Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 11 стр.

Эмпатия

Это, без сомнения, самое важное умение для любого, кто желает эффективно общаться с другими людьми, особенно с членами своей команды. Я предпочитаю использовать следующее определение эмпатии: безоценочное принятие условий, формирующих точку зрения человека. Настоящая сила эмпатии – не просто понимание точки зрения другого, а скорее демонстрация этого понимания через слова и действия. На человеческом уровне нам всем нравится быть понятыми, и мы склонны позитивно реагировать, когда чувствуем, что другой человек понимает нас.

Контакт

Для лидера важно, чтобы у него был хороший контакт с его штатом. Нет необходимости (некоторые сказали бы даже, нежелательно) становиться лучшим приятелем для своих штатных сотрудников, но важно, чтобы люди испытывали к вам уважение, основанное на взаимопонимании и согласии. Проявление эмпатии – хорошее начало для установления контакта, но вы также должны быть справедливым, рассудительным, уметь активно слушать и выказывать неподдельный интерес при общении с сотрудниками, а также быть готовым разобраться в проблемной ситуации.

Три «В»

Существуют три основополагающих способа, за счет которых мы передаем и получаем информационные послания, имеющие общее название «Три „В“» – визуальный, вокальный и вербальный.

1. Визуальный – сильное воздействие

Это относится к той части информационного послания, которая поступает в мозг через глаза и, как правило, является самой объемной. В процессе личной коммуникации визуальное сообщение передается с помощью мимики, контакта через глаза и языка тела. Визуальные средства, такие как диаграммы и изображения, также содержат визуальную информацию. Когда коммуникация происходит, например, по телефону или по электронной почте, визуальный компонент обычно отсутствует. Это означает, что 50 процентов информации теряется.

Как лидер, вы должны следить, чтобы составные, сложные и важные информационные послания доходили до вашей команды в непосредственном контакте, в котором присутствует визуальный компонент.

2. Вокальный – среднее воздействие

Речь о том, не что вы говорите, а как. К вокальным параметрам относятся: тон, высота звука, громкость и темп речи. Все эти аспекты имеют среднее, второе по степени важности значение в передаче и получении информации. Когда они сочетаются с визуальной коммуникацией, передается 90 процентов информации. Если же применяются отдельно, например при разговоре по телефону, сила их воздействия значительно уменьшается.

Достаточно сложно эффективно передавать сложные послания, используя только вокальные средства, поэтому вы должны стараться использовать телефон только для передачи простой информации и осознавать, что длинные телефонные разговоры обычно приводят к рассеиванию внимания.

3. Вербальный – слабое воздействие

Фактически, речь идет о словах, которые вы используете в процессе коммуникации. Точнее, слова важны, но если рассматривать их просто как слова, в отрыве от других средств передачи информации, то они имеют весьма ограниченные возможности и зачастую не способны передать именно тот посыл, который вы намеревались донести до адресата. Это одна из причин, почему электронные письма ведут к недопониманию. Когда слова дополняются визуальным и (или) вокальным компонентом, вербальная часть послания может быть полезной частью коммуникации в то время, пока параллельно используются другие два средства (визуальный и вокальный).

Вы должны быть очень внимательны, если процесс коммуникации происходит только при помощи слов, например в случае электронной переписки, особенно если при этом передается важная и сложная информация. Например, полномочия и дела не рекомендуется передавать по электронной почте. В то же время электронное послание – отличное средство для подведения итогов обсуждения, которое происходило по телефону или во время личной встречи.

Правило 80/20

Правило 80/20 учит, что при хорошей коммуникации большую часть времени (80 процентов) вы слушаете и меньшую (20 процентов) – говорите. Во время общения с сотрудниками это правило легко рушится, ведь вы больше говорите, чем слушаете. Это происходит потому, что вы высказываете идеи, которые нуждаются в реализации, объясняете, как и когда дело должно быть выполнено.

