Школа лидерства. Техники эффективного руководства - Саймон Купер 5 стр.

Тестирование по ключевым факторам

Конечная задача при отборе кадров – выявить, обладает ли кандидат теми качествами, которые вы ищете. Это можно выяснить, используя описанное ранее упражнение «Папка с входящими документами» или тест на способности, но, вероятнее всего, вам поможет использование психометрических тестов в связке с интервью. Самое простое – взять результаты теста и попросить кандидата прокомментировать те или иные позитивные и негативные элементы, выделенные вами, спросить, согласен ли он с ними, и попросить привести примеры из своего профессионального опыта.

Впрочем, имеются и более изощренные подходы. Я не буду приводить здесь весь список, но на моих занятиях по рекрутингу я могу снабдить слушателей особым руководством, цель которого – выявление их собственных слабых и сильных сторон. Чтобы определить такие стороны у рассматриваемых кандидатов, требуется немного творчества. Необходимо с помощью тщательно структурированного интервью выяснить, точен ли психометрический тест.

Давайте вернемся к примеру с набором менеджеров по продажам, обладающих тем самым необходимым любому работнику торговли драйвом.

Вы можете узнать их уровень с помощью тестирования, ставя их в затруднительные ситуации. На втором интервью, в самом его начале, вы можете заявить: «Я не знаю, как поступить, просить ли вас задержаться на этом интервью, потому, что я не уверен, есть ли в вас то, что я ищу?» Да, я знаю, это – провокация конфронтации, и она создана мной. Его ответ даст вам искомый ключ, смотрите на реакцию. В идеале ответ должен звучать примерно так: «А что вы искали?» – или: «Какого рода сомнения у вас возникли?» Ответная реакция контролируется вами. Вы можете ответить на все вопросы кандидата, придравшись к слабым местам, таким как недостаток опыта или отсутствующие навыки. Наблюдайте реакцию на ваши нападки, попытки преодолеть эту ощутимую слабость.

Теперь сравните это с результатами психометрического теста. Если результаты теста не противоречат тому, что вы узнали из интервью, вы можете быть уверены, что тест точен. Кстати говоря, в ситуации, подобной нашему примеру, ключевое, искомое, качество может проявиться в чрезмерной степени. В нашем примере драйв скорее проявится в виде агрессии, чем в виде сдержанного ответа.

Если результаты интервью и тестов не совпадают, это должно послужить сигналом для вас. Либо неточен тест, либо поведение кандидата на интервью было неискренним. Чаще всего вы не сможете ответить на этот вопрос, и прием сотрудника в штат при таких обстоятельствах означает, что высок риск принятия неверного решения.

Учитывая, как важно сделать правильный выбор, взять в команду специалиста с нужными чертами характера и склонностями, я бы проявил здравый смысл, прежде чем пойти на такой риск. Дело в том, что, если кто-то преувеличивает уровень своей компетенции, это может означать, что вам придется потратить немного больше времени на подготовку и обучение нового специалиста, чем было запланировано. Но если вы нанимаете на работу человека с неподходящим характером или наклонностями, то их будет очень трудно преодолеть.

Кстати, наличие тех или иных искомых качеств и склонностей (или их отсутствие) часто помогает понять, есть ли у человека природный талант и способность развиваться гораздо дальше второго уровня компетенции во многих ключевых областях. Вот почему эта область столь важна. Если процесс рекрутинга протекает неправильно, вы в конечном итоге получите посредственных исполнителей в вашей команде.

Выводы

Набор в штат правильных людей – это ключевой компонент в формировании и усовершенствовании высокоэффективной команды. Грамотно выстроенный процесс рекрутинга включает шесть основных стадий.

1. Описание вакансии – постоянно обновляющийся документ, включающий перечень основных обязанностей и характеризующий ожидания от этой позиции.

2. Индивидуальная спецификация – ключевой документ, который устанавливает все необходимые и желательные критерии, дополняющие описание вакансии.

