Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 10 стр.

Вы набираете новых торговых агентов, и анализ по модели DISC выявляет, что уровень энергичности и инициативности (иными словами, драйва) у них весьма низок.

Этот показатель заставляет вас засомневаться в конкретном человеке, вы рассматриваете эту черту как повод к дисквалификации и обнаруживаете, что тест точно указывает на то, что соискатель обладает хорошими коммуникационными навыками. Вы решаете не предлагать этому человеку работу и тем самым спасаете себя от будущей проблемы – с ситуацией, при которой будете должны поместить «круглую затычку в квадратное отверстие».

Метод 4. SDI-модель

Сила модели SDI – Strength Deployment Inventory (оценка распределения силы) – в ее простоте. В ее основе лежат всего лишь 3 цвета и комбинация из 10 типов поведения. Это отличный метод, помогающий урегулировать межличностные взаимодействия, включая, пожалуй, наиболее важный момент сопереживания людей, обладающих различными преимуществами. Вы также можете опираться на данную модель для предотвращения и решения конфликтов между сотрудниками, использовать ее в управлении и планировании более эффективной работы (www.personalstrengths.com).

Допустим, у вас есть два сотрудника, и вы обнаруживаете, что один из них – человек, ориентированный на действия, чьи качества особенно хорошо проявляются в критической ситуации, но весьма не пунктуальный и не четкий в деталях. Другой – перфекционист, он сопротивляется, когда перед ним ставят срочные, не терпящие отлагательств задачи, но всегда демонстрирует высокое качество работы. Эти различия создают между этими двумя сотрудниками напряженность, когда они работают над связанными проектами. Понимая, что каждый из них вынужден время от времени работать вне своей зоны комфорта, вы должны реорганизовать их роли и обязанности так, чтобы один тратил больше времени на срочные проекты, где требуется расторопность, но не идеальное исполнение. А другой в это время будет решать несрочные, но важные задачи, где требуются аккуратность и точность

Некоторые предостережения

Рекомендуя приведенные выше модели поведения в помощь руководителю в его стремлении набрать лучших, я также должен высказать несколько предостережений, которые считаю важными.

● Вы должны уметь эффективно использовать эти модели.

● Использование вопросников и их аналитическая обработка сопровождаются затратами.

● Откладывать в долгий ящик решение проблемы с людьми, сдерживающими рост компании, может быть опасно.

● Описанные модели главным образом основываются на самоанализе в процессе ответов на вопросы теста. Соответственно, существует некоторая погрешность, так как людям иногда не хватает самосознания. Подчас их ответы продиктованы скорее их восприятием того, какими они должны быть, чем того, какие они есть на самом деле.

Как бы то ни было, модели поведения дают реальную помощь в построении и развитии высокопроизводительной команды. Конечно, вам необязательно использовать эти модели, чтобы выявить в поведении людей слабости и сильные их стороны, если вы обладаете умением интуитивно читать людей. Модели поведения – это всего лишь помощь и поддержка вашей интуиции, а также возможность заполнить пробелы.

Стадии развития команды

Брюс Такмен[12] был первым, кто выявил модель, включающую в себя стадии развития команды. Это было в 1965 году, а в 1977 году вместе с психологом Мари Энн Джэнсен он внес некоторые уточнения в свою теорию. Принципы, лежащие в основе этой модели, актуальны и сегодня и могут быть применены как к профессиональным корпорациям, так и к проектным группам. На рис. 10 показано 5 стадий развития команды.

Рис. 10. Стадии развития команды Источник: www.infed.org/thinker/tuckman.htm

Формирование

Это стадия, когда будущие члены команды впервые собираются вместе. Люди еще не уверены друг в друге, не знают, чего им друг от друга ожидать, и, кроме того, не представляют, на что способны их потенциальные коллеги. Главным образом, на данном этапе люди очень хотят избежать конфликта и поэтому стараются делать то, что им говорит руководитель. В это время команде нужно давать четкие задания.