Однако, как мы говорили в главе 1, при демократическом стиле руководства, вероятно, можно достичь в целом лучших результатов, чем при директивном стиле, и этот подход требует, чтобы вы слушали ваших сотрудников и поощряли, когда они берут на себя ответственность за свою эффективность и свое развитие. Но это не означает, что вы не можете говорить своим людям, что делать, что-либо предлагать или высказывать собственное мнение. Правило 80/20 всего лишь требует, чтобы вы вовлекали членов команды в диалог и по возможности способствовали дискуссии, в процессе которой делаются правильные умозаключения.

Главное в данном случае – активно слушать, используя свои глаза и уши. «Слушать» язык тела и мимику. Если члены команды выглядят растерянными, они, возможно, стараются разъяснить ситуацию. Если сотрудники выказывают несогласие с вами, выясните их цели и обсудите возникшую проблему. Если ваши люди выглядят так, словно что-то хотят сказать, они, вероятно, хотят высказать свое мнение. Когда вы слушаете своими ушами, вы должны вслушиваться в то, что они произносят, одновременно стараясь понять, что лежит за их словами, и услышать то, чего они не говорят. То, о чем люди избегают говорить, обычно может пролить свет на недопонимание или неверную оценку задач.

Правило 80/20 может применяться во всех случаях личной коммуникации с членами команды, таких как коучинг, подведение итогов работы и получение обратной связи.

Вспомните, происходил ли у вас в последнее время какой-либо важный разговор с кем-то на работе. Как часто вы думали о том, что сказать в следующий момент, пока говорил ваш собеседник? А пока вы думали о том, что вы будете говорить, хорошо ли вы слышали речь собеседника?

Умение активно слушать – это сложный навык, который требует продолжительной практики и высокого уровня концентрации. Вы можете применять правило 80/20 и быть активным слушателем всякий раз, когда вы взаимодействуете с людьми на работе или вне ее. Не ждите повода, начните практиковаться в умении слушать прямо сегодня.

Коммуникационная воронка

Теория коммуникационной воронки проистекает из правила 80/20 и отражена на нижеследующем рисунке.

Рис. 11

Общее представление

Теория коммуникационной воронки структурирует процесс коммуникации. Выход воронки – это ключевая информация, которая высказывается во время дискуссии и напрямую относится к коммуникационным задачам, например разработке плана действий. Для того чтобы достичь выходного отверстия воронки, потребуется предварительно сделать два шага. Во-первых, вам нужно добиться открытой реакции человека, с которым вы обсуждаете какую-либо тему. Исходя из этой открытой реакции, вам нужно активно слушать, что говорит ваш собеседник, и «нащупывать» дополнительные данные, относящиеся к теме вопроса, чтобы в конце разговора достичь желаемого результата – выхода коммуникационной воронки.

Открытая реакция

Это может быть нечто простое, например открытый вопрос, имеющий целью побудить сотрудников к обсуждению предмета разговора, допустим: «Как вы выполнили задачу Х?» Однако некоторые члены команды не воспримут этот вопрос как сигнал к открытому обсуждению и выдадут вам короткий ответ вроде: «Прекрасно!» В таких ситуациях ваша задача заключается в том, чтобы все-таки заставить их раскрыться. Вам потребуется задать еще несколько конкретизирующих вопросов, например: «С какими проблемами вы столкнулись?», «Какие были главные сомнения?» или «Где вы взяли основную информацию?»

Слушание и «прощупывание»

Как только собеседник начнет открыто говорить о проблеме, следующий шаг – структурировать разговор за счет активного слушания (по правилу 80/20) и постановки развивающих тему связанных вопросов. Иными словами, каждый ваш последующий вопрос должен быть напрямую связан с тем, что говорит ваш собеседник, и направлен на продвижение дискуссии в желаемую сторону.

Проблема использования данной техники, безусловно, состоит в том, что «прощупывающие» вопросы, следующие один за другим, создадут ощущение допроса. В данном случае важно, чтобы расследование выглядело как общение. Чтобы добиться этого, вы должны высказывать какие-то предложения, примеры и собственные идеи, чтобы стимулировать ответную реакцию собеседника, а также часто задавать вопросы или делать паузы в конце высказываний.