3. Поиск кандидатов – существует ряд доступных средств, позволяющих выбрать тот или иной ресурс, вы должны выбрать соответствующий, исходя из того типа личности, которую вы ищете.

4. Отбор кандидатов – кандидаты должны тщательно отсеиваться, если они не соответствуют основным характеристикам той индивидуальной спецификации, которая вам требуется. Процесс отсеивания нужно продолжать до тех пор, пока идут заявки. С отобранными кандидатами потом будете проводить интервью (см. пункт 6).

5. Тестирование кандидатов – предлагаются три варианта тестирования: тесты на выявление способностей, упражнение «Папка с входящими документами» и психометрические тесты. Все это помогает в процессе отбора и увеличивает шансы принятия верного кадрового решения.

6. Интервьюирование кандидатов – всем кандидатам должна предоставляться одинаковая возможность продемонстрировать свое соответствие вакансии. Задавая каждому респонденту одни и те же базовые вопросы, нужно также использовать «прощупывающие» вопросы, исходя из предыдущих ответов. Второе интервью может также включать вопросы, которые проверяют результаты психометрического теста.

Финальная часть набора нужных людей – это определение ключевых составляющих для роли, основанной на индивидуальности, чертах характера и склонностях. Именно на этом этапе выявляются отличия между хорошими специалистами и выдающимися. Выдающийся руководитель не удовлетворяется вторым местом.

3. Коучинг[7] и развитие сотрудников

Есть опасность, что эта глава станет одним из штампов, клише, поэтому я буду стараться все сводить к одному посылу: вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить. Эта милая поговорка отражает суть всей главы. Как руководитель, вы можете предоставить сотрудникам возможности для развития, но вы не можете учиться и развиваться за них.

Когда мы рассматривали компетентностную модель руководства в главе 1, одним из ключевых моментов было то, что вы можете только ожидать от своих сотрудников, что они будут работать на уровне, соответствующем своей квалификации. Это вытекает из того, что один из очевидных путей, с помощью которого вы можете повысить производительность труда компании, состоит в повышении квалификации ее сотрудников. Не так-то просто обеспечить условия для развития компании. Вы должны вдохновить своих людей на развитие и помогать им советом, поддержкой и руководством на протяжении всего пути.

Необходимо также соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием, таким образом, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этой главе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.

Как люди становятся компетентными?

Определение компетенции, которое я предложил в главе 1, звучит так: «Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки». Нижеследующий рисунок демонстрирует, из каких блоков строится компетенция.

Знание

Фундаментом обучения является знание. Первое, что людям нужно узнать, – это что они делают и как это нужно делать.

Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием, в частности, понять взаимоотношения и взаимозависимости между поставленными задачами. Если люди учатся должным образом, в большинстве случаев полученные знания позволяют сделать хороший старт.

Навыки

Второй уровень повышения квалификации предполагает овладение навыками. В некоторых случаях люди могут уже иметь навыки (например, владеть коммуникационными техниками) в других областях, и тогда можно подыскать им соответствующее применение. В других же случаях, когда человек не имеет никаких навыков, он начинает свое обучение с нуля.

Рис. 4. Как формируется компетенция

Область применения

Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков в ситуациях, которые могут разворачиваться по различным сценариям. В свою очередь, попадание в различные ситуации ведет к углублению знания и приобретению высших квалификационных навыков.

Тот, кто никогда не готовил презентации, прежде всего должен получить инструкции и указания, описывающие ключевые моменты подготовки и представления презентации. Руководство будет включать следующую информацию: как структурировать презентацию, как работать с визуальными средствами, как обеспечить внимание слушателей, соблюсти баланс между визуальными и вербальными средствами, как правильно работать с техниками экспрессии и языком тела. Следующий шаг – применение полученных знаний на практике: идеально, если это будет смоделированная рабочая ситуация или работа в условиях низкого риска. Когда базовый уровень будет освоен, можно переходить к применению навыков в реальных условиях. Благодаря такой схеме обучения сотрудник приобретет дополнительное качество – умение чувствовать настроение аудитории, ставить и реализовывать цели, стимулирующие к действию и размышлениям, поймет, как себя вести в случае сложных вопросов и трудных собеседников.

