Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 2 стр.

Рис. 1. Континуум стилей руководства

Какой стиль предпочесть?

Задача, с которой вы, как руководитель, сталкиваетесь, состоит в том, чтобы знать, какой стиль применить и когда это стоит сделать. Представьте себе эту ситуацию в виде континуума, который изображен на рис. 1. Та точка, из которой вы осуществляете свое руководство, находится в середине (демократическое руководство), а определенные люди/ситуации могут заставить вас прибегнуть к директивному или к либеральному стилю.

В следующем разделе мы рассмотрим примеры, на которых покажем, в каких ситуациях следует применять те или иные стили руководства.

Руководство в соответствии с компетенцией

Важным показателем, который определяет, какой из трех стилей нужно применить и какие руководящие действия требуются в той или иной ситуации, является оценка способностей ваших сотрудников. Например, если у вас есть эксперт по компьютерному программированию, который способен создать полную функциональную базу данных за один день, вполне резонно ожидать и требовать от него этого. Если же у вас в подчинении менее опытный программист, который может сделать то же самое, но при этом все его действия нужно контролировать, а весь процесс занимает три дня, не имеет смысла ожидать от него разработки базы данных за один день. Если вы надавите на него, заставив уложиться в те же сроки, что и профессионал более высокого класса, вам придется удовлетвориться плохо выполненной работой, а впоследствии иметь дело с лишенным мотивации членом команды. Но если вы всегда поручаете данный участок работы программисту-профессионалу, как наберутся опыта те, кто этого опыта еще не имеет?

Из этого примера становится ясно, что возможности людей в краткосрочной перспективе обуславливают требования к производительности их труда, а развитие этих возможностей требует длительного времени. Как мы увидим в последней главе, это также влечет за собой систему набора кадров, делегирования полномочий и командной работы.

Я разработал сравнительно простую модель, отображающую концепцию руководства, основанного на компетенции. Как это работает, показано ниже.

Анализ модели

Всего выделено четыре уровня способности, или компетенции.

Рис. 2. Модель руководства в соответствии с компетенцией

Уровень 1

Данный уровень характеризуется отсутствием компетенции в заданной области задач, и в условиях постановки новой задачи перед отдельным лицом это нормально. На этом уровне человек нуждается в четкой инструкции. Людям необходимо говорить, что делать, как делать, а также дать понимание того, почему они это делают.

Уровень 2

После выполнения задач по базовой инструкции работники продвигаются на следующий, второй уровень и становятся частично компетентными. Теперь они знают предназначение своей работы, но будут действовать с осторожностью и критически оценивать то, что они делают: их деятельность зачастую будет непоследовательна. На этом этапе людям нужна контролируемая практика. А значит, они нуждаются в периодической проверке и оценке их работы: хорошо ли они выполнили ее, может ли что-то быть улучшено.

Когда потенциал штатных сотрудников находится в пределах этих двух уровней, руководитель должен обеспечивать поддержку и инструктаж. Для этого можно использовать форму микро-управления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

Теперь от автократии уровня 1 континуума мы двигаемся к стилю совместного руководства, который соответствует уровню 2.

Людям свойственно обладать природным талантом, склонностями к выполнению тех или иных задач, они овладевают профессиональным мастерством и продвигаются на уровень 3.

В то время как опыт двигает работника к уровням 3 и затем 4, постепенно и последовательно в рамках континуума стилей управления происходит сдвиг в сторону предоставления ему все большей свободы.

Уровень 3

На третьем уровне сотрудник рассматривается как специалист широкого профиля, что означает, что работники могут последовательно выполнять задачу в соответствии с требуемыми стандартами, хотя они еще могут быть не так быстры в доведении дела до конца, как сотрудники, достигшие 4-го уровня. У них могут быть проблемы с нестандартным заданием или сложной комбинацией задач. Соответственно, они нуждаются в стадии поддерживающей практики. Такие сотрудники испытывают необходимость в возможности попрактиковаться, и им необходимо знать, что в случае необходимости они могут рассчитывать на поддержку – от ситуационной оценки их деятельности до получения обратной связи в виде экспертных обсуждений их деятельности.

Уровень 4

Главное различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в практике и опыте. Будучи абсолютными «профи», сотрудники 4-го уровня способны справиться с задачей в соответствии с требуемыми стандартами и в самые быстрые сроки. Они также могут иметь дело со сложными и нестандартными задачами. По отношению ко всем намерениям и целям такие работники могут рассматриваться как эксперты, и им может быть позволено работать самостоятельно, со всеми полномочиями, необходимыми для работы. Руководителю не нужно совсем забывать о поддержке, но в первую очередь он должен быть сосредоточен на достижении производственных результатов.

