что их действия — из области экономики.)

Но с позиций экономики как науки малые предпри­ятия — это не что иное, как бред сивого мерина, непрости­тельный даже для сивого мерина с ученым званием акаде­мика. Точно так же, как законы физики требуют от двух тел сближения, так и законы экономики требуют укрупне­ния предприятий. Разговоры о том, что, согласно экономи­ческой науке, нужно строить малые предприятия или соз­давать мелкие фермерские хозяйства,— настолько безгра­мотная болтовня, что становится страшно за умственные способности носителей таких идей. Ведь экономика в сво­ей сути — весьма несложная наука, ее основы всегда были понятны любому крестьянину.

Гораздо более умно и честно в этом вопросе выступают американские специалисты в области управления, например Дженкинс и Уотермен, которые в своей книге о малых пред­приятиях пишут, что не понимают, что происходит и поче­му при укрупнении предприятия, когда численность работ­ников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показа­тели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная числен­ность штата составляет 400—500 человек.

Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощно­сти и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, заставил автора запомнить и их, и эти цифры. Но Дженкинс и Уотермен в своих исследова­ниях не учитывали законов поведения людей. Как с пози­ции наших знаний объяснить, почему небольшие предпри­ятия более прибыльны, чем большие? Почему, к примеру, пять швейных фабрик численностью по 400 человек дают прибыли больше, чем одна, где работает 2000 человек? Ведь экономика утверждает, что должно быть наоборот!

Попытаемся понять, в чем здесь дело.

Рассмотрим состав участников. Их, как всегда, трое: бюро — хозяин фабрики; подчиненные — все остальные ра­ботники; Дело. Что для данной фабрики является Делом? Дело — поставка одежды в определенные магазины. Работа хозяина фабрики заключается в разделении этого Дела на

Дела для своих подчиненных: кто-то продает, кто-то заку­пает сырье, кто-то кроит рукава, кто-то пришивает пугови­цы. Каждая такая операция будет Делом для подчиненного. А у кого хозяин фабрики узнает, как ему самому работать? На первый взгляд, ни у кого. Над ним нет бюро, нет мини­стерств, нет начальников. Никто не в праве ему указать, ка­кой материал заказать, что шить и сколько, кого посадить за машинку, а кому дать утюг. Военные сказали бы, что он — единоначальник. Да, это так, однако и единоначальник под­чиняется. Но в данном случае: кто над ним имеет власть, у кого он узнает, что ему делать на своей фабрике? У Дела. Ведь только Дело способно его поощрить и наказать: по­ощрить большой прибылью от работы фабрики, а наказать разорением. И хозяин обязан узнавать у Дела, как ему рабо­тать: что шить, какого размера, какого качества, что модно, кто что любит и так далее, и так далее. Дело дает ему ука­зания, он Делу служит, Дело имеет над ним власть.

Теперь можно дать определение альтернативе бюрокра­та, и слово мы построим по аналогии. В слове «бюрократ» французское «бюро» присоединено к греческому «крат», и мы к русскому «дело» пристроим эту греческую половину: делократ — человек, подчиняющийся своему Делу и этим отличающийся от другого человека, который подчиняется своему начальнику и называется бюрократом.

Итак, мы нашли одного человека на предприятии, от­личного от других. А другие? Они остаются бюрократами. Хозяин предприятия выступает здесь в двойной роли, как и любой член бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти — он их поощряет и наказывает. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лич­но себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела.

Если на предприятии работают 400 человек, то получа­ется один делократ на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен об­служить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По совет­ским масштабам — это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они каждой бочке затычка. Эти люди воспринимают любые изме­нения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким че­ловеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности — это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет ос­мысленного противодействия Дела, оно не так часто ме­няется, как в боевых условиях. Поэтому в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000 и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предпри­ятия 1500 человек, который нашли американцы Дженкинс и Уотермен,— это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных ус­ловиях экономики. Однако за этим пределом человек бес­силен, и тогда в фирме начинается застой. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и полу­чить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на из­менения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать раз­ные совещания, согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность.

Как иначе расценить тот факт, что «...ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микроком­пьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большо­го аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, на­пример, в несколько миллиардов долларов. Фирма «Айтем» разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя — страховую компанию «Ллойд», которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык «Ада». Его изобрета­тель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пре­делах пятнадцати миллиардов».

Автор специально привел факты из деловой жизни Запада, чтобы показать, что проблема бюрократизма ин­тернациональна и не связана с капитализмом или социализ­мом. Более того, она не имеет отношения к экономике. Если бы благотворное влияние, например, уменьшения размера предприятий имело к экономическим законам какое-либо отношение, то Дженкинс и Уотермен для оценки крупно­сти предприятия выбрали бы экономический показатель — стоимость основных фондов или годовой оборот. Но они проводили свои оценки по численности работающих.

В отличие от военных специалистов в области управле­ния штатские (скорее всего от бессилия) рекомендуют пойти на убытки по собственно экономическим параметрам ради того, чтобы хоть немного улучшить управляемость Делом, чтобы хоть немного разбавить делократами бюрократиче­ские толпы. Но это, повторяю, от бессилия. Ведь для по­стройки пяти маленьких фабрик вместо одной большой че­ловеческого труда потребуется по меньшей мере в два раза больше. Для общества — это бесполезный труд. Снабженец тратит одинаковое время на заказ 1000 м2 ткани или 5000 м2. Следовательно, на малых предприятиях специалистов, не участвующих непосредственно в пошиве одежды, будет в 5 раз больше. Эти затраты бессмысленны с точки зрения экономики. Они делаются с одной целью — ослабить бюрокра­тизм, поставить к Делу больше людей, зависящих от него.

Но надо понимать, что малое предприятие — для неслож­ных Дел, для Дел, которые поддаются разделению между не­большим количеством людей. А если надо наладить выпуск автомобилей или самолетов, состоящих из десятков тысяч различных деталей? В этом случае создавать делократов, дро­бя предприятия,— не выход.

На первый взгляд, достаточно точно и разумно антибю­рократические меры вводил советский способ управления людьми. Если мы забудем на время о социальной подопле­ке, а оставим только управленческие идеи, то этот способ исходил из следующего. Понятно, что в экономике Дело по­ощряет и наказывает с помощью денег, но мы не знаем, как сделать, чтобы каждый человек поощрялся и наказывался деньгами не начальством, а непосредственно Делом. Поэтому мы объявим, что деньги — это ничто, это мусор, что чело­век, алчущий денег, не наш, не советский человек. А нашему человеку деньга не нужны, поскольку они будут не нужны при коммунизме. Главное для нашего человека — это честь служения Родине, слава за хорошо исполненное Дело. Тогда следует поставить доски почета, устроить соревнования, вве­сти ордена, медали и почетные грамоты для безденежного поощрения Дела, и это ослабит власть «бюро», ослабит бю­рократизм. Это, хоть и бессознательная, но достаточно ра­зумная идея, которая помогла вытянуть тыл СССР во вре­мя войны и восстановить народное хозяйство. Но даже хо­рошей идеей бессознательно пользоваться нельзя: один раз получится, второй, а потом произойдет срыв. Он и произо­шел. По идее, слава должна была идти от Дела, но кончи­лось тем, что и слава, и деньги стали исходить от того же начальства. Бюрократизм еще больше усилился.