Тот, кто никогда не готовил презентации, прежде всего должен получить инструкции и указания, описывающие ключевые моменты подготовки и представления презентации. Руководство будет включать следующую информацию: как структурировать презентацию, как работать с визуальными средствами, как обеспечить внимание слушателей, соблюсти баланс между визуальными и вербальными средствами, как правильно работать с техниками экспрессии и языком тела. Следующий шаг – применение полученных знаний на практике: идеально, если это будет смоделированная рабочая ситуация или работа в условиях низкого риска. Когда базовый уровень будет освоен, можно переходить к применению навыков в реальных условиях. Благодаря такой схеме обучения сотрудник приобретет дополнительное качество – умение чувствовать настроение аудитории, ставить и реализовывать цели, стимулирующие к действию и размышлениям, поймет, как себя вести в случае сложных вопросов и трудных собеседников.

Отработка полученных знаний на практике, укрепление новых навыков в реальных рабочих условиях в целом повышает уровень компетенции и формирует уверенность в собственных силах.

Инструменты для приобретения знаний и навыков их применения

Чтобы ответить на вопрос, какой путь достижения целей, связанных с саморазвитием, является лучшим, нужно решить одну задачку.

Изучите следующий список инструментов:

● курсы тренингов;

● коучинг (инструктаж на рабочем месте менеджером, старшим товарищем по команде, техническим экспертом);

● официальная учеба (колледж, университет);

● производственные или профессиональные семинары;

● брифинги (планерки, или рабочие «летучки»);

● процедуры ведения технической документации;

● виртуальное обучение;

● чтение книг и не относящейся к делу литературы;

● командировки в рамках спецпроектов;

● рактика.

Распределите эти инструменты по трем блокам, формирующим компетенцию, по принципу целевого назначения того или иного учебного средства развития. Решая эту задачу, стоит более детально рассмотреть каждый из перечисленных инструментов.

Курсы тренингов

Определяя, что собой представляют курсы тренингов, мы не можем отнести их к области практического применения в реальных условиях, так как они всегда проводятся в автономном режиме (в нерабочее время). Однако тренинги способствуют получению нового знания и развития навыков. «Правильные» тренинги (грамотно разработанные и организованные в нужное время) – актуальный, жизненно важный инструмент, который помогает штатным сотрудникам стать более эффективными и мотивированными. Однако вопрос о том, как преуспеть с помощью тренингов, иногда неправильно истолковывается, поэтому мы еще вернемся к нему в этой главе для прояснения деталей.

Коучинг

Этот учебный инструмент достоин того, чтобы его прославляли и превозносили все руководители. Грамотно использованный, он помогает на каждом уровне формирования компетенции, а главное – способствует созданию достаточного влияния, чтобы гарантировать обучение в правильном направлении. Мы рассмотрим этот вопрос более детально чуть позже.

Официальная учеба

Это средство обучения часто недооценивается, но вы должны помнить, что это – основной гарантированный метод получения знаний. Знание, полученное в университетах или колледжах, не всегда напрямую соотносится с занимаемой должностью и профессиональными обязанностями. По этой причине вы должны рассматривать этот путь как крайне полезный для карьеры людей, находящихся в вашем подчинении, но не обязательный с точки зрения повышения квалификации в соответствии с выполняемыми в текущий момент обязанностями.

Производственные или профессиональные семинары

Этот путь получения знаний также не без своих преимуществ. Непосредственно связан с приобретением знаний и имеет побочный эффект в виде приобретения деловых связей. Знания, полученные на профессиональных семинарах, вероятнее всего, будут более тесно связаны с текущей работой, чем знания, приобретенные в колледже или университете. Для вас как руководителя этот способ повышения квалификации может быть вполне полезен как часть комплекса образовательных средств, за счет которых в вашей команде появится настоящий эксперт, и средство получения знаний вне компании.