Проблема использования данной техники, безусловно, состоит в том, что «прощупывающие» вопросы, следующие один за другим, создадут ощущение допроса. В данном случае важно, чтобы расследование выглядело как общение. Чтобы добиться этого, вы должны высказывать какие-то предложения, примеры и собственные идеи, чтобы стимулировать ответную реакцию собеседника, а также часто задавать вопросы или делать паузы в конце высказываний.

Как только вы получите относящуюся к делу важную информацию и приступите к завершению разговора, то есть начнете приближаться к выходу коммуникационной воронки, настанет время задать более прямые вопросы. Они могут выглядеть весьма угрожающе, если задать их слишком рано, но в данный момент они будут являться частью естественного развития разговора, и собеседник, вполне вероятно, будет готов на них ответить.

«Как вы думаете, что нужно будет в следующий раз сделать иначе?» Если задать такой вопрос слишком рано в течение разговора, это может вызвать защитную реакцию, так как сотрудник, возможно, еще не понимает, что он сделал неправильно и почему. Согласно исследованиям коммуникационных техник и их последствий, этот же самый вопрос, заданный позже, скорее всего, приведет к более конструктивным результатам обсуждения той или иной проблемы.

Обобщение и прояснение

Коммуникационные воронки могут иметь разные формы и размеры. Разговоры могут быть сложными, содержащими большое количество информации, или очень простыми, когда вам потребуется всего три или четыре вопроса, чтобы пройти от входа к выходу воронки.

Обзор ключевых моментов, которые были затронуты в течение дискуссии, важен для достижения взаимопонимания и согласия между вами и штатными сотрудниками. Будь разговор сложным или простым, жизненно важно, чтобы все важные вопросы, в частности требуемые действия, были обобщены в конце дискуссии.

Составные воронки

С точки зрения управления, существует несколько ситуаций ведения коммуникации, когда вам придется прибегнуть к схеме составной коммуникационной воронки. Вы должны рассматривать одинарную воронку в случае обсуждения одной проблемы. Если вы дискутируете по поводу сложносоставной проблемы, вы должны обсуждать каждый вопрос отдельно, и обсуждению каждого будет соответствовать одна коммуникационная воронка. В большинстве случаев вы будете отрабатывать одну воронку, прежде чем переходить к другой. Но когда ваши коммуникативные навыки достигнут высшего уровня, вы сможете лавировать между воронками в течение одного разговора, когда представится возможность сделать это. Кроме того, это позволит сделать общение более свободным и согласованным. Если вы научитесь вести дискуссию таким образом, ваш уровень концентрации будет достаточно высок, чтобы гарантировать, что вы будете завершать каждый разговор согласно схеме коммуникационной воронки, не оставляя незавершенных концов.

Сила коммуникационной воронки

Коммуникационная воронка – основная техника, которую вы должны использовать для эффективного коммуникативного обмена со своими штатными сотрудниками, особенно во время личных бесед. Этот метод позволяет вести структурированный разговор с людьми таким образом, чтобы они пришли к правильным для себя умозаключениям и выводам – под вашим руководством. Метод очень действенный, и существует ряд ситуаций, в которых каждый руководитель может применить его:

● тренировочная сессия (курс коучинга);

● совещания, цель которых – получение обратной связи;

● отчеты по проделанной работе;

● интервьюирование при приеме кадров на работу;

● решение проблем и обсуждение плана действий.

Кроме ситуации общения со штатными сотрудниками, коммуникативная воронка является эффективной техникой, позволяющей влиять на другие отделы компании или получать у них консультации.

Следующий пример демонстрирует, как может протекать разговор (с использованием коммуникационной воронки) в рамках встречи, целью которой является получение обратной связи. При построении разговора также используется модель ДПОД, которая рассматривалась нами в главе 3.

Руководитель: Давайте поговорим о достижениях в рамках программы стажировки. Чем вы занимались на этой неделе?

Штатный сотрудник: Я послал по электронной почте письмо всему высшему руководству, в котором каждого из них просил выдвинуть кандидатуру для работы над проектом.

Р.: Какой вы получили ответ от высшего руководства?