Применение модели

Модель можно использовать двояко: оценивая индивидуальную компетенцию либо по отношению к работе в целом, либо ситуационно, применительно к конкретным задачам.

Давайте вернемся к нашему примеру с программистом высокой квалификации, которому вы поручили бы разработку базы данных в соответствии с определенными техническими условиями. Если вы потребуете, чтобы он помимо основной работы выполнил новую для него задачу – например, подготовил и провел презентацию этой базы данных и ее возможностей, – то подобная передача всех полномочий будет иметь пагубный эффект. Все равно что бросить на глубину без спасательного круга человека, не умеющего плавать. Таким образом, выбирая тот стиль руководства, при котором полномочия в области программирования делегируются полностью, вы должны обеспечить вашего эксперта инструкцией по презентации своей работы (это могут быть учебные курсы или ваш собственный инструктаж), с последующим кураторством (возможно, он сначала продемонстрирует презентацию вам, или первое время вы будете представлять проект совместно). Как только этот сотрудник добьется хороших результатов в жанре презентации, вы дадите ему больше свободы, возможно, позволив ему подготовить какую-нибудь простую презентацию самостоятельно, а более сложные или ответственные презентации – первое время под своим наблюдением и с конструктивной оценкой проделанной работы. Со временем такие сотрудники, следует надеяться, станут абсолютно компетентными в плане подготовки презентаций, и вы сможете передавать им и такие полномочия.

Данный пример показывает, что самая подходящая сфера применения компетентностной модели руководства – рамки одной конкретной задачи. Скорее всего, ваш штат всегда, в любой момент времени, будет представлять собой смесь из разноуровневых сотрудников. Поэтому им требуется от вас дифференцированный подход, различные действия и ожидания в зависимости от их компетенции.

Можно рассматривать штатных сотрудников как находящихся на одном общем уровне – 1, 2, 3 или 4, и от этого зависит ваш общий подход к тому или иному сотруднику. Вы потратите больше времени на сотрудника уровня 1, чем на члена команды, находящегося на 4-м уровне, к примеру. Однако в некоторых ситуациях для решения определенных частных задач сотрудник 4-го уровня, скажем, обладает только возможностями 2-го уровня. Выполняя эту работу, они будут ожидать от вас периодической проверки, обратной связи и наставничества – то есть вы не должны отстраняться полностью от дела, предоставляя своим сотрудникам самостоятельность.

Руководящие действия в соответствии с моделью

Уровень 1. Инструктаж (директивный стиль руководства)

Когда сотрудники – новички в каком-либо деле или в определенной сфере профессионального мастерства, они в первую очередь нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они намерены делать, почему они это делают и как предполагается это делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками, чтобы применить эти знания:

● стажировки;

● рабочий инструктаж;

● микро-практика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

● использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

● микро-практика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

● использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

● обучение через Интернет;

● мастер-классы, которые проводят другие сотрудники.

Как руководителю, вам не обязательно самому инструктировать сотрудника, но ваша обязанность – обеспечить своих работников тем инструктажем, который может им понадобиться. Также ваша обязанность – обсудить с ними, почему они изучают новое и как это повлияет на их служебное положение или карьерный рост.

Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому стилю руководства)

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела или ремесла, они обычно рассматриваются как обладающие частичной компетенцией, и в этот момент они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от ответственного инструктора. Для некоторых задач и навыков вполне достаточно оставаться на 2-м уровне в течение нескольких месяцев, тогда как для других задач необходимо пройти этот уровень за несколько дней.

Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.

Цель, к которой вы стремитесь, когда штатные сотрудники находятся на данном уровне возможностей, – стабильность. Это главное различие между уровнем 2 и уровнем 3. Хорошим примером этого может быть обучение вождению. После нескольких уроков начинающие водители находятся на 2-м уровне, которому соответствует умение решать отдельные задачи, входящие в общий курс вождения, такие как: старт, задний ход, парковка, рулевое управление и так далее. Обучающиеся большинство задач будут выполнять правильно, но только когда они стабильно будут демонстрировать хорошее выполнение всех необходимых действий (что соответствует уровню 3), они будут готовы сдавать экзамен.

Имеется другой проблемный момент, который вы должны учесть на данном уровне компетенции и который сам по себе позволяет руководителю принять решение. Именно сейчас вы имеете возможность определить (в согласовании со штатным сотрудником и человеком, которого вы уполномочили проводить инструктаж), обладает ли ваш подчиненный талантом и предрасположенностью, чтобы перейти на следующий уровень.