Шторм

Часто эта стадия воспринимается как негативная для развития команды, но тем не менее она очень важна. Как только люди начинают вместе работать, растет напряжение. Члены команды соперничают друг с другом за те или иные позиции внутри компании, в частности относительно ролей и обязанностей.

Далее возникнет нехватка доверия между членами команды, и некоторые из них могут объединиться, особенно если они раньше работали вместе. Ваша роль на этом этапе заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Проводимая в команде работа должна обеспечить комфортное ощущение сотрудников по отношению к собственному вкладу в развитие компании и уважение к вкладу и способностям своих коллег.

Проведите вашу команду через стадию шторма быстро. Не дожидаясь, когда «час пробьет», создайте имитирующую данный этап ситуацию или раздайте соответствующие задания, которые позволят сотрудникам преодолеть болевой порог в безопасном пространстве. Это поможет снять напряжение, наладить сотрудничество и создаст хорошие условия для того, чтобы сотрудники делились друг с другом опытом.

Нормализация

Большинство команд долго достигают этой стадии. Когда устанавливаются нормы, вклад людей в общее дело становится для них зоной комфорта. Сотрудники ценят не только свою работу, но и работу своих коллег. Роли и обязанности четко распределены, и люди, в основном, обладают достаточной компетенцией для занимаемых ими должностей. Производительность труда в компании держится на хорошем стабильном уровне и благоприятствует созданию нормального рабочего пространства. Вполне может быть, что ваша команда не будет развиваться дальше этой стадии, особенно если по причине динамических изменений случится какая-либо штатная реорганизация и команда вернется к стадии шторма (в случае незначительных изменений) или формирования (в случае значительных реорганизаций). Проектные группы вряд ли выйдут за пределы данного этапа, так как они, как правило, акцентируют внимание на выполнении работы, а не на развитии (что является ключевым условием для достижения финальной стадии). Долгосрочные проекты иногда являются исключением. Если члены вашей команды держатся вместе, у вас есть возможность вести их на следующий уровень.

Исполнение

Когда команда достигает этого уровня, она демонстрирует отличные результаты и способна делать исключительную продукцию. Это достаточно редкая ситуация, и тем не менее ее достижение должно быть вашей целью, если вы стремитесь стать великолепным лидером. На данном этапе члены команды не только компетентны в рамках своих должностей, но они также осведомлены об обязанностях друг друга и стремятся всегда ориентироваться на своих коллег посредством взаимного обучения и постоянного обмена информацией (как было описано ранее в этой главе).

Это высокий уровень доверия и лояльного отношения друг к другу среди членов команды. Ваша задача на данном этапе развития – обеспечивать высокий уровень мотивации и задавать высокие планки, ставя долгосрочные задачи, поощряя нововведения и непрерывно совершенствуя существующие рабочие процессы.

Отпразднуйте успех. Когда ваша команда достигнет результатов, превышающих ожидания, уделите этому моменту как можно больше внимания. Наградите своих сотрудников, организовав какое-либо важное мероприятие общественного значения или выбрав другой способ, благодаря которому ваши люди захотят повторить данный успех.

Реформа (изменения)

Даже самые великие дела когда-то заканчиваются. По разным причинам команда в конечном счете войдет в фазу перемен. Это может произойти по причине штатной реорганизации, продвижения эффективных сотрудников (или вас) на другие должности или появления в команде новых сотрудников по причине ее роста. Это изменение командной динамики подорвет высокий уровень производительности или нормализует команду. Вы, как руководитель, должны признать это и взять под контроль. В зависимости от степени разрушений команда будет нуждаться в возвращении к стадии формирования или шторма, прежде чем она снова устремится вперед.

Если в вашем ведении находится высокопроизводительная команда, знайте, что ваши сотрудники будут востребованы. Не удерживайте их. Лучше создавать своим людям условия для карьерного роста внутри компании, чем потерять их. Если вы – великолепный лидер, который управляет высокопроизводительной компанией и помогает своим сотрудникам в их карьерном росте, у вас не будет недостатка в людях, которые захотят присоединиться к вашей команде, и не будет дефицита карьерных возможностей!