Ш.: Не такой хороший, как я надеялся. Трое из них предложили для этой работы начальника отдела. Двое выдвинули недавних выпускников-новичков, а остальные пятеро не ответили вообще.

Р.: А на что вы надеялись?

Ш.: Я на самом деле хотел, чтобы все они выдвинули начальника отдела или, по крайней мере, руководителя группы. Тогда бы мы могли изменять параметры рекрутинга, чтобы они соотносились с ожиданиями руководства. Я также надеялся, что они будут более заинтересованы в этом проекте, что позволило бы представить его как инициативу старшего руководства, но для большинства из них, похоже, данный проект не является приоритетным, судя по их ответу.

Р.: Я понял, почему вы расстроены, но вы тоже должны понять, что все они – действительно занятые люди, и у них много приоритетных дел. Это, кажется, наша проблема – поднять значимость этого проекта в их глазах. Какие ключевые моменты вы затронули в вашем письме?

Ш.: У меня есть копия этого письма. Как вы можете видеть, я рассказал им все о проекте и о том, чего мы достигли. Затем я объяснил, что нам нужна ключевая фигура от каждого отдела и что их временные затраты составят 1–2 часа в месяц. Также я обозначил дедлайн на принятие решения – до конца недели. Я не знаю, что еще я мог сделать.

Р.: Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Если вы занятой старший менеджер, у которого много дел, не терпящих отлагательств, как вы воспримете это письмо?

Ш.: Что вы имеете в виду?

Р.: Посмотрите, два первых параграфа повествуют о проекте, но люди, к которым вы обращаетесь, принимали участие в запуске этого проекта, в самом начале.

Ш.: То есть вы думаете, что я должен был сразу же перейти к сути вопроса?

Р.: Можно было в одном предложении объяснить, что вы координировали этот проект. Затем вы просите о выдвижении ключевого человека, но не уточняете, что вы имеете в виду под «ключевым человеком» и какие требования вы будете к нему предъявлять. Как вы можете уточнить эти моменты?

Ш.: Я понял. Я мог более детально обозначить просьбу назначить менеджера в качестве кандидата, а также предоставить лишь общие, схематичные сведения о проекте.

Р.: Я думаю, в этом случае ваш запрос был бы более успешным, особенно если бы вы оформили его в виде маркированного списка основных моментов. Итак, как вы думаете, что делать дальше?

Ш.: Я полагаю, я должен послать уточненное письмо, а также схематично описать проект.

Р.: Я уверен, это хорошая идея, когда вы сможете это сделать?

Ш.: Я успею все сделать к ланчу.

Р.: Отлично. Я думаю, вам нужно подготовить два письма.

Одно – тем троим людям, которые выдвинули нужного кандидата, просто приложите к письму план проекта для информации. Другим (тем, кто не ответил на ваше письмо) пошлите план проекта в виде маркированного списка ключевых моментов вместе с просьбой выдвинуть менеджера или руководителя группы для работы над проектом. И укажите срок, в течение которого вы будете ждать от них ответа, – конец недели. Тем двоим, которые предложили не тех кандидатов, я думаю, вы должны позвонить и сказать, что вы имели в виду и почему. Затем попросите их выдвинуть менеджера. Как звучит?

Ш.: Это имеет смысл.

Р.: Будет ли полезно, если я предварительно прочитаю эти письма перед тем, как вы отошлете их?

Ш.: Я бы был признателен.

Р.: Отлично, я посмотрю их днем, таким образом вы сможете отослать письма к концу дня. В среду у нас будет встреча с высшим менеджментом, и я напомню им об этом безотлагательном деле.

Ш.: Спасибо. Пойду писать письма.

Эффект «черного ящика»

Эффект «черного ящика» – это то, что часто случается с большинством из нас: различной степени недопонимание между двумя людьми. Это может быть абсолютное непонимание (случается достаточно редко), частичное недопонимание или частичное понимание. В какой бы степени ни возникало недопонимание или отсутствие понимания, подобные ситуации могут быть разрушительными для коммуникации лидера со своими сотрудниками.

Например, что случится, если вы поручите дело членам вашей команды, а они только частично поймут, что вы от них ожидаете?