Брифинги (планерки)

Брифинги – это эффективный инструмент обучения, но в его основе прежде всего лежит передача знания либо от вас, либо от приглашенного докладчика. Если вы сделаете упор на данный метод с целью повышения общего квалификационного уровня команды в перспективе, вполне возможно, что сотрудники смогут обмениваться опытом так же, как это происходит на тренинге. Плюс – реализация первичного, лежащего в основе всех образовательных мероприятий, намерения улучшить работу компании в перспективе.

Процедуры ведения технической документации

Данный метод, конечно, будет целиком сфокусирован на передаче знаний одному члену команды. Нельзя сказать, что владение подобного рода навыками не относится к полезным целям, но основной целью все равно остается передача знаний.

Виртуальное обучение

Это (сравнительно) новое явление в области развивающих тренингов. Тренинговые компании стремятся использовать обучение через Интернет как один из этапов комплексного образования, а именно – посредством виртуального курса они передают слушателям теоретические знания, а на очных курсах фокусируются на развитии практических навыков. И здесь кроется главная трудность виртуального обучения: оно передает знания широкой аудитории, но они при этом нуждаются в регулярной проверке.

Чтение книг и не относящейся к делу литературы

Как бы мне ни хотелось утверждать обратное, но эта книга, а также все другие, подобные ей, могут служить только компонентом обучения. Как профессиональные семинары и тренинги, учебные пособия и просветительские книги должны стимулировать рождение идей и дискуссии. Тем не менее все это – лишь часть комплекса образовательных методов.

Командировки в рамках спецпроектов

Данный способ получения знаний редко упоминается как инструмент обучения. Он эффективен и доступен в основном для высококвалифицированных, талантливых сотрудников. Я буду рассматривать этот метод ближе к концу данной главы (в подразделе «Быстрый опыт»), но по сути сотрудники с определенным профилирующим опытом (имеющим непосредственное отношение к соответствующему бизнесу), владеющие рядом навыков (которые можно передать другим членам команды), могут быть «переброшены» на другие специфические работы и спецпроекты с целью быстрого обучения. Такого рода командировки предусматривают активную профессиональную практику, таким образом, данный инструмент обучения подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции.

Практика

В данном случае речь идет о практике без куратора, практике, которой нет места в пространстве обучения. Как в случае с командировками и спецпроектами, практика без куратора подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции: знание, навыки и область применения. Однако, если рассматривать данный инструмент в отрыве от нашей темы, маловероятно, что он окажется наиболее эффективным методом профессионального развития. В частности, обучение часто занимает последнее место, поскольку рабочий процесс начинается с практики, то есть области применения, и только потом навыки совершенствуются и знания усваиваются. Правильные ли навыки совершенствуются? Правильное ли знание усваивается? А главное – действительно ли это эффективный метод обучения?

Лучший метод развития персонала – какой он?

Ответ на этот вопрос подведет нас к ключевому моменту раздумий о том, как повысить квалификацию сотрудников в своей команде. Из приведенной выше информации об инструментах обучения становится ясно, что человек может стать компетентным на занимаемой должности с помощью только одного способа – прикладного, то есть практического применения навыков в реальных рабочих ситуациях. Существует несколько источников знания: книги, виртуальное обучение, внутрифирменная документация, производственные семинары, брифинги и официальные учебные заведения. Только один из всех инструментов обучения, стоящий особняком – курсы тренингов, – в состоянии предоставить информационный ресурс, который, кроме всего прочего, также является еще и пространством отработки полученных навыков. Однако единственное место, где человек может стать по-настоящему компетентным, – это работа, идеально, если в компании имеется также возможность инструктажа.