Если в вашем ведении находится высокопроизводительная команда, знайте, что ваши сотрудники будут востребованы. Не удерживайте их. Лучше создавать своим людям условия для карьерного роста внутри компании, чем потерять их. Если вы – великолепный лидер, который управляет высокопроизводительной компанией и помогает своим сотрудникам в их карьерном росте, у вас не будет недостатка в людях, которые захотят присоединиться к вашей команде, и не будет дефицита карьерных возможностей!

Командный дух

Одним из важнейших факторов, которые помогают команде работать как единое целое, является командный дух. Это тот параметр, который мотивирует людей находиться в рабочем пространстве. Насколько они доверяют своим коллегам? Насколько сильна их коллективная идентичность? В какой степени они готовы сотрудничать и поддерживать своих коллег?

В каждой компании, частью которой я когда-либо становился, в избытке присутствовал командный дух. Если бы существовало некое магическое средство для мощного повышения командного духа, я бы, не раздумывая, разлил его по бутылкам и получил сверхприбыль от продаж. Руководство командой согласно принципам, изложенным в этой книге, разумеется, поможет установить в компании хорошее чувство товарищества, но требуется нечто большее. Необходимо добиться того, чтобы команда думала как команда, а не просто коллектив людей. Тогда для них развитие команды будет тождественным формированию коллективного видения и миссии – бренда компании, если вам угодно. Конечно, рассуждать гораздо проще, чем делать дело. Я бы хотел выделить несколько потенциальных инструментов, которые помогут вам сформировать здоровый командный дух в своей компании.

Ожидания

Точно так же, как каждый человек нуждается в ясных перспективах, так и у всякой команды должны быть свои ожидания, и об этом должен позаботиться руководитель (мы об этом говорили в главе 4). Командное видение и миссия – это прекрасно, но гораздо важнее для сотрудников иметь свод основных правил (стандартов) и ряд коллективных задач (стремлений и целей) в качестве системы соотнесения для своей работы.

Мотивация

Сотрудники компании нуждаются в мотивации. Это само по себе не является коллективным требованием, но демотивированные люди будут снижать командный дух. Если между членами команды имеются какие-то трудности, не прячьте голову в песок, надеясь, что все само собой рассосется, – решайте подобные проблемы заблаговременно.

Содействие

Ваша обязанность – заботиться о том, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в общую командную деятельность, а любая накладка быстро исправлялась. Если ваш поезд везет пассажиров, которых не устраивает ни дорога, ни транспорт, это может деморализовать команду и, что еще хуже (в ситуации, когда ситуация не контролируется), вызвать продолжительные недовольства среди сотрудников.

Сотрудничество

Члены команды должны осознавать, что выгоднее сотрудничать друг с другом, чем соревноваться. В хорошей компании никогда не будет ситуации, при которой кто-то ставит соперника в невыгодное положение, соответственно и личные задачи, и система поощрения должны формироваться через призму сотрудничества.

Кое-что еще

Члены команды должны поощряться, если они что-то делают для компании. Это могут быть какие-то корпоративные мероприятия, например воображаемая футбольная мини-лига или книжный клуб. Лучше, чтобы подобные идеи исходили от членов команды, а не от руководителя. Вы можете только оказывать поддержку таким мероприятиям, возможно, спонсируя их или принимая в них участие.

Команда «на выезде»

Хорошо структурированная, грамотно управляемая команда через некоторое время может стать по-настоящему мощной средой для прогресса командного духа. Обмен опытом – один из самых эффективных способов собрать людей в единую группу и рассматривать их как части одной команды. Как правило, корпоративный «выезд» представляет собой соединение серьезных бизнес-практик и игровых развлечений.