Это важно, но часто проходит мимо нашего внимания. Простая правда жизни состоит в том, что мы не можем быть хороши во всем и иногда узнаем об этом, стараясь подогнать круглый гвоздь под квадратное отверстие. Если выполнение какой-либо задачи или наличие какого-либо навыка является принципиальным для должностных обязанностей человека, придется либо признать, что вы допустили кадровую ошибку, и расторгнуть трудовые отношения, либо, если сотрудник старательный, подумать о переводе его на другую должность в другой отдел. Если же данная задача не имеет принципиального значения, вы можете скорректировать должностную инструкцию и перепоручить часть работы другому сотруднику.

Что вы никогда не должны делать, так это игнорировать проблемный момент, когда столкнетесь с нехваткой таланта, и настаивать на его развитии. Вы не только потратите свое время и, вероятней всего, деморализуете сотрудника, но это также приведет к гораздо большим проблемам в дальнейшем.

Наверняка вы найдете в своей команде или организации примеры того, как недостаток в способностях, необходимых для выполнения какой-либо задачи или работы, просто замалчивался. Какие проблемы это влекло за собой?

Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль руководства)

Если человек обладает ярко выраженным талантом, нужным для выполнения определенной задачи, практика курирования в сочетании с конструктивным анализом проделанной работы очень скоро принесет свои плоды в виде широко компетентного сотрудника. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться при поддержке всего окружения. Их работа может обсуждаться не так часто, как это было на 2-м уровне, и когда они столкнутся с проблемой или нестандартной ситуацией, вам следует подтолкнуть их к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке.

В зависимости от типа работы возможно и такое, что штатный сотрудник остается на 3-м уровне на слишком длинный срок – нередко даже на несколько месяцев. Практика, опыт и ситуации, в которых можно повысить свою квалификацию, не приобретаются быстро.

Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному стилю руководства)

Настоящую компетенцию можно определить как способность выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя. Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, вы передадите ему полномочия. Это не означает, что такой работник теперь не может рассчитывать на поддержку. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, вы должны просто контролировать исполнение работы, чтобы подтвердить соответствие результата уровню компетенции.

Последний пункт особенно важен. От штатных сотрудников ожидается, что качество их труда будет соответствовать уровню их компетенции. Если результаты будут ниже того уровня компетенции, который вам известен, вы должны расценивать это как проблему неэффективности. Мы рассмотрим эту ситуацию в деталях в главе 4.

Компетентностная модель руководства представляет простую и убедительную систему координат, в которую вписываются многие управленческие принципы и техники, которые мы рассмотрим в этой книге. Я буду ссылаться на эту модель на протяжении всего дальнейшего повествования.

Матрица компетенции

Есть продолжение данной модели (на него я также буду регулярно ссылаться в этой книге) – матрица компетенции, – которая поможет вам рассмотреть нужды вашей команды в целом, а не по отдельности, как нужды штатных сотрудников. Эта матрица показана в следующей таблице.

На этом примере я показал рабочую команду из 6 человек и абстрактно представил, в каких областях они компетентны (в самых профессиональных командах выделяется 20–30 областей компетенции). Цифры в матрице соответствуют 1–4 уровням компетентностной модели руководства.

Какую информацию можно почерпнуть из простого анализа компетенции штатных сотрудников и как вы можете использовать ее, чтобы добиться эффективности труда и повышения прибыли?

Прежде чем продолжить чтение, возьмите небольшой тайм-аут, чтобы проанализировать модель матрицы компетенции и кратко набросать ключевые моменты, относящиеся к характеристике нашей вымышленной команды. Подумайте, как эта информация может быть использована на практике, если бы вы были руководителем этой команды.

Изложу свои мысли.

Умение делать презентации

В этой команде есть два высококомпетентных сотрудника, умеющих делать презентации, и еще один владеет этим навыком на посредственном уровне. Несмотря на то, что другие члены команды могут нуждаться в освоении этим умением, оно не является обязательным навыком, на котором должна концентрироваться вся команда. Сью может обеспечить поддержку Петре, если она столкнется с какой-либо проблемой с презентацией.

Умение вести переговоры

В команде есть один сотрудник, умеющий на самом высоком уровне проводить переговоры, и двое, которые более или менее компетентны в данной области. Несмотря на то что этот навык может считаться обязательным условием личностного развития трех остальных сотрудников, он не является необходимым условием развития всей команды в целом, если рассматривать ее в перспективе. Проблема может быть только в том, окажется ли Дэйв достаточно хорошим инструктором (у него 2-й уровень), чтобы помочь Джейн или Петре, если они столкнутся с какой-либо проблемой в ведении переговоров?

Навыки подготовки расчетных документов

В этой команде есть четыре человека, которые разбираются в данном вопросе. Однако кто обеспечит им поддержку, если они столкнутся с более сложной проблемой? Руководителю этой команды нужно будет обеспечить возможность получения необходимой помощи извне.