Патрик руководил небольшой рекрутинговой компанией, в которой работало 17 человек, все в одном офисе. Команда состояла из торговых агентов, администраторов и сотрудников, занимающихся финансами. В команде был хорошо развит командный дух, сотрудники мотивированы, люди регулярно общались между собой вне работы. Однако совместная работа не была отлажена так хорошо, как хотелось бы Патрику, особенно чувствовалось недостаточное сотрудничество между членами команды в тех функциях, которые не были связаны друг с другом. Так как бизнес быстро рос, Патрик понял, что нужно урегулировать именно эту область, чтобы устранить препятствия к развитию компании.

Патрик решил устроить «выездной» день, утро которого он посвятил обсуждению прогресса в компании и планов. Также он предоставил всем членам команды возможность сообщить о любых препятствиях, с которыми они сталкивались. Вторую половину дня провели за активными играми, веселыми и в то же время четко структурированными, имеющими задачу сплотить коллектив, улучшить понимание внутри компании и научить людей ценить сильные и слабые стороны друг друга. Эффект командной работы и сотрудничества был столь велик, что теперь Патрик проводит подобные мероприятия каждый квартал. В компании работают уже 32 человека, и Патрик уверен, что корпоративные мероприятия помогли привлечь в команду новых сотрудников и поднять командный дух.

Выводы

Развитие командной синергии производит следующий эффект: совместная деятельность людей мощнее, чем разрозненная. Это ключевая задача, если вы – великолепный лидер. Существует несколько методов, которые помогут достичь высоких результатов в объединении усилий членов вашей команды.

● Взаимное обучение. Предоставляет членам команды возможность поддерживать друг друга, помогать и ценить работу коллег.

● Обмен знаниями. Заблаговременное вовлечение членов команды в обмен опытом и идеями.

● Предпочтительное поведение. Вы должны понимать, почему ваши сотрудники предпочитают вести себя так или иначе, чтобы представлять, на что способен каждый из ваших людей, и знать, какие роли и проекты подходят для минимизации их слабостей и реализации их сильных сторон.

● Стадии развития команды. Существуют 4 основные стадии развития компании: формирование, шторм, нормализация и исполнение. Ваша цель – провести свою команду через первые три этапа на том уровне, где она демонстрирует высокие показатели производительности труда и исключительные результаты. Когда динамика роста компании изменится, команда реформируется и возвратится к стадии формирования или шторма, прежде чем снова устремится вперед.

● Командный дух. Ключевой момент, необходимый для развития всякой профессиональной команды, – это наличие в компании командного духа. Вы можете способствовать его формированию различными методами, такими как, например, постановка коллективных задач, принцип равного вклада, сотрудничество, корпоративная идентичность и корпоративные мероприятия.

7. Общаться как руководитель

Лидер может обладать всеми знаниями, о которых говорилось в предыдущих шести главах, и вводить в практику все рассмотренные принципы, но имеется еще один ключевой аспект, который является своего рода фундаментом для всех бизнес-практик, – коммуникационные навыки. Чтобы стать великолепным руководителем, который воодушевляет и мотивирует команду, вам необходимо развивать и демонстрировать отличные коммуникационные навыки. Это своего рода клей, на котором все держится.

Поскольку мы прокладываем наш путь познания от главы к главе, я начну с рассмотрения наиболее характерных, концептуальных, навыков, а затем обсудим, где и как эти навыки могут быть применены в отношении к лидерству, о котором мы говорим в этой книге.

Основные принципы

Существуют три ведущих, основных принципа, которые составляют базу эффективной лидерской коммуникации. Без них любые навыки, которые мы здесь обсуждаем, будут неполноценны и неэффективны.

Цель(и)

Когда вы общаетесь с людьми как руководитель, им должно быть понятно, чего вы стараетесь достичь. Как это часто случается, люди концентрируются на сообщении (то есть на том, что оратор хочет сказать), а не на результатах. И это не позволяет получить информацию и обратную связь от других людей. Вне зависимости от формы коммуникации (электронная почта, телефонный звонок, личная встреча, коллективное собрание, презентация или что-либо еще) отправной точкой должна быть четко сформулированная цель, которая способствует соответствующей фокусировке коммуникационного обмена.